Ключевые проблемы внедрения внутреннего хозрасчета

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
508
ПРОСМОТРЫ

Настоящий документ посвящен ключевым проблемам внедрения внутреннего хозрасчета.  Документ не является методическим руководством по данному вопросу. В него включены наиболее значимые с практической точки зрения аспекты, ознакомление с которыми позволит избежать характерных ошибок, используя опыт российских компаний.

Внутренний   хозрасчет   и   его   основные характеристики

Внутренний хозрасчет — это система управления бизнесом, при которой подразделениям компании предоставляются широкие возможности самостоятельной экономической деятельности в целях эффективного использования имеющихся ресурсов и получения более высокого результата работы фирмы в целом. По своей сути внутренний хозрасчет представляет собой регулируемые рыночные отношения внутри компании.

Ключевые признаки работающей системы внутреннего хозрасчета:

  • Ресурсы компании распределены между подразделениями, которые распоряжаются ими самостоятельно.
  • Внутреннее перераспределение ресурсов между подразделениями происходит на основе утвержденных тарифов на услуги подразделений, которые начинают действовать по принципу “клиент-поставщик”.
  • Процессы взаимодействия между подразделениями формализованы, и эти правила прозрачны. Для каждого подразделения определены продукты, производимые им в соответствии с интересами компании, описано качество этих продуктов, время и условия их предоставления, а также санкции за нарушение внутренних договоров.
  • Полная свобода руководителей бизнес-направлений при формировании своего бюджета на основе целевых показателей, определенных управляющей компанией.

Все расходы, которые подразделение готово нести, оно определяет самостоятельно.

  • Передача широких полномочий и ответственности с уровня управляющей компании (УК) на уровень руководителей бизнес-направлений.
  • Руководители подразделений мотивированы на достижение финансовых результатов. Оценка деятельности строится не только на операционных показателях, но и на вкладе каждого подразделения в финансовые результаты компании. Руководители понимают конкретные результаты, которые ожидаются от их подразделений.
  • Подразделения и их сотрудники несут материальную ответственность за невыполнение своих обязательств, за нерациональное использование ресурсов.

Основная задача, которую решает внедрение системы внутреннего хозрасчета — это повышение мотивации сотрудников компании, в первую очередь руководителей бизнес- единиц. Как следствие этого решаются такие задачи, как:

  • преодоление хищений и бесхозяйственности,
  • четкое разделение ответственности между подразделениями,
  • повышение активности компании на рынке за счет того, что о результатах заботится не только глава компании, но и руководители подразделений,
  • повышение инновационной активности компании, ориентация на выпуск новых продуктов, услуг,
  • появляются унифицированные показатели эффективности деятельности подразделений, в том числе работающих на внутренний рынок; деятельность компании становится более прозрачной,
  • появляется возможность для обоснованного определения себестоимости и цены продуктов и услуг, предоставляемых на внешнем рынке.

Эффект от внедрения системы внутреннего хозрасчета:

  • снижение издержек за счет усилий всех подразделений компании,
  • повышение оборачиваемости капитала, снижение дебиторской задолженности, снижение запасов,
  • рост прибыли компании,
  • рост рентабельности капитала и стоимости компании.

Основные задачи реализации изменений на предприятии

Внутренний хозрасчет — это методология управления компанией. Как всякая методология, она включает в себя методы, технологии, структуры, процессы, инструменты, знания и опыт специалистов. В состав методологии хозрасчета входят:

  • Методы вовлечения подразделений и сотрудников компании в экономические отношения;
  • Управленческая структура, обеспечивающая эффективное применение методов хозрасчета;
  • Стандарты управленческой деятельности, закрепленные в виде корпоративных регламентов;
  • Процессы, выполняющиеся в соответствии с установленными стандартами;
  • Инструменты автоматизации, поддерживающие выполнение процессов;
  • Специалисты, обладающие необходимыми знаниями и навыками выполнения и совершенствования процессов.

Внедрить внутренний хозрасчет — это значит овладеть всеми составными частями данной методологии. Другими словами, компания должна разработать методы и стандарты, сформировать необходимые структуры, привлечь и обучить специалистов и организовать выполнение процессов.

Цель проекта внедрения хозрасчета — создать регулируемый “внутренний рынок”, на котором предпринимательская активность подразделений обеспечивает повышение общей эффективности компании и достижение ее стратегических целей.

В процессе разработки и внедрения методологии хозрасчета решаются следующие ключевые задачи:

  1. Определение принципов регулирования в условиях хозрасчета.
  1. Структурирование компании с целью адекватного отражения внутренних экономических отношений между подразделениями, выделение центров ответственности и их ролей в системе хозрасчета.
  2. Определение границ хозрасчета.
  1. Определение продуктов для каждого центра ответственности.
  1. Установление методов ценообразования.
  1. Определение принципов использования ресурсов компании.
  1. Определение принципов взаимодействия подразделений в рамках хозрасчета.
  1. Определение принципов планирования в условиях внутреннего хозрасчета.
  1. Разработка системы мотивации.
  1. Подбор и обучение кадров.
  1. Выявление заинтересованных сторон и противников изменений, разработка мероприятий, направленных на снижение рисков сопротивления изменениям.

