Содержание
Print 
PDFЧасто проведение улучшений в управлении предприятием отождествляется с написанием регламентов. Что то у нас не ладится в обслуживании клиентов, взаимодействии отделов? … Нужно разработать регламенты процессов! Однако после написания регламентов чаще всего улучшений не происходит. Основных причин несколько:
- Не те процессы регламентировали,
- Регламентировали то, что нужно изменить,
- Регламент не отражает реальную деятельность,
- Регламент не внедрили,
- Исполнители не хотят исполнять регламент,
- Не контролировали исполнение регламентов,
- Дело было не в регламентах.
Рассмотрим эти ситуации подробнее.
Не те процессы регламентировали
Зачастую главный источник проблем находится не в том процессе, в котором эти проблемы проявляются. Например, источником проблем в процессах производства зачастую является хаотичная деятельность коммерческой службы и конструкторского отдела. При этом вся компания указывает на производство, как главную проблему.
Поэтому прежде чем что-то регламентировать, необходимо провести диагностику и выявить “слабое звено” в цепи процессов предприятия.
Регламентировали то, что нужно изменить
Нет смысла описывать и закреплять регламентом процесс, который по сути не эффективен. Поэтому необходимо проанализировать действующий процесс, измерить его показатели, и, если они не удовлетворяют “клиентов” процесса, разработать новую схему, дающую лучшие результаты.
Регламент не отражает реальную деятельность
Популярен упрощенный подход к описанию процесса – либо это схема без каких-либо пояснений, либо краткая таблица, содержащая перечень минимально необходимых действий. Проблема в том, что схема не говорит – графические символы без пояснений не несут информации, необходимой для однозначного понимания предписываемых действий. Таблица же описывает только линейную последовательность действий в процессе, в то время как ни один реальный процесс не протекает линейно. В нем всегда есть ответвления и циклы. Поэтому, когда у исполнителей возникает ситуация, отклоняющая течение процесса от “основной линии”, регламент им ничем не поможет.
Регламент не внедрили
Нужно ли говорить, что мало написать регламенты, – их нужно внедрить. Зачастую внедрение понимается упрощенно, как “доведение” до исполнителей новых должностных обязанностей и инструкций. Этого, конечно недостаточно. Чтобы регламент работал, необходимо хорошо организованное обучение. Но и это еще не все. Уверенность в том, что все делается как надо, можно обрести лишь после того, как прошел период “наставничества”, в ходе которого владелец процесса и его помощники “стоят за спиной” исполнителей, помогая им выбирать правильные действия в ходе работы и избегать неправильных. Только после закрепления необходимых навыков можно сказать, что “процесс пошел”.
Исполнители не хотят исполнять регламент
Регламент может быть очень хорошим с точки зрения его разработчиков. Но эту точку зрения не обязательно разделяют исполнители. Они найдут множество причин делать свою работу так, как им удобнее, если регламент ими отторгается. Иногда такое поведение называют старомодным словом “саботаж”.
Чтобы этого не случилось нужно предусмотреть две вещи. Во-первых исполнители должны вовлекаться в работу по улучшению процесса и разработке регламента с самого начала. Люди никогда не отвергают того, что сами создали. Во-вторых, нужно позаботиться о стимулировании сотрудников. Не обязательно материальном, в большинстве случаев достаточно внимания и одобрения руководителей.
Не контролировали исполнение регламентов
Предположим, регламент написан, исполнители обучены и работают в соответствии с ним. Можем ли мы быть уверены, что они будут через месяц, через год работать как предписано? Конечно нет. Скорее, есть уверенность в обратном – в отсутствие контроля о регламенте постепенно забудут. Как же обеспечить контроль? Невозможно ведь приставить контролера к каждому исполнителю!
Чтобы обеспечить непрерывный контроль исполнения процесса, в регламенте должна быть предусмотрена схема управления процессом, то есть определены показатели, которые необходимо отслеживать владельцу процесса, способы их измерения, формы отчетности и процедуры ее формирования в ходе самого процесса.
Этому вопросу обычно не уделяется внимания, но без встроенной в процесс процедуры контроллинга, управляемый процесс не состоится.
Дело было не в регламентах
Регламент процесса не панацея. Это только “проектная документация” для процессов компании. Создание правильного чертежа на техническое устройство вовсе не гарантирует создания исправно работающего устройства.
Если у компании ключевые проблемы находятся в области мотивации сотрудников, корпоративной культуры, неэффективной организационной структуры, то регламентация процессов здесь ничем не поможет.
Вы сможете построить эффективно работающие процессы в вашей компании, присоединившись к мастер-проекту “Создание системы управления процессами компании”.
Автор: Александр Кочнев
