Воскресенье, 22 июня, 2025
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Корпоративная культура

Компании умирают по Адизесу

Александр Кочнев Александр Кочнев
08.10.2002
в рубрике Корпоративная культура
0
Компании умирают по Адизесу
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
284
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

В ответ на одну из недавних статей я получил гневное письмо от одного из наших давних подписчиков. Привожу его в сокращенном виде.

Я радикально не согласен с вашим подходом к управлению, и к роли менеджмента в нем. Системность — это не скрупулезное описание всего, что движется в компании … Любое описание по определению уже не точно в момент его утверждения. Плохи системы KPI, которые состоят из кучи невзаимосвязанных показателей. Но, точно также плохи и системы, задуманные, как швейцарские часы. Ведь эти часы похожи на хронометр без корпуса: потому что компании — открытые системы … Представьте себе, что всю вашу систему целей (стратегических, тактических и оперативных) нужно переделывать, потому что без этого «патернализма» она не привыкла работать. Ее проще ликвидировать, чем восстановить … Без отказа от инженерного подхода и ортодоксального контроллинга вы не сможете преодолеть все коллизии, которые просто непреодолимы в этой парадигме.

Без самоорганизации не обойтись … Компании умирают по Адизесу, в конце концов (после расцвета) как раз от рафинированной административной деятельности. Лучше, если компания останется семейной, чем разрастется до бюрократического МАЗА. Так она может просуществовать много лет. А ваш последователь по вашей же методологии загонит ее в гроб гораздо раньше. Без предпринимательства нечего делать в любой компании …

Несмотря на сбивчивый слог, можно понять, что мой оппонент против установления формальных процедур управления компанией, которые, по его мнению, убивают дух предпринимательства и отрицают самоорганизацию.

Ух, какая шикарная тема для дискуссии!

Сразу соглашусь, что бюрократизация способна убить все живое и всегда предостерегаю от этого руководителей предприятий. Но так же я далек от того, чтобы отвергать по этой причине любые зафиксированные на бумаге правила и регламенты. Бинарное мышление – плохой советчик не только для руководителя, но и любого думающего человека. Принцип «все или ничего» уводит далеко от системного подхода, да и вообще от здравого смысла. Где же тогда «золотая середина»?

Начнем с регламентов. Описывать «все что движется» не нужно и бесполезно. Правильное отношение к регламентации деятельности состоит в том, чтобы организовать коллективную работу над выработкой лучших методов ведения дел. Когда мы рассматриваем тот или иной рабочий процесс, то вовлекаем в обсуждение всех причастных к нему руководителей, исполнителей, поставщиков и клиентов. Коллективный разум всегда находит оптимальное решение, которое дает наилучшие результаты в существующих условиях и, что самое главное, может быть реализовано на практике. Важно, что в ходе коллективной работы создается высокая мотивация всех участников к внедрению того, что вместе создано. У всех буквально «чешутся руки» воплотить в жизнь задуманное. Регламент фиксирует общую договоренность о том, «как делается работа». Мы называем такой регламент «коллективным договором». По моему мнению, такой метод организации ближе к самоуправлению, чем к директивным, бюрократическим процедурам.

Теперь о целеполагании. Не только организации, но каждый человек, живущий осознанно, ставит цели долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Например, стратегической целью молодого человека может быть получение профессии финансового специалиста, целью на ближайший год — прохождение стажировки в консалтинговой компании, целью на текущий день – изучить один из разделов финансового менеджмента. Эти уровни целей не я придумал и не Друкер. Их дает нам сама жизнь.

Человек может держать свои цели в голове, но цели организации должны быть ясно сформулированы и согласованы всеми заинтересованными сторонами на всех уровнях. Без этого просто невозможна слаженная работа коллектива. Поэтому возникает потребность в определенных процедурах, совокупность которых образует систему контроллинга (планирование, мониторинг, анализ). Ничего надуманного здесь нет; это неотъемлемая часть цикла управления.

И, наконец, о пресловутых KPI. Целевые показатели – часть той самой системы контроллинга, о которой я говорил выше. Не нужно их обожествлять и не стоит демонизировать. Они нужны для управления, чтобы конкретно ставить цели и понимать, к чему мы пришли, какие результаты получили. Это важно для осмысления полученного опыта, анализа и совместного обучения как сотрудников, так и руководителей. Я уже не раз высказывался о том, что цикл управления должен быть циклом обучения; только в этом случае происходит осмысление полученного опыта и совершенствование деятельности.

Другой вопрос, нужно ли связывать с KPI вознаграждение сотрудников? Я всегда предостерегаю от поспешных решений подобного рода, поскольку такая практика чаще приводит к демотивации людей, чем к улучшению результатов. Оплата «за результат» хорошо работает в довольно ограниченном диапазоне условий; об этом стоит поговорить отдельно, в одной из следующих статей.