Рассмотрим применяемые на практике подходы к решению этих задач.

Регулирование в условиях хозрасчета

Внедрение хозрасчета влечет риск потери управляемости компанией, когда подразделения станут действовать разобщенно, добиваясь своих целей вопреки корпоративным интересам. Для исключения этих последствий необходимы тщательно продуманные механизмы регулирования внутреннего рынка. Обычно применяется комплекс мер регулирования, обеспечивающих сбалансированность деятельности подразделений в рамках компании:

1. Лицензирование продуктов и услуг подразделений

Подразделения вправе выпускать на внешнем или внутреннем рынке только утвержденную корпоративным центром номенклатуру продуктов и услуг.

2. Тарифная политика

Цены на продукты и услуги подразделений устанавливаются на основании методик, утвержденных корпоративным центром. Процедуры установления цен строго регламентированы.

3. Условия предоставления ресурсов, находящихся во владении корпоративного центра

Подразделения компании получают в свое распоряжение основные средства, нематериальные активы, находящиеся во владении компании на условиях оплаты по утвержденным тарифам.

4. Процентная политика

Финансовые ресурсы предоставляются подразделениям на платной основе по процентным ставкам, установленным с учетом необходимости обеспечения приемлемой доходности капитала.

5. Условия распределения прибыли

Прибыль подразделений принадлежит компании. По итогам отчетного периода она изымается, при этом установленная доля прибыли образует премиальный фонд подразделения. В некоторых случаях часть прибыли остается в распоряжении подразделения и используется для его развития.

6. Система вознаграждения

Вознаграждение руководителей подразделений непосредственно связывается с достижением определенных финансовых результатов. Внутри подразделения сотрудники премия сотрудников зависит от операционных показателей, находящихся в их сфере ответственности. Принципы оплаты устанавливаются на корпоративном уровне.

7. Централизация инвестиционной деятельности

Прибыль подразделений аккумулируется корпоративным центром и направляется на развитие бизнеса в соответствии с инвестиционными приоритетами компании. Подразделения конкурируют между собой за инвестиционные ресурсы, предлагая обоснованные проекты развития.

8. Централизация управления финансами

Денежными средствами управляет казначейство компании. Отдельные полномочия могут делегироваться территориально удаленным бизнес-единицам на условиях подотчетности и прозрачности их финансовых потоков.

9. Бюджетное управление

Планирование и контроль финансовых показателей обеспечиваются с помощью единой системы бюджетов. Система бюджетирования позволяет вести экономический анализ деятельности компании и подразделений с целью своевременного принятия мер по ее регулированию.

10. Корпоративная политика управления персоналом

На корпоративном уровне управления определяются требования к руководителям подразделений, работающих на принципах хозрасчета, осуществляется подбор и обучение специалистов, кадровые перемещения, связанные с результатами их работы.

11. Корпоративная стратегия

Корпоративный центр отвечает за выработку и реализацию стратегии, которая согласована с бизнес-единицами, понятна руководителям и сотрудникам. Жизнеспособная стратегия является важным инструментом интеграции компании, консолидирующим индивидуальные и групповые интересы в корпоративные цели.

Структурирование компании

Правильное структурирование компании имеет исключительное значение для постановки системы хозрасчета. Исходным пунктом для формирования структуры является четкая сегментация клиентов компании, правильное определение ее продуктов и услуг, представленных на внешнем рынке. На этой основе выделяются основные процессы, формирующие ценность, создаваемую бизнесом для клиента. Далее, определяются вспомогательные процессы и процессы управления, обеспечивающие выполнение основных процессов. После этого определяются центры ответственности, обеспечивающие выполнение процессов. Таким образом, формируется функциональная структура бизнеса, отражающая функциональные взаимоотношения центров ответственности. На этом этапе четко выделяются “внутренние клиенты” и “внутренние поставщики”, взаимодействующие в ходе выполнения основных или вспомогательных процессов.

На следующем этапе разрабатывается финансовая структура бизнеса, отражающая принципы распределения ответственности за достижение целевых финансовых показателей компании. Основными элементами структуры являются центры финансовой ответственности, отвечающие на определенные группы затрат, доходов, показатели прибыли или возврат инвестиций.

Завершающим этапом структурирования компании становится оптимизация существующей организационной структуры, которая приводится в соответствие с функциональной и финансовой структурой.

Существенным моментом в этом процессе является то, что функциональная структура является отражением логики процессов компании, а финансовая структура отражает экономические отношения между центрами ответственности. Важно, чтобы организационная структура отражала эти реалии. В противном случае построение хозрасчетных взаимоотношений становится затруднительным или невозможным.

Границы хозрасчета

При внедрении хозрасчета важно соотносить значимость результата с затратами на его получение. Серьезные затраты связаны с внедрением хозрасчетных отношений. Значительны также транзакционные издержки, возникающие в ходе эксплуатации системы. Они связаны с необходимостью ведения дополнительного внутреннего учета и документооборота во взаимоотношениях подразделений.

Другим фактором, который необходимо учитывать при установлении границ внедрения хозрасчета, является готовность подразделений (прежде всего, их руководителей), овладеть новыми методами работы.

Прагматичный подход предполагает выбор приоритетных центров ответственности для внедрения хозрасчета на начальных этапах. Приоритеты определяются двумя основными факторами:

  • Значимость центра ответственности в цепочке формирования стоимости;
  • Готовность и заинтересованность руководителя подразделения и его команды.

По мере достижения успехов, границы хозрасчетных отношений должны расширяться.

Вместе с тем, распространение хозрасчета на подразделения, вклад которых в стоимость конечного продукта незначителен, представляется небесспорным. Излишнее усложнение взаимоотношений с такими подразделениями может стать препятствием для повышения эффективности ключевых процессов компании.

Внутренние продукты

Состав  внутренних  продуктов  определяется  в  ходе  анализа  процессов  компании (см. раздел    “Структурирование    компании”)    и    выявления    “внутренних    клиентов”   и “внутренних поставщиков”. При этом важно правильно определить продукты, которые производит подразделение. В состав описания продукта должна входить не только внешняя форма продукта, но также качество, время предоставления и другие, значимые для потребителя характеристики. Неверное определение продукта может нанести вред взаимоотношениям подразделений и осложнить выполнение ключевых процессов компании. Если, например, некоторое подразделение оказывает другим определенные консультационные услуги, то важно определить временные параметры услуг. Если такие услуги должны оказываться в момент обращения клиента, то их смысл состоит в предоставлении оперативного обслуживания по запросу. Это значит, что заказчик фактически приобретает консультационное сопровождение, и должен оплачивать не только время фактического обращения к консультанту, но и время, в течение которого исполнитель обеспечивает постоянную готовность к консультированию клиента. Определение услуги, как видно из данного примера, оказывает непосредственное влияние на принципы построения взаимоотношений клиента и поставщика, а также на методику расчета себестоимости и внутренних тарифов.

В целом, в связи с формированием набора внутренних продуктов необходимо решить следующие задачи:

  • классификация номенклатуры внутренних продуктов, необходимая для постановки учета и планирования деятельности компании;
  • определение состава продуктов, выпускаемых каждым внутренним поставщиком;
  • определение характеристик каждого  продукта,  включая  качество,  время  и  др., с учетом ценности, которую несет продукт потребителю.

Решение этих задач позволит определить продуктовую структуру внутреннего рынка.

Внутреннее ценообразование

Трансфертные цены — цены, действующие в трансфертных операциях, то есть, цены на товары, передаваемые одним подразделением компании другому, или услуги, оказываемые одним подразделением компании другому.

Трансфертное ценообразование служит основой для расчетов между центрами финансовой ответственности, когда одно подразделение выставляет счет другому подразделению.

Система трансфертного ценообразования обеспечивает достижение следующих целей:

  1. Предоставление информации для принятия обоснованных экономических решений. Внутренние тарифы позволяют сравнивать экономическую эффективность внутренних поставщиков товаров и услуг с аналогичными производителями на рынке. Это служит основой для поиска возможностей повышения внутренней эффективности или выбора альтернативных поставщиков на рынке.
  2. Предоставление информации для оценки экономических показателей деятельности подразделений компании. Внутренние тарифы обеспечивают возможность более точного определения себестоимости продукции и услуг внутренних поставщиков и расчета показателей прибыли производственных и обслуживающих подразделений. При этом создаются условия для экономической оценки деятельности руководителей подразделений.
  3. Создание механизмов децентрализации управления, повышение самостоятельности подразделений компании.
  4. Повышение качества услуг, предоставляемых внутренними поставщиками. Предоставление внутренних услуг на платной основе способствует установлению стандартов внутреннего обслуживания и повышению его качества.

Известны следующие основные методы определения внутренних тарифов:

  • Трансфертные цены на основе рыночных цен;
  • Трансфертные цены на основе затрат;
  • Трансфертные цены на основе прибыли;
  • Трансфертные цены на основе переговоров.

Метод установления тарифов на основе рыночных цен является наиболее приемлемым в тех случаях, когда на рынке имеются аналоги продуктов или услуг внутренних поставщиков. При этом необходимо выполнение следующих условий:

  • Продукция или услуги, предлагаемые на рынке, являются однородными, их характеристики не имеют существенных отличий;
  • На рынке существует конкуренция между поставщиками данной продукции или услуг;
  • Поставщики и покупатели не могут влиять на рыночные цены.

В случае применения данного метода трансфертная цена устанавливается равной цене продукции или услуг определенного поставщика или средней цене определенной группы поставщиков за вычетом скидки, учитывающей преимущества коммерческой деятельности внутреннего поставщика перед компанией, работающей на рынке.

При расчете скидки рыночный тариф может быть понижен на величину расходов на маркетинг, сбыт, логистику и других, которые фактически не несет внутренний поставщик компании (см. Рис. 1). Величина этих расходов определяется на основании экспертной оценки.

Рыночная цена

Внутренний тариф

Скидка

Рис. 1. Тарифы на основе рыночных цен.

Этот метод наиболее справедлив, но связан с большим количеством ограничений и трудностей. Во-первых, необходимо наличие конкурентного рынка для внутреннего продукта. Во-вторых, для использования данного метода необходим постоянный мониторинг среднерыночных цен независимыми экспертами.

Трансфертные цены на основе затрат устанавливаются таким образом, чтобы при плановом объеме выпуска продукции или услуг внутреннего поставщика, получаемая выручка покрывала все его затраты и обеспечивала формирование прибыли, достаточной для стимулирования персонала и развития данного подразделения (см. Рис. 2).

Ценообразование на основе затрат используется, когда внешний рынок для промежуточного продукта либо не существует, либо является несовершенным.

Внутренний тариф

Затраты

Норма прибыли

Рис. 2. Тарифы на основе себестоимости.

Можно выделить несколько методов, основанных на затратах:

  • Трансфертные цены на основе маржинальных затрат.

Под маржинальными затратами понимаются, как правило, краткосрочные переменные затраты. Однако при этом предприятие, поставляющее продукцию по маржинальным затратам, работает с отрицательным финансовым результатом, равным постоянным расходам. Это негативно сказывается на мотивации сотрудников предприятия. Поэтому на практике этот способ применяется крайне редко.

  • Трансфертные цены на основе полных затрат.

Ценообразование на основе полных затрат используется в тех же случаях, что и предыдущий метод, за тем лишь исключением, что в цену включается надбавка, компенсирующая постоянные расходы. Надбавка на покрытие постоянных затрат должна зависеть от объема реализуемой продукции.

  • Трансфертные цены на основе подхода “затраты плюс”.

Отличается от предыдущего метода тем, что в цену закладывается надбавка на прибыль, т. е. подразделение работает с заранее определенной рентабельностью. Базой для начисления надбавки могут служить переменные или полные затраты.

  • Трансфертные цены на основе маржинальных затрат плюс постоянная фиксированная надбавка.

Данный метод предполагает передачу продукции подразделению-потребителю по маржинальным затратам и выплату последним подразделению-производителю фиксированной надбавки.

Тарифы на основе прибыли устанавливаются таким образом, чтобы в тарифы каждой бизнес-единицы, участвующей в формировании стоимости конечного продукта, входила себестоимость, формируемая бизнес-единицей, и доля отнесенной на нее прибыли (см. Рис. 3).

Цена продукции компании

Себестоимость

Прибыль

Себестоимость 2

Внутренний тариф 1

Внутренний тариф 2

Рис. 3. Тарифы на основе прибыли.

Для того, чтобы определить, на какую часть прибыли может претендовать то или иное подразделение, могут использоваться различные базы распределения прибыли, например, затраты подразделения или договорные «доли участия в прибыли».

Метод установления тарифов на основе переговоров может применяться в компании при наличии следующих условий:

  • Отсутствие совершенного рынка на продукцию или услуги, производимые внутренним поставщиком (нет прямых аналогов, большое разнообразие цен, трудности выбора поставщиков, способных обеспечить приемлемое качество);
  • Подразделениям компании, потребляющим продукцию или услуги внутренних поставщиков, предоставлена возможность самостоятельного выбора между внутренними и внешними поставщиками.

В случае применения данного метода ценообразования, соглашение о внутренних тарифах вырабатывается в ходе переговоров между руководителями подразделений, производящих и потребляющих продукцию или услуги, на которые устанавливаются цены (см. Рис. 4). В ходе переговоров используются данные о себестоимости продукции или услуг, затратах подразделений, ценах на аналогичную продукцию или услуги на рынке.

Внутренний тариф

Как договорились …

Рис. 4. Тарифы на основе переговоров.

 Для построения эффективной системы внутреннего ценообразования целесообразно руководствоваться следующими принципами.

  • Стабильность тарифов. Тарифная политика не должна меняться в пределах одного горизонта планирования.
  • Прозрачность методики расчета и процедур установления тарифов. Все аспекты тарифной политики и регламенты процессов должны быть понятны заинтересованным сторонам.
  • Справедливость тарифов. Методика расчета и правила установления тарифов должны быть согласованы заинтересованными сторонами.
  • Необходимость постоянного совершенствования внутренних тарифов. Процессы установления и изменения тарифов должны включать обратную связь, корректирующую недостатки существующего ценообразования, и выработку мер по совершенствованию системы.
  • Сравнение с рынком. Необходимо, по возможности, сравнивать внутренние цены с ценами на внешнем рынке.

Для разрешения возникающих внутренних конфликтов по расчету стоимости услуг целесообразно создать внутреннюю арбитражную комиссию. В функции внутренней арбитражной комиссии может входить также перераспределение затрат и доходов между подразделениями с учетом ответственности за их возникновение, целью которого является реальная оценка вклада подразделений в конечные финансовые результаты компании.

Конфликтные ситуации могут возникнуть в тех случаях, когда рост затрат какого-либо подразделения вызван изменением стоимости другого, связанного с ним, центра затрат. Основными источниками подобных коллизий могут стать:

  1. Технологическая взаимозависимость различных подразделений в едином технологическом и финансовом цикле компании. Например, если возросла себестоимость поставщика внутренних услуг, то, соответственно, повышается себестоимость внутреннего потребителя услуг.
  2. Влияние факторов внешней среды (поставщики, подрядчики, прочие контрагенты компании). Например, поставщик не выполнил контрактные обязательства.
  3. Управленческие решения, оказывающие влияние на экономические показатели деятельности подразделений.

Таким образом, арбитражная комиссия должна рассматривать следующие спорные ситуации:

  • Претензии подразделений предприятия к смежным по технологической цепочке подразделениям по вопросам превышения запланированной себестоимости или нарушения запланированного графика поставок.
  • Претензии подразделений к корпоративному центру в связи с решениями, вызвавшими не предусмотренные ими ранее затраты;
  • Ходатайства подразделений о корректировке цен в связи с непредвиденными изменениями ситуации на внешнем рынке.

Использование ресурсов

В состав ресурсов, которые компания предоставляет подразделениям, действующим в условиях хозрасчета, входят:

  • Основные средства и нематериальные активы;
  • Денежные средства для обеспечения текущей деятельности (оборотный капитал);
  • Инвестиционные ресурсы для развития;
  • Услуги обслуживающих подразделений компании.

Основные принципы использования ресурсов:

  • Все ресурсы принадлежат корпоративному центру. В некоторых случаях допускается наличие у бизнес-единиц ограниченного набора собственных активов, не имеющих большой значимости для корпоративного центра, а также наделение бизнес-единиц правом самостоятельно использовать часть прибыли на инвестиционные цели.
  • Все ресурсы распределены между подразделениями, которые распоряжаются ими самостоятельно. Ресурсы, в которых не нуждается ни одно подразделение, должны быть проданы.
  • Ресурсы предоставляются подразделениям на платной основе.
  • Неравномерно востребованные ресурсы должны в свободное от обслуживания внутренних подразделений время использоваться на внешнем рынке.

Последнее положение означает фактически, что подразделения компании вынуждены конкурировать за ресурсы с субъектами внешнего рынка. Это распространяется как на активы компании, так и услуги внутренних поставщиков.

Возможность предоставлять услуги не только внутренним клиентам, но и внешним, позволяет определить требуемый уровень качества и стоимость услуги для компании. Например, подразделения компании BMW обязаны отдавать на аутсорсинг не менее 30% своих услуг на рынок, в том числе и конкурентам.

Для преодоления центробежных сил необходимо, во-первых, регламентировать внутренние взаимоотношения так, чтобы услуги в определенном, согласованном объеме оказывались внутренним клиентам, во-вторых, развивать в компании только те услуги, которые соответствуют ее стратегии.

Нередко стратегия развития компании, предусматривает такое развитие хозрасчетных отношений, при котором подразделения проходят путь от внутреннего аутсорсинга к внешнему.

Следует обратить внимание на то, что повышение свободы бизнес-единиц усложняет управление инвестиционными проектами, пронизывающими несколько подразделений, если не предусмотрены меры мотивации подразделений к участию в инвестиционной деятельности. В инвестиционных проектах заказчиком выступает корпоративный центр. Исполнителями могут выступать различные подразделения компании, для которых участие в корпоративном проекте должно рассматриваться как операционная деятельность, выполняемая на условиях, аналогичных тем, на которых они обслуживают внешних и внутренних клиентов.

Взаимодействие подразделений

Перенос принципов взаимоотношений на внешнем рынке внутрь компании приводит к появлению таких понятий, как “внутренний продавец” и “внутренний покупатель”.

Каждая из этих ролей должна обладать определенными качествами, которые присущи внешнему рынку. Например, каждое подразделение должно уметь покупать услуги внутреннего аутсорсингового ИТ-отдела, разбираться во всем спектре продуктов этого отдела. Это может привести к созданию специальных служб внутри каждой бизнес- единицы, что приведет к удорожанию внутренних отношений. Другое решение этой проблемы – обучение внутренних поставщиков общению на языке внутреннего клиента, без использования профессиональной терминологии. Для этого необходимо четко и ясно описать продукты подразделений и создать внутри каждого подразделения свой Desk Service для сбора и учета заказов. Это должно привести к созданию внутреннего клиент ориентированного рынка, при котором оценку работы продавца должен проводить покупатель, и в зависимости от этой оценки должна осуществляться оплата за услуги.

Для снижения риска возникновения внутренних конфликтов в оценке деятельности подразделений, услуги должны быть максимально четко формализованы:

  • подробно описан состав услуги,
  • определено качество ее предоставления,
  • рассмотрены все возможные условия ее выполнения,
  • рассчитана стоимость услуг,
  • введены штрафные санкции за не выполнение условий.

Например, для ИТ-подразделений существует подробно проработанное типовое соглашение об уровне обслуживания SLA (Service Level Agreement). SLA предполагает повышенную ответственность поставщика услуг, дисциплинирует его. В какой-то степени это дисциплинирует и заказчика — поскольку заключению соглашения предшествуют этап анализа требований к уровню сервиса. Требования надо четко сформулировать, потому что в противном случае заказчик просто ожидает, что ему “решат все проблемы”, без каких-либо определенных договоренностей, что приводит к существенным неприятностям в процессе предоставления услуг.

На практике нереально предусмотреть все возможные условия предоставления услуги, поэтому остается почва для неоднозначной трактовки отдельных аспектов взаимоотношений. Конфликты между подразделениями рассматривает внутренняя арбитражная комиссия.

Неизбежное зло при формализации взаимоотношений подразделений — это резкий рост документооборота в компании.

Негативными последствиями неудовлетворительного решения проблемы построения эффективных взаимоотношений между подразделениями могут стать:

  • Исчезновение синергии в работе различных подразделений.

Станет возможным принятия решений, выгодных для конкретного подразделения, но не предприятия в целом;

  • Нерациональное использование ресурсов компании.

Каждое подразделение стремится иметь”все свое”, поскольку получить ресурсы на внутреннем рынке сложно.

  • Дублирование функций, рост издержек.

Подразделения, не полагаясь на внутренних поставщиков, создают собственные службы, обеспечивающие их деятельность.

Предотвращение негативного эффекта обеспечивается введением обратной связи в механизмы внутренних взаимоотношений. Внутренний клиент должен иметь возможности воздействия на поставщика, непосредственно влиять на показатели его деятельности и уровень благосостояния.

Вместе с тем, необходимо принимать во внимание, что невозможно формализовать все аспекты внутренних взаимоотношений. Многое определяет корпоративная культура, формирование которой должно рассматриваться как одна из приоритетных задач.

Планирование

 Планирование играет исключительно важную роль в механизмах хозрасчета, обеспечивая сбалансированность деятельности подразделений и компании в целом.

Выделяются следующие уровни планирования:

  • стратегический,
  • тактический,
  • оперативный.

В правильно отрегулированной компании в выработке стратегии и долгосрочных планов принимает участие не только высшее руководство, но и бизнес-единицы. На этом уровне планирования в компании разрабатывается план на долгосрочную перспективу, определяются цели и целевые показатели компании и бизнес-единиц.

На тактическом уровне подразделения, получив целеуказания, должны иметь большую самостоятельность в разработке планов, опираясь на имеющиеся у них ресурсы. Однако, учитывая этот факт, необходимо на этапе планирования согласовать их деятельность.  На этом уровне центральное место занимает бюджетное управление, которое обеспечивает решение следующих основных задач в системе корпоративного управления:

  • установление непосредственной связи целевых стратегических показателей со среднесрочными планами, направленными на их достижение;
  • распределение ответственности за финансовый результат по структуре компании;
  • согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета);
  • установление соответствия между планами и фактическими результатами; оперативный контроль текущих результатов и отклонений, выявление причин отклонений и обеспечение руководства объективной информацией для принятия решений;
  • получение консолидированной финансовой отчетности о результатах деятельности компании, как планируемых, так и фактически достигнутых;
  • оценка и сравнение результатов в разрезе направлений бизнеса, видов деятельности, подразделений, продуктов.

При планировании необходимо четко разделять инвестиционную и операционную составляющие в деятельности структурных единиц. В противном случае, распыляется эффективность инвестиционного управления. Необходимо кроме показателей, оценивающих оперативную деятельность, использовать показатели оценки эффективности инвестиционной деятельности.

Составленные различными подразделениями планы должны быть согласованы между собой, непротиворечивы и выполнимы.

На оперативном уровне подразделения должны иметь полную самостоятельность для исполнения сформированных бюджетов.

Стоит особо остановиться на планировании инвестиционных проектов, пронизывающих несколько подразделений компании, образующих матрицу. Такая задача весьма актуальна  для  инновационных   организаций:   софтверных   компаний,   банков   и   т.п. В регулярной деятельности бывает сложно отделить операционные затраты от инвестиционных, выделить деятельность, направленную на развитие, в отдельный венчурный центр. Это особенно ярко проявляется на начальном этапе реализации таких проектов. Назначенный менеджер проекта должен отвлекать сотрудников разных подразделений от оперативной работы. При этом важен хорошо отлаженный механизм учета рабочего времени сотрудников для четкого определения источников оплаты такого труда.

