Print 
PDFОколо двух лет я работаю руководителем направления в одной из крупнейших корпораций в РФ. А до этого — больше 15 лет занимался бизнесом и консалтингом в области принятия управленческих решений. И все это время в корпоративной среде ведутся многочисленные дебаты о том, как эффективно поднимать мотивацию сотрудников.
На самом деле, для корпораций гораздо более актуален другой вопрос — как эту мотивацию хотя бы не отшибать. По понятным причинам такую постановку не принято обсуждать, ведь одно упоминание подобных случаев неизбежно задевает чьи-то конкретные интересы. А решение этого вопроса даст значительно больший эффект и потребует меньше затрат на фонд оплаты труда, соцльготы и прочие любимые эйчарами инструменты.
Актуальный пример:
Есть большое предприятие, которое тратит много денег на повышение/поддержание мотивации сотрудников (соцпакеты, льготы и проч). HR-ы регулярно придумывают и внедряют новые программы лояльности, стимуляции, вовлечения и т. п.
Последние несколько лет в компании внедряются принципы производственной системы “Тойота”. В рамках этой работы, за предложенное усовершенствование технологического процесса, (у нас их раньше называли “рацпредложение”, а японцы называют “кайдзен”), сотрудникам обещано 10% от полученного экономического эффекта.
Пару лет назад, в рамках этой работы, сотрудник предложил улучшение, которое было внедрено и приносит ежегодный подтвержденный эффект более — 6 млн рублей.
Свою премию специалист так и не получил. После его предложения, положение о премировании за “кайдзен” изменили — видимо поняли, что с 10% погорячились. В новой редакции максимальный размер премии ограничили 20 тыс. рублей. Такой вот “кидок”.
Но главное даже не это. Свои 20 тысяч рублей, вместо обещанных изначально 600, сотрудник тоже не получил до сих пор!
Вы можете сколько угодно рассказывать про то, что “мы одна команда и у нас общие ценности”, но теперь его отношение к компании сформировано железобетонно: “я возьму отсюда все, что смогу взять, а вложу минимум, насколько возможно”. Более того, своим примером, он показывает, что это единственная разумная стратегия пребывания в этой компании.
Сколько таких “источников” распространяющих метастазы негатива, безразличия, недоверия, разбросано по телу компании? “Хотите совершить трансформацию? Прорыв? Новое время требует нового подхода? Ага! Ищите дураков!”.
Еще пример: на другом предприятии, за поданный “кайдзен” положена премия — 150 рублей и я не шучу. “Кайдзен” оформляется по строгой форме, согласовывается с руководителями различных уровней… Одним словом, требует ощутимых усилий исполнителя. Автор положения о премировании всерьез считает, что 150 рублей компенсирует эти усилия?
Дальше больше: за внедренный, а внедряет опять же предложивший, “кайдзен” щедрая компания выплатит 500 рублей. Внедрение, как вы понимаете, это вообще большая история на несколько недель-месяцев беготни, расчетов, обоснований, доказываний, отстаиваний и т. п.
Кто мог предложить такую мотивацию? Ведь все же вроде разумные люди? Секрет прост: в этой цифре заложен тот факт, что ощутимая часть предлагаемых “кайдзенов” — фейковые. Например: “выдать дубликат ключа от туалета сотруднице N, чтобы сократить ее перемещения по административному зданию на другой этаж”. Скрупулезные расчеты экономического эффекта от сокращения “муды”, выполненные по всей строгости формы, прилагаются. Действительно, за такое рацпредложение больше 150 рублей “жалковато”…
Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить проблему с фейковыми “кайдзенами” — это ведь сложно и подумать надо, — кто-то решил просто уменьшить оплату за все кайдзены. Это легко и думать не надо.
Идем дальше? Зададимся вопросом: а почему в компании так много фейковых “кайдзенов”? А потому, что внедрение методики происходит “из-под палки”. Сверху на каждое подразделение спускается план по “кайдзенам” — будьте добры, подайте 10 кайдзенов в месяц и не меньше!
Смотрите, что получается: вместо того, чтобы решить задачу вовлечения сотрудников предприятия в рационализаторскую деятельность, изменения корпоративной культуры и создания новаторской атмосферы включенности, кто-то решил просто использовать принудительный подход.
Дело, конечно, не только в “кайдзенах”. Подобные примеры формализма сверху и ответного скептицизма снизу можно найти практически в любой сфере деятельности большой компании. Они лишь как лакмусовая бумажка ярко иллюстрируют отсутствие у менеджмента осознания необходимости выполнения двух простых правил:
- Если вы хотите лояльности со стороны сотрудников, вы должны обеспечить доверие. Чтобы обеспечить доверие, вы должны быть честны.
- Если вы хотите от сотрудников ответственной работы, нужно создавать культуру ответственности. И начинать нужно, как это часто бывает, с себя. Хотите, чтобы качественно выполнялась задача — будьте добры потрудитесь над ее вдумчивой предварительной проработкой.
В заключение добавлю, что задачи выявления точек возникновения, описанных выше «метастаз», отлично решаются при помощи инструментов ТРИЗ.
Автор: Н. Саунин
Источник: материалы сайта e-xecutive.ru
