Правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу команды при любых обстоятельствах помогают концепции военных стратегов. Так считает Стивен Бангей, автор книги «Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией«, в которой рассказывается, как применить опыт ведения боевых действий в бизнесе. Публикуем отрывок из нее.
Триада руководителя
Сегодня можно найти множество бизнес-книг, посвященных теме лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влиянием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одному выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства.
В военной сфере есть третья концепция: командование. Однако это слово у большинства гражданских лиц вызывает неприятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это слово, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его обозначают. НАТО определяет командование как «полномочия, по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координации и управления военными силами».
Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет ему полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но все же командующий несет ответственность за то, что происходит. В вооруженных силах Великобритании право на командование предоставляет монарх, в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании, которые чаще всего являются ее акционерами. К числу функций относится руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они в соответствии с направлением, заданным третьей стороной.
Организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период, в течение которого он будет ею управлять. В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии. Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидерства, тем самым внося путаницу.
В военной литературе было множество публикаций по теме лидерства и командования и очень мало публикаций по теме управления. В бизнес-литературе речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства, а в бизнес-литературе ведутся бесплодные дискуссии, поскольку никто не способен провести различие между лидерством и командованием. На самом деле бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления, как изображено на рис. 23.
Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому их легко перепутать. При этом один человек может одновременно заниматься всеми ими.
Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю рассматривать, как изображено на рис. 24. Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.
Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, а также организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная , чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.
Лидерство — это деятельность морального и эмоционального характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдохновлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь формировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять потребности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того, они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переключаться с одного аспекта деятельности на другой. Если не уделять внимания команде, она распадется; если не уделять внимания задачам, они не будут решены; если не удовлетворять потребности членов команды, они проявят недовольство. Успешные лидеры поддерживают между этими сферами правильный баланс.
Первый момент, который хотелось бы отметить: эта триада описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой офицер или руководитель, назначенный на высокую должность, должен будет освоить их все. С самого начала карьеры, когда в подчинении у руководителя находятся всего один или два сотрудника, он действует как лидер. По мере продвижения по служебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и расширением полномочий, помимо лидерства возникает необходимость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается до среднего звена, ему необходимо научиться командовать.
Второй момент: триада не характеризует разные категории людей, она очерчивает разные навыки, которыми они овладевают. Некоторые вдохновляющие лидеры могут быть плохими менеджерами, некоторые блестящие командующие — неэффективными лидерами, а некоторые продуктивные менеджеры — не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве организаций в равной степени важны все три навыка. Из этого следует, во-первых, что, хотя представленные на рисунке круги частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен отчетливо представлять, в каком режиме он действует в каждый момент времени. И во-вторых, что мы должны внимательно выбирать своих полководцев.
В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и подбадриваем людей, фокусируясь на положительных моментах. Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем. Даже если стратегия не безупречна, энергичное лидерство способно обеспечить ее реализацию.
В режиме командования мы смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация, стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой и понятной.
Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели. Баланс между лидерскими и командными навыками позволяет предотвратить подобные ситуации.
Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры, которые не осознают задачи командования и не понимают, как их выполнять.
Великие командующие, не обладающие качествами великих лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая должность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними. Именно таким был немногословный и склонный к уединению фон Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного «лидера пятого уровня», о котором писал Джим Коллинз. Коллинз перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение со скептицизмом, язвительно заметив, что «чем больше Коллинза, тем больше пустой болтовни», и перечислил других лидеров, которые оказали большое влияние в своих областях. Однако ни Коллинз, ни Питерс не объяснили, почему нехаризматичные лидеры смогли быть настолько эффективными.
Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом: большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.
Лидерство, управление и командование должны соответствовать ситуации, а не служить продолжением привычек руководителя. Даже если стандартный метод командования сводится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руководстве.
Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командование». Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рис. 25 представлен один из вариантов: «руководство».
Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.
Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что можно научиться определять верное направление. Но к сожалению, третьему ключевому навыку руководства — формулированию и распространению директив и инструкций, — который, по сути, и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие приказы. Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом может подход, описанный в главе 5.
Ни один из элементов представленной триады не является более важным, чем остальные. Управление не пользуется популярностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых, оно не получает должного признания, во-вторых, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, потому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на вопрос «Что нужно делать?».
Автор: А Полякова
Источник: материалы сайта rb.ru
Необходимо добавить еще 2 роли руководителя: инноватор и предприниматель