Print 
PDFВ ответ на одну из недавних статей я получил гневное письмо от одного из наших давних подписчиков. Привожу его в сокращенном виде.
Я радикально не согласен с вашим подходом к управлению, и к роли менеджмента в нем. Системность – это не скрупулезное описание всего, что движется в компании … Любое описание по определению уже не точно в момент его утверждения. Плохи системы KPI, которые состоят из кучи невзаимосвязанных показателей. Но, точно также плохи и системы, задуманные, как швейцарские часы. Ведь эти часы похожи на хронометр без корпуса: потому что компании – открытые системы … Представьте себе, что всю вашу систему целей (стратегических, тактических и оперативных) нужно переделывать, потому что без этого “патернализма” она не привыкла работать. Ее проще ликвидировать, чем восстановить … Без отказа от инженерного подхода и ортодоксального контроллинга вы не сможете преодолеть все коллизии, которые просто непреодолимы в этой парадигме.
Без самоорганизации не обойтись … Компании умирают по Адизесу, в конце концов (после расцвета) как раз от рафинированной административной деятельности. Лучше, если компания останется семейной, чем разрастется до бюрократического МАЗА. Так она может просуществовать много лет. А ваш последователь по вашей же методологии загонит ее в гроб гораздо раньше. Без предпринимательства нечего делать в любой компании …
Несмотря на сбивчивый слог, можно понять, что мой оппонент против установления формальных процедур управления компанией, которые, по его мнению, убивают дух предпринимательства и отрицают самоорганизацию.
Ух, какая шикарная тема для дискуссии!
Сразу соглашусь, что бюрократизация способна убить все живое и всегда предостерегаю от этого руководителей предприятий. Но так же я далек от того, чтобы отвергать по этой причине любые зафиксированные на бумаге правила и регламенты. Бинарное мышление – плохой советчик не только для руководителя, но и любого думающего человека. Принцип «все или ничего» уводит далеко от системного подхода, да и вообще от здравого смысла. Где же тогда «золотая середина»?
Начнем с регламентов. Описывать «все что движется» не нужно и бесполезно. Правильное отношение к регламентации деятельности состоит в том, чтобы организовать коллективную работу над выработкой лучших методов ведения дел. Когда мы рассматриваем тот или иной рабочий процесс, то вовлекаем в обсуждение всех причастных к нему руководителей, исполнителей, поставщиков и клиентов. Коллективный разум всегда находит оптимальное решение, которое дает наилучшие результаты в существующих условиях и, что самое главное, может быть реализовано на практике. Важно, что в ходе коллективной работы создается высокая мотивация всех участников к внедрению того, что вместе создано. У всех буквально «чешутся руки» воплотить в жизнь задуманное. Регламент фиксирует общую договоренность о том, «как делается работа». Мы называем такой регламент «коллективным договором». По моему мнению, такой метод организации ближе к самоуправлению, чем к директивным, бюрократическим процедурам.
Теперь о целеполагании. Не только организации, но каждый человек, живущий осознанно, ставит цели долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Например, стратегической целью молодого человека может быть получение профессии финансового специалиста, целью на ближайший год – прохождение стажировки в консалтинговой компании, целью на текущий день – изучить один из разделов финансового менеджмента. Эти уровни целей не я придумал и не Друкер. Их дает нам сама жизнь.
Человек может держать свои цели в голове, но цели организации должны быть ясно сформулированы и согласованы всеми заинтересованными сторонами на всех уровнях. Без этого просто невозможна слаженная работа коллектива. Поэтому возникает потребность в определенных процедурах, совокупность которых образует систему контроллинга (планирование, мониторинг, анализ). Ничего надуманного здесь нет; это неотъемлемая часть цикла управления.
И, наконец, о пресловутых KPI. Целевые показатели – часть той самой системы контроллинга, о которой я говорил выше. Не нужно их обожествлять и не стоит демонизировать. Они нужны для управления, чтобы конкретно ставить цели и понимать, к чему мы пришли, какие результаты получили. Это важно для осмысления полученного опыта, анализа и совместного обучения как сотрудников, так и руководителей. Я уже не раз высказывался о том, что цикл управления должен быть циклом обучения; только в этом случае происходит осмысление полученного опыта и совершенствование деятельности.
Другой вопрос, нужно ли связывать с KPI вознаграждение сотрудников? Я всегда предостерегаю от поспешных решений подобного рода, поскольку такая практика чаще приводит к демотивации людей, чем к улучшению результатов. Оплата «за результат» хорошо работает в довольно ограниченном диапазоне условий; об этом стоит поговорить отдельно, в одной из следующих статей.
Главное, что я хочу донести: не существует единственно верного метода управления организациями. Методы управления племенем индейцев, автозаводом и ИТ-компанией сильно отличаются. И даже одной и той же организацией в различных условиях нужно управлять по-разному; например, завод в военное время и в мирных условиях – это две разные модели управления.
Поэтому критиковать одни методы и превозносить другие можно только применительно к конкретно определенным организационным системам и условиям их существования. Наиболее полезные модели для выбора средств организационного дизайна нам дают работы Рассела Акоффа (Планирование будущего корпорации), Генри Минцберга (Структура в кулаке), Ицхака Адизеса (Управление жизненным циклом корпорации), Клэра Грейвза (Спиральная динамика).
Нам, как консультантам по управлению, чаще всего приходится иметь дело с компаниями, находящимися на этапе перехода из «детства» в «юность». С позиций спиральной динамики для них типична ситуация перехода из фиолетово-красной области спектра в сине-оранжевую. Поэтому акценты в наших статьях и мастер-классах делаются с учетом специфики именно таких компаний. Предлагаемые нами методы и технологии заточены под решение задачи системного построения бизнеса, актуальной для большинства компаний, находящихся в переходном состоянии.
Как я уже объяснил, системность ничего общего не имеет с программированием людей и бюрократизацией. Напротив, компания должна сохранить дух предпринимательства, но при этом на замену стихийной генерации идей должна прийти осознанная стратегия развития бизнеса.
Что касается моих личных предпочтений относительно форм организации деятельности людей, то мне ближе всего «бирюзовые» компании, существующие на принципах самоуправления, без иерархии и начальников. Это высшая из известных сегодня организационных форм; очевидно, за ней будущее. Но для создания таких организаций нужны «бирюзовые» лидеры. Они несомненно появятся, и мы делаем все возможное, чтобы они пришли и изменили ландшафт российского менеджмента. Ведь во все те методы и технологии управления, которые мы проповедуем, мы добавляем бирюзовые тона.
Мы знаем, как важно первым лицам компании получить недостающие знания и поддержку в области управления своими организациям. Эту потребность мы удовлетворяем с помощью персонального обучения и коучинга собственников и руководителей.
Автор: Александр Кочнев
