Как повысить эффективность управления персоналом. Часть 1

Автор статьи Julie Freeman — специалист по тренингам и консалтингу, более 15 лет работающий в этих областях. Julie получила степень бакалавра психологии со специализацией «управление персоналом» и степень магистра по технологиям обучения персонала.

В настоящей статье объясняется, почему используемые в настоящее время формальные и неформальные методы управления производительностью и оценки производительности персонала (УПОПП, employee performance management and appraisal, EPMA) отлично работают в теории, но на практике не дают ожидаемых результатов.

Статья разделена на части. В части первой автор идентифицирует источник проблемы и предлагает возможный путь ее устранения — решение, которое по меньшей мере минимизирует негативные последствия. В части второй автор подробно рассказывает о том, как работает предлагаемое им решение. Кроме этого, излагаются различные способы применения предлагаемого решения для удовлетворения различных индивидуальных и корпоративных нужд.

Статус кво

Применяемые в настоящее время методы управления производительностью и оценки производительности персонала (УПОПП) вызывают как у менеджеров, так и подчиненных массу нареканий, провоцируют недовольство и часто весьма негативно сказываются на личностном комфорте тех и других. Независимо от того, на каком показателе базируется конкретный метод оценки — рейтинг, оценка компетенции, достижение тех или иных целей, ключевые показатели производительности, иные стандарты производительности, 360-градусная обратная связь, ранг, сбалансированная оценка — люди сталкиваются с одной и той же проблемой. Все эти методы оценки в теории работают весьма неплохо, но каждый из них в той или иной мере оказывается неприменим на практике. Что ни делай, а получается, что результаты, достигаемые при использовании этих методов, никак не соответствуют ожиданиям людей, будь то менеджеры, подчиненные или организация в целом. Более того — недовольство результатами имеет место даже тогда, когда, казалось бы, применение того или иного метода оценки хорошо налажено, и в компании проводятся специальные курсы по применению этих методов.

Указанная проблема не сводится к одним только формальным методам УПОПП. Многие фирмы поощряют, если не требуют от менеджеров регулярно проводить неформальные беседы со своими подчиненными на тему производительности. Однако, менеджеры редко выполняют эти указания. И более того — в тех случаях, когда менеджеры проводят такие беседы, и сам тон беседы, и ее последствия оказываются далеки от идеала. Даже самые лучшие и талантливые менеджеры признаются, что чувствуют себя на таких беседах весьма неловко, особенно когда им приходится давать оценку производительности сотрудника, и особенно когда эта оценка скорее негативная или недостаточно высокая. Поэтому менеджеры стараются избегать таких ситуаций, а когда это невозможно, склонны искажать фактическую сторону дела.

Аргументы, выдвигаемые в пользу применения формальных и неформальных методов УПОПП, весьма убедительны; при этом, однако, получаемые в настоящее время результаты не отвечают нашим ожиданиям. Сухой остаток — тот факт, что мы никак не можем обеспечить «открытое и честное общение» между начальником и подчиненным, оно остается для нас не более достижимым, чем Святой Грааль для рыцарей Круглого стола. Проблема эта — самая что ни на есть реальная, от нее так или иначе страдает любая наперед взятая компания.

Негативный эффект от наличия этой проблемы трудно измерить количественно, но все мы знаем, по крайней мере интуитивно, что, по всей вероятности, этот эффект достаточно значителен. По моим оценкам, не более 10% всех менеджеров в природе наделены врожденным умением эффективно обсуждать с подчиненными вопросы производительности — независимо от того, используют они формальные или неформальные методы. Стало быть, оставшиеся 90% менеджеров испытывают в этой сфере значительные трудности — и, насколько можно судить, испытывают их независимо от того, учили их специально применению той или иной методики УПОПП или нет.

Оставляя в стороне очевидный вывод о том, что проблема такого масштаба не может не сказываться на производительности каждой отдельной компании в целом, обратим внимание на человеческий уровень, чтобы увидеть, что там издержки на низкий «боевой дух» и общую демотивацию оказываются не менее, а, возможно, и более катастрофическими. Разумеется, дать количественную оценку этим издержкам трудно, но их наличие не может быть подвергнуто сомнению. Неспособность руководства вести себя по отношению к подчиненным в вопросах оценки производительности «честно и открыто», неспособность четко объяснить подчиненным, как именно оно оценивает их деятельность и как эта оценка влияет на их карьерные перспективы, имеет своим прямым следствием возникновение у подчиненных большого числа моральных и этических вопросов, все больше заставляя их сомневаться в том, что их организация считает себя ответственной за их судьбы и заинтересована в их личностном, профессиональном и так далее росте.

