Ключевые принципы эффективного планирования в бизнесе

Мы продолжаем обсуждение темы планирования и завершаем её в этой статье. В предыдущих статьях мы подробно рассмотрели все этапы разработки годового плана. Мы начали с постановки целей, затем перешли к разработке маркетингового плана, плана продаж, планов производства и логистики. Далее, мы обсудили планы по ресурсам, бюджет движения денежных средств, планы развития бизнеса, инвестиционный бюджет и бюджет движения денежных средств. Каждый из этих этапов планирования был подробно рассмотрен в наших предыдущих статьях.

Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании” >

Сегодня мы подведём итог теме планирования и обсудим, как организовать управление на основе планов. Планирование — это лишь первый шаг к эффективной организации работы компании на следующий год. Часто после создания планов они забываются, что обесценивает всю работу по их разработке. Однако план должен быть инструментом управления на протяжении всего года. Сегодня мы рассмотрим, как использовать этот инструмент.

Прежде всего, напомню, что управление компанией происходит на трёх уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Стратегический уровень охватывает горизонт нескольких лет, тактический — это годовое планирование, а оперативный — это ежедневная работа по управлению бизнес-процессами. В нашем обсуждении мы сосредотачиваемся на тактическом уровне, который является ключевым, связывая стратегическое и оперативное управление. Без него невозможно добиться организованной и целенаправленной деятельности.

Стратегический уровень управления мы уже обсудили ранее, включая разработку стратегии и долгосрочных планов. Связь стратегического уровня с годовым тактическим планированием устанавливается на этапе постановки целей. Сегодня же наша задача — рассмотреть, как работает годовой цикл управления на тактическом уровне.

Этот цикл начинается с разработки плана, этапы которого мы уже обсудили. С началом исполнения плана, с 1 января следующего года, необходимо наладить систему мониторинга и отчётности по его выполнению. Следующий этап — анализ достигнутых результатов, на основе которого принимаются решения о дальнейших действиях. Эти решения могут включать изменения в деятельности компании, перераспределение ресурсов или корректировку самих планов, если что-то не было учтено.

С началом нового года начинается цикл отчётности, обычно с периодичностью в месяц. По итогам первого месяца мы должны получить отчёт о достигнутых результатах. Важно организовать систему учёта и отчётности так, чтобы в первую неделю следующего месяца мы получали информацию за предыдущий. Обычно на это отводится пять рабочих дней. Если отчёт появляется через месяц или полтора после окончания периода, его ценность минимальна. Чтобы получить оперативную отчётность в первые пять дней, необходимо наладить систему оперативного учёта.

В управленческом учёте точность не столь важна, как в бухгалтерском. Здесь предпочтительнее иметь данные, которые на 90% близки к реальности, чем ожидать точности, которая может занять полтора месяца. Поэтому если какие-то данные недоступны, их можно заменить прогнозными значениями. Лучше внести коррективы позже, чем ждать абсолютно точного учёта.

Как только отчётность готова, начинается процедура анализа. Важно рассмотреть результаты прошедшего периода, выяснив, где произошли отклонения, и почему они случились. Каждый руководитель подразделения должен подготовить аналитическую записку, в которой отражены причины отклонений и предложения по улучшению ситуации. Анализ и отчётность должны подводить к принятию решений, направленных на организационные изменения, перераспределение ресурсов или корректировку планов и целевых показателей.

Не стоит бояться корректировать планы и цели. Если текущая ситуация изменилась, и цели стали недостижимыми, необходимо их пересмотреть. Планы должны изменяться так, чтобы они соответствовали реальности и способствовали достижению актуальных целей. Обычно корректировки происходят раз в месяц. Если отчётность появляется в первые пять дней, то ещё 10 дней можно отвести на анализ и выработку решений, чтобы к середине следующего месяца уже иметь скорректированные планы и бюджеты. Это жёсткие рамки, которые сложно соблюдать на начальных этапах планирования, но они необходимы для эффективного управления.

Начинать необходимо с тех возможностей, которые у вас есть на данный момент, и параллельно с этим понимать, что нужно изменить и усовершенствовать, чтобы работать в более оперативном режиме. Быстрая реакция играет ключевую роль в качестве управления. Если вы будете задерживать корректировки и реагировать на события с опозданием на месяц-два-три, это негативно скажется на результатах.

Для обеспечения такой оперативности потребуется более чёткая организация бизнес-процессов и автоматизация. Повышенная оперативность достижима, но для этого уровень организации процессов и автоматизации должен быть выше среднего.