Главное, что я хочу донести: не существует единственно верного метода управления организациями. Методы управления племенем индейцев, автозаводом и ИТ-компанией сильно отличаются. И даже одной и той же организацией в различных условиях нужно управлять по-разному; например, завод в военное время и в мирных условиях – это две разные модели управления.

Поэтому критиковать одни методы и превозносить другие можно только применительно к конкретно определенным организационным системам и условиям их существования. Наиболее полезные модели для выбора средств организационного дизайна нам дают работы Рассела Акоффа (Планирование будущего корпорации), Генри Минцберга (Структура в кулаке), Ицхака Адизеса (Управление жизненным циклом корпорации), Клэра Грейвза (Спиральная динамика).

Нам, как консультантам по управлению, чаще всего приходится иметь дело с компаниями, находящимися на этапе перехода из «детства» в «юность». С позиций спиральной динамики для них типична ситуация перехода из фиолетово-красной области спектра в сине-оранжевую. Поэтому акценты в наших статьях и мастер-классах делаются с учетом специфики именно таких компаний. Предлагаемые нами методы и технологии заточены под решение задачи системного построения бизнеса, актуальной для большинства компаний, находящихся в переходном состоянии.

Как я уже объяснил, системность ничего общего не имеет с программированием людей и бюрократизацией. Напротив, компания должна сохранить дух предпринимательства, но при этом на замену стихийной генерации идей должна прийти осознанная стратегия развития бизнеса.

Что касается моих личных предпочтений относительно форм организации деятельности людей, то мне ближе всего «бирюзовые» компании, существующие на принципах самоуправления, без иерархии и начальников. Это высшая из известных сегодня организационных форм; очевидно, за ней будущее. Но для создания таких организаций нужны «бирюзовые» лидеры. Они несомненно появятся, и мы делаем все возможное, чтобы они пришли и изменили ландшафт российского менеджмента. Ведь во все те методы и технологии управления, которые мы проповедуем, мы добавляем бирюзовые тона.

Мы знаем, как важно первым лицам компании получить недостающие знания и поддержку в области управления своими организациям. Эту потребность мы удовлетворяем с помощью персонального обучения и коучинга собственников и руководителей.

Автор: Александр Кочнев

Метки: Корпоративное управлениеоценка персонала
Предыдущий

AllFusion Process Modeler (BPWin)

Следующий

Особенности стратегического PR

Похожие Статьи

Трансформация корпоративной культуры: от диагностики до изменений
Корпоративная культура

Трансформация корпоративной культуры: от диагностики до изменений

21.01.2025
Корпоративная культура

Трансформация корпоративной культуры: от диагностики до изменений

15.01.2025
Трансформация корпоративной культуры: подбор сотрудников, управление ценностями и роль лидерства
Корпоративная культура

Трансформация корпоративной культуры: подбор сотрудников, управление ценностями и роль лидерства

09.01.2025
Следующий
Особенности стратегического PR

Особенности стратегического PR

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Дайджесты
  • Бизнес-подкасты «Системный Менеджмент»
  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр Кочнев (627)
  • Александр Науменко (4)
  • Андрей Бурков (12)
  • Вячеслав Григорович (6)
  • Дарья Силенок (3)
  • Дмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий Наконечный (7)
  • Марина Богомягкова (1)
  • Марина Ступакова (25)
  • Ольга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании: как выбрать правильный тип и избежать ошибок

Организационная структура компании: как выбрать правильный тип и избежать ошибок

18.06.2025
Что такое организационная структура и зачем она нужна

Что такое организационная структура и зачем она нужна

18.06.2025
Как определить приоритеты в управленческой работе. Суть дела кратко

Как определить приоритеты в управленческой работе. Суть дела кратко

17.06.2025
Организационная структура: что это такое?

Организационная структура: что это такое?

11.06.2025

Метки

Бухгалтерский и Финансовый учет Бюджетирование Информационные технологии Консалтинг Корпоративное управление Маркетинговое управление Маркетинговые исследования Менеджмент Мотивация Планирование Проектное управление Разработка стратегии Сбалансированная система показателей Стратегический анализ Стратегия Управление Управление проектами Управленческий учет Финансовое управление Финансы анализ проблем бизнес-план бизнес-процессы карьера корпоративная культура логистика маркетинг мотивация персонала мотивация сотрудников обучение персонала обучение руководителей организационная структура оценка персонала подбор персонала продажи процессный подход стратегическое управление стратегия компании управление бизнес-процессами управление качеством управление компанией управление персоналом управление процессами управление финансами целевое управление
×
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2023 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2023 iTeam


Чек-лист: 15 ошибок внедрения KPI
Вам подарок!
Чек-лист: 15 ошибок внедрения KPI!





План разработки стратегии компании
Вам подарок!
КНИГА «План разработки стратегии компании»!




Подпишитесь прямо сейчас!