Задумайтесь — правильно ли поступает менеджер, если сначала дает вполне формально приемлемую оценку производительности подчиненного с целью избежать неудобной ситуации, а потом, когда ему же приходится разбираться с последствиями недостаточного уровня этой производительности, либо игнорирует подчиненного, либо переводит его на другой, менее значимый фронт работ, либо «повышает» или иным образом устраняет подчиненного из своей сферы ответственности, не объясняя ему, по какой причине все это делается? Хорошо ли, честно ли заставлять подчиненных (понимая под таковыми и менеджеров) гадать, какое мнение о них складывается у начальства и как это мнение может сказаться на их карьере?

И, в конечном счете, можно ли считать организационную стратегию, при которой оценка успешности/неуспешности того или иного сотрудника зависит от случайных вещей, в какой бы то ни было мере хорошей и вообще приемлемой? Умно ли ставить сотрудников в такое положение, когда их продвижение по службе происходит не благодаря доступности честной и ясной информации о том, как и что они делают, но скорее вопреки?

Едва ли не в каждом учебнике по управлению (не исключение и последний бестселлер Маркуса Бекингема и Курта Коффмана «Первым делом нарушь все правила, или Что лучшие менеджеры планеты делают не так, как все» (First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently, by Marcus Buckingham and Curt Coffman, 1999)) черным по белому написано, что для менеджера нет ничего важнее, чем помочь нанятому на работу человеку найти свою уникальную нишу в управляемой менеджером организации — или вне ее, если на то пошло; что если менеджер поступает таким образом, он приносит неоценимую пользу всем. Но в этих же учебниках написано, что все это — задача именно менеджера, а не организации как таковой. И, к несчастью, именно эта неспособность менеджеров сесть и честно и открыто поговорить со своими подчиненными о том, как у них идут дела и что нужно сделать, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал, и не дает им возможности воспользоваться указанным советом. Общение прекращается, не успев начаться.

Источник проблемы

С моей точки зрения, корень проблемы заключается отнюдь не в неспособности менеджеров честно и аккуратно оценивать собственно производительность и потенциал сотрудника.

Проблема заключается в том, что, в большей или меньшей степени, менеджеры не умеют перевести свои знания об этой производительности и потенциале на понятный сотруднику язык, не умеют преобразить это свое знание в полезную для сотрудника информацию, которую этот последний мог бы эффективно использовать — независимо от того, какой именно метод оценки имеется у менеджера в распоряжении.

И проблема эта — фундаментальная, так как успех любого формального или неформального метода УПОПП зависит, в конечном счете, от четкости и важности полученной сотрудником от менеджера информации о своей производительности и от качества, тона и содержания самой личной беседы с менеджером, в рамках которой такая информация и должна передаваться.

Почему эта проблема вообще существует?
Источник проблемы, как кажется, кроется в том методе, которым менеджеры, будучи такими же людьми, как и все остальные, пользуются при составлении своего мнения о сотрудниках. По-моему, это происходит примерно так: при составлении такого мнения о производительности того или иного сотрудника менеджеры инстинктивно анализируют различные объективные и субъективные данные, полученные ими в процессе наблюдения и общения с этим сотрудником за известный период времени в различных контекстах и обстоятельствах.

Под объективными данными я понимаю, естественно, любые результаты работы сотрудника, которые можно измерить количественно и которые при этом можно соотнести с заранее заданными целями или стандартами производительности. Под субъективными данными я понимаю самый широкий круг менее четко определимых факторов, которые поэтому труднее измерить количественно. Эти факторы, т.е., в общем, личные качества и особенности сотрудника, могут быть, в частности, следующие:

• «Отношение» (к чему бы то ни было).
• Ум.
• Инициативность.
• Понимание текущей политической ситуации в обществе.
• Навыки и привычки межличностного общения (насколько человек уверен в себе, насколько ему легко общаться с другими, насколько тактичен он в общении с коллегами, клиентами, высшим руководством компании и т.д.).
• Манера одеваться и следить за собой.
• Способность независимо мыслить и работать.
• Разговорные навыки (способность выражать мысли, убежать в речи устной и письменной).
• Способы, какими сотрудник выходит из таких ситуаций, как конфликты, разногласия, недоразумения.
• Способность делать так, что люди перед лицом других людей чувствуют себя удобно.
• Способность хорошо работать в команде.
• Лидерские качества.

Именно на основе комплексной интерпретации всего этого набора объективных и субъективных данных менеджеры и составляют мнения и суждения об общей производительности сотрудника — т.е. о том, «как у сотрудника идут дела» — и принимают решения на основе этих мнений и суждений. В результате такой комплексной интерпретации менеджер может давать сотруднику такие, например, оценки: «хороший работник», «хорошо умеет вести себя с другими», «политически наивен», «лидером быть не может», «не командный игрок», «слишком раздражителен», «не пользуется доверием подчиненных» и т.д.

На основании таких вот впечатлений менеджер составляет представление о том, в какой роли этот сотрудник лучше всего «впишется» в организацию, а также и о том, какое будущее его ожидает.

Но что представляет из себя такое «впечатление»? Если вы спросите менеджера, что он на самом деле думает о том, как идут дела у такого-то сотрудника (пусть этого воображаемого сотрудника зовут Сэм), он даст вам, скорее всего, примерно такой ответ (при условии, конечно, что ему будет комфортно рассказать вам о том, что он действительно думает):

Сэм — отличный координатор. У него все ходят по струнке, и я всегда могу быть уверен, что он свое дело сделает — у него никогда не бывает задержек с поставками и т.п. Да, он плохо понимает общую картину, но он весьма инициативен, когда дело касается решения различных неожиданных проблем, которые то и дело возникают — возможно, у него это хорошо получается потому, что он уже много лет работает в этой должности и знает нашу лавочку вдоль и поперек. Но с Сэмом та проблема, что как лидер он просто ноль. Понимаете, он из старого поколения менеджеров, и подчиненные его за это недолюбливают. Я думаю, что ему удается достигать нужных результатов по той причине, что он умеет, если надо, хорошенько встряхнуть и напугать своих подчиненных («или делай, как я сказал, или иди вон» — вот его кредо). В разговорах со мной он намекает, что неплохо бы его повысить, но об этом даже и речи быть не может. Нам нужны менеджеры, которые умеют по-человечески работать с людьми, и он — не из этой породы. Добавьте сюда и то, что он просто на дух не выносит перемен; вы бы слышали, с каким цинизмом он отзывается обо всякой новой инициативе…»

На первый взгляд все эти «впечатления» кажутся более или менее четкими и ясными, но если рассмотреть их повнимательнее, выяснится, что они довольно-таки «расплывчаты».

Если у менеджера сложилось о сотруднике расплывчатое, но положительное впечатление, например, «у вас неплохие коммуникативные навыки», то о таком впечатлении ему говорить легко, даже если он не большой мастер вести доверительные беседы. Однако разговор с подчиненным о негативных расплывчатых впечатлениях может стать для обоих собеседников просто пыткой. Например, менеджер говорит подчиненному: «Вам совершенно не доверяют ваши подчиненные», или «как лидер вы полный ноль», или «в понимании политики вы на детсадовском уровне». Даже если у менеджера в самом деле хватает духу заговорить с подчиненным о таких впечатлениях, то в ответ ему подчиненный со всей неизбежностью спросит: «А что вы этим хотите сказать?»

Именно здесь — средоточие всей проблемы. Менеджер не может толком ответить на такой вопрос — сам-то он понимает, что хочет сказать, но в общем случае не умеет выразить это свое понимание, объяснить, обосновать и в конце концов просто передать подчиненному свое мнение без того, чтобы не заронить в его душу беспокойство и чувство отторжения, без того, чтобы не лишить его последних остатков мотивации, без того, чтобы создать в их отношениях болезненного напряжения. И кому же захочется открывать этот ящик Пандоры!

Следствия из наличия указанной проблемы в сфере применяемых в настоящее время методик УПОПП. Если корень проблемы — изначальная неспособность большинства менеджеров честно и эффективно обсуждать с подчиненными вопросы оценки их производительности, то простая организация дискуссионной площадки для такого обсуждения никак не может считаться ее решением. Нижеследующие примеры показывают, как рассматриваемая нами проблема проявляется при использовании наиболее популярных методик УПОПП…

Рейтинговые методики

Возьмем, для примера, менеджера по имени Сэм, о котором мы говорили раньше. Допустим, его начальника зовут Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая имеется на бланке) и проставляет в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все — Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден — нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось.

Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью общий результат на бланке будет средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус кво.

В полном соответствии с этим, никакие улучшения бланка, нацеленные на повышение качества оценки, такие как введение новых категорий оценки, стандартизация процесса, выбор нужной шкалы (пятибалльной или семибалльной), а равно и никакие учебные курсы по его использованию не дают выход из исходного тупика. Несмотря на наличие хитроумно составленных бланков, менеджеры все равно не могут толком объяснить сотруднику, что у него идет не так.

Методики оценки компетенций

У этих методик примерно тот же камень преткновения, что у рейтинговых. Менеджер, который указывает на пробел в той или иной компетенции, скажем, в компетенции «коммуникация», сталкивается все с той же проблемой. Именно, ему нужно быть готовым объяснить подчиненному, что побудило его указать на такой-то пробел в такой-то компетенции и как тот может его заполнить. Определения компетенций, предложенные в методиках, по логике вещей должны помогать менеджерам — в том смысле, что менеджеру не нужно думать, а нужно внимательно читать описание компетенции. Но все эти описания — весьма общего характера. И, следовательно, в итоге менеджер, пользующийся этими описаниями, может, вместо того, чтобы разрешить проблему, еще больше ее усугубить.

Производительность каждого конкретного человека и причины, обусловливающие тот или иной ее уровень, весьма сложная штука, и можно быть наперед уверенными, что никакое описание компетенции не сможет четко описать ни один конкретный случай. Предположим, менеджер может описать поведение сотрудника следующими словами: «излагает, как по полкам раскладывает», или «всякий раз, когда ему кажется, что кто-то высказал ну совершенно идиотскую идею, закатывает глаза и делает страшную рожу». По какой компетенции проводить эти типы поведения и какие баллы по компетенции выставлять сотруднику, который ведет себя таким образом?

Методики 360-градусной обратной связи

В рамках этих методик оценки выставляются анонимно, так что у менеджера нет повода уклоняться от самой дачи оценки. Но здесь проблемой может стать как раз возможность дать оценку, не опасаясь за личные последствия. В рамках этих методик просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация, причем от информантов не требуется никоим образом мотивировать свои оценки или давать прозрачные объяснения. Допустим, я ваш менеджер, и я думаю, что вы не очень-то хорошо работаете в команде; я могу написать такое: «Вам следует повысить качество своей работы в команде, вам следует стать командным игроком». И что с того?

Вся методика базируется на предположении, что сотрудник, получивший кипу анонимных оценок, рассмотрит их все внимательно, со всеми согласится, и, если среди оценок будут негативные, сразу же самостоятельно поймет, как и что ему нужно изменить. Случаи, когда это предположение оказывается верным, исключительно редки. Если я — сотрудник, получивший от менеджера указанное выше сообщение в рамках 360-градусной обратной связи, то нет никакой гарантии, что я четко пойму, что мой анонимный референт хотел сказать обо мне фразой «вам следует стать командным игроком» и что мне нужно сделать, чтобы в самом деле стать им.

360-градусные методики могут быть весьма полезны, когда желательно установить обратную связь с клиентами (и иногда коллегами, если последние обучены структурировать и комментировать свои оценки), но они совершенно неприменимы для отношений «начальник-подчиненный», потому что менеджер никогда не должен иметь возможности оценивать своего подчиненного анонимно. Давать ему такую возможность значит ни много ни мало поощрять трусость; менеджер по определению, по условию, по своему положению начальника над своим подчиненным несет организационную, моральную и этическую обязанность говорить с ним лицом к лицу, объяснять, почему он дал ему ту или иную оценку, и помогать подчиненному понять, что ему нужно сделать, чтобы повысить производительность. Поэтому и эта методика не решает главную проблему — неспособность менеджеров объяснять и мотивировать свои оценки.

Ранговые системы

В рамках ранговой системы менеджер не более чем имеет канал для формирования и передачи количественных эквивалентов своих собственных интуитивных впечатлений о производительности и потенциале сотрудника. На самом деле, субъективные варианты ранговых систем существовали всегда, по той причине, что именно так в действительности менеджеры и оценивают своих подчиненных. Независимо от того, считается ли введение на фирме ранговой системы по своей сути хорошим или плохим событием, результат один — ранги, которые раньше были внутренним и личным делом каждого менеджера, отныне становятся «официальными» и публикуются, поэтому на менеджеров ложится еще более тяжкая обязанность их мотивировать. Кроме того, сотрудники должны научиться понимать, какую оценку их деятельности предполагает тот или иной ранг.

Как и в предыдущих случаях, проблема лежит не в технических деталях применения методики и даже не в способности менеджера объективно определять, к какому рангу отнести сотрудника. Несмотря на то, что обычно менеджеры, если поместить их в «безопасную» среду, умеют объяснить, какие причины побудили их дать тот или иной ранг тому или иному сотруднику, их неспособность найти способ честно и эффективно передать ту же самую информацию конкретному сотруднику никуда не девается и продолжает составлять суть проблемы.

Системы, основанные на оценке достижения поставленных задач.

В том случае, когда сотрудники оцениваются по тому, достигли ли они поставленных целей, рассматриваемая нами проблема проявляется иным образом. Пусть некий менеджер вел некий проект и дал по его завершении следующий отчет:
«Я руководил группой, которой было выдано задание разработать вебсайт нашей компании. Джоан выполняла обязанности графического дизайнера, в ее задачу входило создать такой внешний вид сайта, который бы ясно отражал имидж компании. По завершении проекта было решено, что группа «превзошла все возможные ожидания» и все участники группы были премированы. Поздравляю всех и каждого!»

Но была и другая оценка, менее четкая, о которой никому не рассказали (во всяком случае, о ней не рассказали Джоан):
«Но, с другой стороны, я очень бы хотел, чтобы мне больше никогда не пришлось работать с Джоан, потому что мне кажется, что она совершенно не умеет работать в команде. Она всегда защищала сделанные ей эскизы со всей возможной страстью; она соглашалась принимать критические замечания коллег, но проводила их в жизнь нехотя, и отношение ее ко всему этому было такое: «Я сделаю, как вы говорите, но только вы не думайте, что мне это понравилось». В процессе работы над проектом я так и не сумел найти способ, как с ней общаться на эту тему, но в чем я уверен, так это в том, что больше я этой головной боли иметь не хочу».

Очевидно, что такой оценке просто нет места в рамках целевой методики — если менеджер объявит такую оценку, он смешает все карты. Однако фактическая сторона дела в этом примере такова, что она значительно влияет на общую производительность группы, и поэтому такую оценку весьма важно дать. Даже если наш воображаемый менеджер сумеет каким-то образом поднять эту тему в рамках разговора о блестяще достигнутой цели, он все равно будет чувствовать себя неуверенно — по тем самым причинам, о которых мы уже не раз говорили выше.

Предлагаемое решение

Решение задачи по повышению качества формальной и неформальной оценки производительности лежит не в сфере улучшения технических средств в рамках той или иной методики. Оно состоит, на наш взгляд, в том, чтобы помочь менеджерам преодолеть трудности, с которыми они сталкиваются, пытаясь выразить словами то, что они знают о (реальной) производительности того или иного подчиненного, иначе говоря, помочь им превратить это свое знание в индивидуализированную качественную информацию.

Метод, предлагаемый в настоящей статье, дает менеджерам ясную и логичную схему, в соответствии с которой они могут анализировать и мотивировать как положительные, так и отрицательные элементы своих расплывчатых оценок. Мы также показываем, как менеджер может затем сообщить своему подчиненному эту информацию так, что у сотрудника повышается и уверенность в себе, и самоуважение, и желание работать хорошо.

Предлагаемый метод может быть использован различными путями в зависимости от того, как в конкретной организации смотрят на повышение качества информации о производительности и на повышение качества общения.

1. Метод может быть использован для того, чтобы продемонстрировать менеджерам, как нужно вести беседы со своими подчиненными на тему общей производительности и их потенциала (беседы могут быть формальными или неформальными, добровольными или обязательными) и на тему того, как в действительности они могут вписаться в организацию и каково их потенциальное будущее. Такой подход годится как для всех сотрудников в целом, так и для специфических групп сотрудников, например, стажеров.
2. Метод может быть использован для того, чтобы помочь менеджерам научиться давать оценку своим подчиненным по всем аспектам производительности в процессе их повседневной работы.
3. Метод может быть использован как дополнение к уже используемому формальному методу УПОПП с целью повысить эффективность последнего. В этом случае метод поможет менеджерам повысить уровень уверенности в себе в момент, когда им нужно объяснить сотруднику данную ему оценку, а также позволить улучшить количественные и качественные показатели беседы, в рамках которой производится объявление оценки.
4. Если организация не применяет никакого метода УПОПП, или если организация рассматривает возможность отказа от использования УПОПП или, наоборот, возможность улучшения качества работы этой системы, то самым лучшим применением предлагаемого метода станет его использование в качестве альтернативного метода оценки производительности.

Если соединить в одно целое относительно субъективную беседу на тему «Как у меня (на самом деле) идут дела» с некоторым объективным процессом управления и измерения конкретных результатов, то вы получите сбалансированное решение, потенциал которого, вероятно, больше, чем у какого бы то ни было другого.

Прежде, чем перейти к детальному изложению предлагаемого метода, мне кажется важным уделить некоторое внимание проблеме субъективности в оценке производительности. Вопрос субъективности — дискуссионный. Общее мнение — субъективности следует избегать любой ценой; главный довод — субъективность должна исключаться при оценке по той причине, что субъективные доводы нельзя доказать и что субъективные критерии неприменимы ко всем людям в равной мере. Я отвожу этот довод по следующим причинам:

1. Как мы видели, используемые в настоящее время методики представляют собой не более, чем иллюзию объективности, так как они, хотим мы этого или нет, основаны именно на личных, субъективных впечатлениях менеджеров. Когда же эти методы полностью объективны, как это имеет место быть в отношении целевых систем, они не покрывают ряд неколичественных аспектов производительности, которые могут быть весьма критичны при оценке производительности конкретного сотрудника и часто связаны именно с его индивидуальными особенностями.
2. Если субъективность — такая ужасная штука, почему от менеджеров требуют ее ежедневного использования (ибо неформальные оценки деятельности сотрудников, даваемые вне рамок «согласованной» официальной процедуры, являются субъективными)?
3. Личная оценка менеджером сотрудника является объективной, если менеджер способен обосновать ее на фактах и объяснить ее таким образом, что сотруднику станет ясно, каких именно действий от него требуют.
4. Мы видели, что применяемые в настоящее время методики, которые по идее должны отвечать требованию объективности, не работают на практике.

Помимо этих фактов важно понимать (хотя бы многие и утверждали обратное), что личные, субъективные оценки менеджеров (основанные на объективных данных и субъективных впечатлениях) «весят» гораздо больше, чем какие бы то ни было другие формальные оценки. Это верно по той причине, что между собой менеджеры обмениваются не чем-нибудь, а именно этими субъективными оценками, которые для них являются «истиной» — и при этом известно, что менеджеры обычно доверяют оценке коллег. А это означает, что если другие «люди, принимающие решения», выносят такую же субъективную оценку, или их оказывается возможным убедить в ее «истинности», то именно она, а не какая-то другая вне всякого сомнения окажется решающей в деле определения судьбы данного конкретного сотрудника.

Именно таким образом сотрудников оценивали всегда, и, видимо, именно таким образом их будут оценивать и в будущем. И более того, я выдвину тезис, что единственное зло, с которым мы имеем дело в сложившейся ситуации, это тот факт, что эту оценку в общем случае принято от сотрудника скрывать!

Так почему же наконец не смириться с реальностью и попытаться использовать интуицию менеджера, вместо того, чтобы пытаться ее устранить? Почему нам не попытаться воспользоваться естественным для менеджера способом оценки сотрудников и просто помочь ему научиться эффективно доказывать, структурировать и передавать сотруднику честную и правдивую информацию, особенно ту, что касается проблем с его работой?

И, в конце концов, мы же ежедневно доверяем интуиции менеджеров при принятии решений. За это им и платят такие деньги! Получается, что мы согласны доверять их интуиции во всех ситуациях, кроме оценки сотрудников. Но это просто бессмыслица.

Более того, честная, качественная оценка деятельности необходима сотрудникам как воздух — иначе они не могут полностью реализовать свой потенциал. В отсутствие такой оценки им приходится просто гадать, как же у них на самом деле идут дела. Они понимают, что формальные оценки не говорят всей правды, поэтому они пытаются так или иначе интерпретировать различные намеки со стороны руководства, догадываться о смысле тона и жестов. Но все эти данные весьма сложно интерпретировать точно, и, поскольку еще никто не научился читать мысли, сотрудники просто приходят к выводу, что лучше всего им работать так, как они это делали всегда, ведь у них нет ни малейшего повода поступать иначе. И все же мы хорошо понимаем, что, следуя старой пословице «отсутствие новостей — это самые хорошие новости», мы можем ступить на опасную дорожку, т.к. часто отсутствие новостей означает прямо обратное.

Резюме

Я думаю, что нам следует провести ревизию тех идей, что лежат в основе текущих методов УПОПП. Пришло время разработать совершенно новый подход, фундаментально отличающийся от предыдущих, в рамках которого методы оценки производительности сотрудников, применяемые менеджерами в реальной жизни, не отвергаются, но, напротив, используются самым активным образом.

Автор: Julie Freeman