Для успешной реализации планирования и управления на основе планов необходимы определённые регламенты. Во-первых, нужен регламент разработки планов. Если вы уже прошли все этапы годового планирования и накопили опыт, его следует зафиксировать в правилах. В следующем году вы сможете повторить этот процесс, опираясь на записанный порядок действий, документы и шаблоны. Таким образом, регламент годового планирования должен быть разработан, написан и утверждён, а создать его можно в процессе самого цикла планирования.

Во-вторых, необходим регламент предоставления отчётности, анализа и принятия решений, или, как его можно назвать, регламент управления и контроллинга. Этот документ должен описывать порядок предоставления отчётов, последовательность их анализа и принятия решений по корректировке планов. Важно определить, в каком порядке собирается отчётность из различных источников, когда руководители подразделений предоставляют аналитические отчёты, как принимаются решения и фиксируются выводы, как контролируются изменения и вносятся коррективы в планы.

В зависимости от масштаба компании планированием могут заниматься разные подразделения. В зрелых и крупных компаниях обычно создаётся отдел организационного развития, который отвечает за разработку стратегии, мониторинг её выполнения, организацию годового планирования и управление на тактическом уровне. Этот отдел также занимается организацией бизнес-процессов, внедрением процессного подхода, системой качества и управлением проектами развития.

В компаниях поменьше часто функции планирования выполняет финансовый директор, который координирует коллективную работу всех подразделений, участвующих в разработке планов. В этом случае он отвечает за организацию процесса планирования и координацию всех этапов, особенно на этапах, связанных с финансовыми аспектами.

Регламент процесса управления и планирования должен быть утверждённым документом, в котором чётко прописаны сроки выполнения задач и ответственность за них. Использование графиков и диаграмм Ганта поможет всем участникам процесса лучше понимать свои задачи и сроки их выполнения.

Для того чтобы тактический уровень управления эффективно работал, необходимо уделить внимание и оперативному уровню. Как мы обсуждали в предыдущей статье, управление производственными процессами, особенно в тех частях, где присутствуют переменные затраты на материалы, оплату труда и использование различных ресурсов, требует гибкости, а не жёстко установленных лимитов. Здесь важно перейти на оперативный уровень планирования, который охватывает весь производственный цикл — от заказа до выпуска готовой продукции.

Когда мы разрабатываем годовые планы, мы основываемся на прогнозах, предположениях и доступных данных, предполагая, что достигнем определённых объёмов продаж через конкретные каналы и на определённые продуктовые группы. Однако эти предположения всегда имеют элемент неопределённости. Оперативное планирование, напротив, строится на более точных и актуальных данных: поступивших заказах, высоковероятных заказах или на основе проверенных и обоснованных прогнозов.

Таким образом, оперативное планирование продаж, производства и закупок материалов должно базироваться на фактических данных и оперативных прогнозах, которые обладают большей точностью, чем годовые планы. Важно, чтобы оперативный уровень был надёжно отстроен, чтобы оперативное планирование стало неотъемлемой частью вашей работы. Это включает в себя оперативное планирование продаж, производства и закупок, а также соответствующее финансирование.

В этом процессе мы должны руководствоваться не цифрами из годового бюджета, а фактическими заказами и потребностями. Если мы будем ограничены бюджетными цифрами, то можем столкнуться с ситуацией, когда невозможно выполнить заказы клиентов, если объёмы этих заказов превысят ожидаемые.

Выстраивание цикла оперативного управления — это необходимое условие для полноценной работы. Без этого цикла невозможно получить качественную оперативную отчётность по итогам года. Более того, это требует разумного уровня организации процессов и автоматизации. Автоматизация здесь играет ключевую роль, позволяя формировать оперативные планы и принимать решения с необходимым уровнем быстроты и точности.

Таким образом, оперативное управление позволяет оперативно реагировать на изменения и корректировать действия компании в соответствии с текущей ситуацией, что в конечном итоге приводит к более эффективному и гибкому управлению.

Здесь важно отрегламентировать два ключевых процесса. Во-первых, это процесс разработки оперативных планов в соответствии с циклом выпуска продукции. Этот процесс должен быть чётко организован, чтобы обеспечить согласованность всех этапов производства с оперативными планами продаж и закупок.