При высоком уровне развития бизнес-процессов в организации, кроме описанного выше планирования по подразделениям, возможно и планирование по процессам (Active Base Budgeting). Спецификой такой системы планирования является необходимость создания устойчивой нормированной системы оценки бизнес-процессов, которую из-за нестабильности российского рынка для большинства компаний очень сложно сформировать. Для быстрой реакции на изменения внешнего рынка надежнее использовать планирование по центрам ответственности, когда каждый участник внутреннего рынка может быстро приспособиться под изменившиеся условия внешнего рынка.

Ведрение Active Base Budgeting напрямую связано с эволюцией организационной структуры. Любой бизнес обычно начинается с функциональной структуры. Компания делится на подразделения — отделы продаж, маркетинга, снабжения, производство и т.п. Такая структура управляема при небольших масштабах бизнеса. С ростом компании возникают проекты, в реализации которых принимают участие все функциональные подразделения. Это ведет к переходу компании на матричную структуру, при которой кроме управления по функциям вводится управление по проектам, постепенно вырастающим в самостоятельные направления деятельности. В дальнейшем направления начинают выделяться в самостоятельные бизнес-единицы, формируется дивизиональная организационная структура. На практике достаточно крупная компания сочетает различные типы организационных структур.

Мотивация

Система внутреннего хозрасчета может достигать своих целей только при том условии, что включенным в нее людям обеспечена возможность достижения их личных целей. В более широком аспекте, личные цели сотрудников не должны противоречить целям компании.

Поэтому исключительное значение для внедрения и успешного функционирования системы внутреннего хозрасчета имеет создание эффективных механизмов материального стимулирования.

Вознаграждение руководителей подразделений определяется в зависимости от достижения целевых показателей. Особо следует учитывать, сколько бизнес-единица заработала свыше требуемой в компании базовой ставки. В данном случае возможно использование регрессивной шкалы (см. Таблица № 1).  Использование именного этого типа шкалы объясняется необходимостью обеспечить превышение производительности труда над темпами оплаты.

Таблица № 1 

Показатель Премия от достижения показателей
Прибыль на рынке Доля чистой прибыли
25 % 20 %
40 % 25 %
55 % 27 %
15 % 5 %
>5% 0 %
>3 % Подразделение уплачивает штраф

Вознаграждение сотрудников бизнес-единиц должно зависеть от двух основных факторов: (1) прибыль подразделения, от величины которой зависит размер премиального фонда бизнес-единицы; (2) операционные показатели деятельности каждого сотрудника. Учет этих факторов обеспечивает направленность на достижение индивидуального и командного результатов.

При установлении соотношения между фиксированной и переменной частями вознаграждения следует придерживаться принципа, при котором в соответствии с увеличением полномочий и ответственности за конечный результат уменьшается доля фиксированной части заработка.

Следует отметить, что нередко проблему мотивации персонала сводят к материальному стимулированию. На самом деле, известно, что главным стимулом, побуждающим человека плодотворно трудиться, является осознание значимости выполняемой им работы. В отсутствие такого отношения к работе оплата труда воспринимается как нечто не связанное с результатами труда и не выполняет стимулирующего назначения.

Понимание сотрудниками значимости их участка ответственности формируется с помощью комплекса средств, включающего широкое участие коллектива в выработке и осмыслении стратегии компании, определение ясных критериев оценки результатов деятельности, моральное поощрение, обучение, обеспечение возможностей личного развития, вовлечение в процессы выработки решений, оказывающих влияние на деятельность сотрудника.

С этой точки зрения, внедрение хозрасчета само по себе является механизмом стимулирования руководителей подразделений и сотрудников, поскольку введение хозрасчетных отношений предполагает наделение людей значительными полномочиями и ответственностью.

Подбор и обучение кадров

Хозрасчет предполагает проявление предпринимательской активности и инициативы руководителей подразделений, которые должны искать возможности повышения эффективности в условиях внутреннего рынка.

Как правило, руководители подразделений — хорошие специалисты в своей области, но не каждый из них готов взять на себя роль предпринимателя. Таким образом, дефицит качественных руководителей среднего звена усугубляется дополнительными требованиями к ним. Многие хорошие исполнители оказываются неспособными адаптироваться к рыночным условиям.

Кадровая проблема является одной из наиболее острых при внедрении хозрасчета. Некоторые подходы к ее решению:

  • Для превращения клерков и инженеров в предпринимателей необходимо проводить обучение, стимулировать их развитие, поощрять достижения, распространять лучшую практику.
  • К высококвалифицированному, ценному для компании руководителю подразделения, не готовому к работе в рыночных условиях, может быть назначен заместитель – “рыночник”, способный взять на себя управление экономикой подразделения.
  • Для более мягкого вхождения во внутренний рынок на начальном этапе рекомендуется ввести договорные отношения без экономической оценки.
  • Компания должна стремиться стать привлекательной, конкурентоспособной на рынке труда, чтобы иметь возможность привлекать лучших специалистов.

Следует отметить, что оборачиваемость персонала при внедрении хозрасчета может колебаться от 20% до 50%. Уходят как лишние люди в компании, так и полезные, которые не смогли приспособиться к новым условиям.

Снижение рисков сопротивления изменениям

Причины сопротивления внедрению хозрасчета:

  • Собственники:
  1. Не хотят прозрачности, ясных формальных взаимоотношений между собой.
  2. Не готовы к значительным инвестициям в долгосрочный проект внедрения.
  3. Большой процент неудачных проектов внедрения.
  4. Отсутствие долгосрочного видения бизнеса.
  • Руководители высшего уровня:
  1. Боятся делегировать полномочия.
  2. Возрастает риск потери управляемости.
  3. Не хотят допускать подчиненных к финансам.
  4. Не верят, что подчиненные могут действовать самостоятельно.
  • Руководители среднего звена:
  1. Не чувствуют уверенности.
  2. Не хватает знаний и опыта.
  3. Не верят,    что     высшее     руководство     реально     готово     делегировать полномочия.
  • Сотрудники:
  1. Избегают лишней работы, боятся увеличения ответственности за свои действия.
  2. Не ждут от изменений ничего хорошего.
  3. Опасаются проявления своей некомпетентности и потери работы.
  4. Обыкновенный страх перед нововведениями, консерватизм.
  5. Боятся утратить свою «незаменимость».
  6. Не готовы к увеличению нагрузки во время внедрения системы.

Следует учитывать, что сопротивление персонала пропорционально квадрату важности изменений.

Условия успешного внедрения внутреннего хозрасчета:

  • Четкое определение целей внедрения хозрасчета и их связей со стратегическими целями компании.
  • Необходимо в течение всего проекта управлять его целями; своевременно их корректировать и даже существенно менять.
  • Осознание собственниками важности внедрения внутреннего хозрасчета для сохранения бизнеса и снижения рисков потери своих денег, и принятие на себя роли проводника изменений.
  • Единство позиций собственников бизнеса и топ-менеджеров компании в течение всего проекта внедрения.
  • Решительная поддержка проекта собственниками и высшим руководством компании, не подразумевающая двойных трактовок.
  • Структурная перестройка бизнеса для более полного соответствия характеристикам системы управления на основе внутреннего хозрасчета.
  • Необходимо уделить особое внимание предварительной оценке окупаемости проекта.
  • Для получения ожидаемых результатов в определенное время необходимо использовать стандартные технологии управления проектами.
  • Правильная оценка и своевременное обеспечение проекта всеми необходимыми ресурсами (в основном это люди и деньги).
  • Важно четко определить часть рабочего времени людей, занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением хозрасчета.
  • Внедрять систему внутреннего хозрасчета по уровням управления компании: сначала на уровне бизнес-единиц, потом на уровне подразделений бизнес-единиц, и затем на уровне сотрудников.
  • При разработке трансфертных цен необходимо придерживаться принципа прозрачности для всех.
  • Руководителям среднего звена необходимо объяснить преимущества новой системы управления бизнесом, их возможность зарабатывать существенно больше, в идеальном случае – неограниченно много.
  • Система мотивации подразделений должна соответствовать принципам внутреннего ценообразования. Это необходимо для мягкого принятия подразделениями такой системы, для предотвращения конфликтов между тарифами и целевыми показателями бизнес-единиц.
  • Следует тщательно продумать схему мотивации всех участников проекта. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада.
  • Для предотвращения сопротивления сотрудников предприятия, необходимо проводить разъяснительную работу с кадрами, создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения, наделять руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, а так же подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
  • Организационную перестройку эффективнее проводить не путем преобразования отделов, наделением их новыми функциями, а путем расформирования и комплектации новых подразделений; такой прием снижает сопротивление изменениям.

Срок проведения изменений по оценкам разных специалистов колеблется от 1 года до 3 лет, в зависимости от масштабов внедрения и готовности компании.

Заключение

 В результате внедрения хозрасчета на разных уровнях управления компанией происходят следующие основные изменения:

  • для руководителей высшего уровня:
  1. власти меньше не стало, она стала более эффективной;
  2. появилась возможность переключить внимание с оперативного управления на стратегию компании;
  • для руководителей среднего звена:
  1. стала более ясной область ответственности;
  2. появилась возможность принимать самостоятельные решения;
  • для сотрудников:
  1. работа направлена не на начальника, а на «клиента»;
  2. деятельность стала более регламентированной, целенаправленной.

В целом деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

Систему хозрасчета можно рассматривать как промежуточный этап на пути к более совершенным формам ведения бизнеса. Перспективы развития хозрасчета возможны в следующих направлениях:

  • переход от внутреннего аутсорсинга к внешнему;
  • альтернативный выбор между внутренними и внешними поставщиками, установление долговременных отношений с поставщиками, способными обеспечить высокое качество услуг в долговременной перспективе;
  • постепенное сокращение объема формальных процедур, приоритет деловых отношений, основанных на доверии.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи