Суббота, Февраль 27, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление персоналом

Персонал учится, компания считает прибыль

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
05.04.2010
в рубрике Управление персоналом
0
383
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.3k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Расчет экономической эффективности
  • 2 Типичные ошибки
  • 3 Дистанционное обучение
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Идея создания учебного центра возникла в компании Mr. Doors в 2000 г.: руководство прекрасно понимало, что в современных конкурентных условиях организации, осуществляющей полный цикл деятельности – от производства до продажи продукции через собственные магазины и обширную дилерскую сеть, – без постоянного и планомерного повышения квалификации персонала просто не обойтись. Однако абстрактного понимания мало – возникли резонные вопросы: как узнать, насколько эффективно работает корпоративный университет? Какой будет экономическая отдача от вложенных в него средств? И будет ли вообще эта отдача?

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

  • эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников УЦ);
  • аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
  • формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
  • разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
  • дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов – далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе – определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании Mr.Doors на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного УЦ в 2003 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

Расчет экономической эффективности

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 – оценка реакции обучаемых;

2 – оценка уровня знаний;

3 – оценка поведения на рабочем месте;

4 – оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

  • повышение эффективности труда;
  • быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
  • непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
  • определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель “эффективность труда”, хотя и здесь есть свои “подводные камни”.

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре компании создан курс “Использование AutoCAD”. Специалисты-технологи, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность – 16 ч) и 360 руб. – при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная плата технолога в компании Mr.Doors – около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So – стоимость обучения;
R – заработная плата специалиста (руб./ч);
n – объем курса (кол-во часов);
5к – стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного технолога составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью AutoCAD выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

Персонал учится, компания считает прибыль

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном – 1056,3%; период возврата в первом случае – 50 дней, во втором – 6,2 дня. И пусть читателей не смущает столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.*

Типичные ошибки

Казалось бы, все просто. Но на практике многие компании, пытаясь посчитать эффективность обучения, совершают целый ряд ошибок, некоторых из которых не избежала поначалу и Mr.Doors.

Первая ошибка – оценка эффективности обучения исключается из комплексного анализа результатов хозяйственной деятельности. При определении эффективности обучения не учитываются остальные факторы, влияющие на бизнес. В итоге непонятно, на какие достижения она действительно повлияла, а какими – компания обязана дополнительным факторам, например, грамотной рекламной кампании. Так, в начале мая 2005 г. в одном из ключевых для фирмы регионов России была проведена аттестация продавцов на знание продукции Mr.Doors, которая показала средний уровень их осведомленности о товаре -I 86,4%. В начале сентября, после обязательного прохождения созданных в учебном центре специализированных курсов по продукции, прошла повторная аттестация: уровень знаний повысился до 92,3%. За это же время увеличился и объем продаж, прирост которого составил 35,8% (за тот же период предыдущего года – 22%). Связь очевидна. Однако какая доля прироста обеспечена именно обучением? Анализ предварительных заказов клиентов и их сопоставление с итоговыми закупками показали разницу в 17%: после обработки заказа менеджер предоставлял покупателю дополнительную информацию, основанную на хорошем знании продукта, и тем самым инициировал расширение заказа.

Вторая ошибка – не планируются показатели оценки эффективности – основные -измеримые характеристики, к которым можно привязывать вопросы анкет. Вместо того чтобы заранее определить основные параметры и их значения, сначала проводятся опросы и измерения, а потом уже предпринимаются попытки осмыслить и систематизировать их итоги. При таком порядке действий акценты сильно искажаются, и конечный результат оценки может однобоко отражать целостную картину.

Третья ошибка – при анализе результатов оценки эффективности обучения сравниваются несопоставимые группы сотрудников. Например, в описанной выше ситуации с технологом важность навыков работы с AutoCAD для данной должности равна 5-ти баллам по пятибалльной шкале. Считать, что такие же результаты по возврату инвестиций даст обучение сотрудника, для которого важность этой программы оценивается в 2 или 3 балла, в корне неверно.

Четвертая ошибка – недостаток гибкости и масштабности применяемых методик. При их создании стоит подумать о том, что компания будет развиваться, поэтому может измениться сам процесс обучения. Будут ли тогда методики адекватны изменившимся условиям? Можно ли будет применить их при расширении области оценки: скажем, не для 100, а для 10 000 сотрудников, или не для пары курсов по информационным технологиям, а для всего спектра возможных направлений обучения в компании?

Дистанционное обучение

При планировании использования электронных систем дистанционного обучений нужно понимать, что максимально эффективными они могут быть только в компаниях с определенной организационной и территориальной структурой. Очевидно, что в ряде случаев (например, в развитии мануальных или коммуникативных навыков) дистанционное обучение не может служить заменой очному.

Более высокая эффективность ДО достигается за счет отсутствия необходимости в тьюторах на местах, автоматизации проверки знаний и составления отчетности. Например, при проведении первой же общей аттестации сотрудников (в 80 городах!) с использованием системы электронного обучения компания Mr.Doors окупила все затраты на ее приобретение, доработку и внедрение.

При оценке эффективности дистанционного обучения, как и в случае с очным, часто допускаются определенные ошибки. Во-первых, иногда “забывают”, что помимо стоимости самой СДО требуются дополнительные расходы на оборудование, каналы связи, трафик, техническую поддержку. Например, внедрение системы в Mr.Doors вызвало необходимость частичной замены парка компьютеров в регионах, улучшения каналов связи с магазинами, овладения персоналом базовыми навыками работы с компьютерами.

Еще одна ошибка – игнорируются неявные изменения затрат. Известен случай, когда проект использования СДО, показывавший поначалу значительную экономию средств по сравнению с очным обучением, перестал быть экономически благополучным. По прошествии года кто-то догадался сравнить текущие затраты на использование Интернета с допроектными, и выяснилось, что рост платежей за счет использования в курсах объемного контента не только “съел” все сэкономленные средства, но и потребовал дополнительных затрат.

Наконец, нередко игнорируется необходимость последующих вложений в долгосрочном периоде. Например, не обладающая достаточной расширяемостью и масштабируемостью СДО с ростом компании может потребовать полной замены решения.

Авторы: Андрей Мудрый,
директор по продажам и развитию,
филиал компании МрДооРЗ Хоум Декор Инк, г. Москва
Дмитрий Береснев,
руководитель отдела систем корпоративного обучения
ООО “Физикон”, г. Москва

Метки: карьерауправление персоналом
Предыдущий

Нужны ли регламенты процессов?

Следующий

Методика исследования конкуренции на рынке

Похожие Статьи

Что нужно знать про менеджера по персоналу
Управление персоналом

Что нужно знать про менеджера по персоналу

09.12.2020
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Управление персоналом

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

07.12.2020
Как подобрать идеального заместителя
Управление персоналом

Как руководителю подобрать идеального заместителя?

26.03.2020
Следующий
Методика исследования конкуренции на рынке

Методика исследования конкуренции на рынке

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!