Во-вторых, необходимо разработать регламент оперативного управления денежными средствами. Это обеспечит чёткий порядок обработки заявок на оплату от подразделений. Финансы — это кровь бизнеса, и данный процесс отвечает за обеспечение движения денежных средств по «кровеносной системе» организации. Когда поступает заявка, финансовая служба должна её проверить: если это постоянные расходы, они оцениваются на основе бюджета движения денежных средств и соответствия лимитам и статьям. Переменные расходы проверяются по оперативному плану — наличие заказов и необходимых объёмов. После прохождения контроля заявка переходит на оплату, с учётом наличия финансовых средств. Здесь формируется платёжный план и календарь, в который включаются ожидаемые платежи. Оплата производится при наличии средств, а инициатор заявки получает информацию о её исполнении и сроках.

Этот процесс необходимо наладить как казначейский процесс исполнения бюджета. Анализ переменных расходов, как уже обсуждалось ранее, должен строиться на сравнении фактических данных с нормативными. Например, сравнивая фактический объём продаж с себестоимостью продукции по нормативам, можно выявить отклонения в себестоимости и понять причины — неправильные нормативы, избыточные затраты на материалы, брак и т.д. В результате можно определить две маржи: нормативную и фактическую, что помогает анализировать переменные затраты.

То же самое относится к платежам: сравнивая фактические расходы с нормативной суммой, можно выявить, где происходят отклонения и теряются деньги из-за ошибок.

Для проектных задач очень эффективен метод освоенного объёма, особенно в строительных проектах. Этот метод позволяет оценивать объём выполненных работ по нормативной стоимости, сопоставляя её с фактическими затратами. Визуализация этих данных на графике позволяет сразу увидеть избыточные затраты или отставание по времени. Такой метод может быть применим не только в строительстве, но и в любых других проектах, позволяя точно определить, где происходят отставания — в сроках, объёмах или затратах.

Также важно использовать резервные статьи, которые мы обсуждали ранее. В бюджеты для постоянных затрат должны быть заложены резервные статьи, которые могут использоваться руководителями подразделений для покрытия непредвиденных расходов. Генеральный директор также должен иметь свою резервную статью. Это позволяет оперативно решать вопросы финансирования, не дожидаясь длительного процесса внесения корректировок в бюджет, что особенно важно в случаях, когда затраты не могут быть отложены.

Завершая тему планирования, хотел бы напомнить несколько ключевых принципов, которые необходимо учитывать для успешного управления.

Во-первых, коллективное участие имеет первостепенное значение. План, созданный в узком кругу, без вовлечения всех ключевых участников, теряет свою ценность. Главное в планировании — это достижение общего согласия среди руководителей относительно целей, способов их достижения и ресурсов, необходимых для реализации. Хороший план — это тот, который был принят и одобрен всеми, и за который каждый готов нести ответственность.

Второе необходимое условие — это наличие нормативной базы. Планирование невозможно без установленных нормативов по всем аспектам деятельности компании. Антон Макаренко однажды сказал: «План — это тонкое кружево норм и отношений.» Это выражение прекрасно передаёт суть планирования: нормативы и взаимоотношения внутри коллектива должны быть чётко определены и согласованы. Это искусство и одновременно технология, которые должны работать в гармонии для достижения наилучших результатов.

Третий важный аспект планирования — это прогнозирование и использование прогнозов. Наблюдение за трендами и анализ внешних факторов, которые влияют на деятельность компании, являются неотъемлемой частью процесса. Чем лучше вы понимаете текущие тенденции и направление их изменений, тем более точными и реалистичными будут ваши планы.

Системный подход — ещё один ключевой принцип. Он предполагает, что ни один показатель в планах не должен существовать сам по себе. Важно понимать, как именно каждый показатель будет достигнут, какие конкретные действия за ним стоят. Цифры в планах должны быть связаны с реальными действиями, которые приведут к их достижению. Только тогда планирование превращается в управляемый процесс, направленный на достижение целей.

И, наконец, анализ рисков. Часто этому аспекту уделяют недостаточное внимание, хотя он чрезвычайно важен. Планы редко выполняются в точности, как были задуманы, и отклонения от намеченных целей зачастую вызваны известными рисками. Поэтому на этапе планирования необходимо задаваться вопросом: что может помешать достижению наших целей? Предусмотрев возможные препятствия и разработав действия по их минимизации, вы значительно повысите качество управления.

Если внедрить эти принципы в практику управления, качество планирования и системный подход в вашей компании достигнут высокого уровня, что, безусловно, положительно скажется на эффективности бизнеса в целом.

Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании” >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев