Изменение собственной «карты мира» и более глубокое понимание действительности, как правило, начинаются с любопытствующих вопросов, за которыми кроется неодолимое желание разобраться.
У меня знаковая фраза Питера Друкера — «корпоративная культура съедает стратегию на завтрак» — всегда вызывала многочисленные вопросы, на которые до недавнего времени я не находил внятного ответа. Почему именно культура «съедает»? Почему не наоборот, стратегия «поедает» культуру организации на обед? Или, например, бизнес-процессы не «закусывают» культурой на ужин? И пр. пр.
Если исходить из соображений что «компания» есть система, включающая в себя такие её неотъемлемые части как: организационную структуру, процессы, цели, стратегию и, собственно, культуру, то, наверно, так и должно быть. Взаимовлияние частей целого таково, что возможны самые различные варианты «поедания». Однако «классиком менеджмента» было сказано так, как было сказано. Где же истинное место «корпоративной культуры» — явления, часто ускользающего из рук и сознания многих, кто пытается оперировать инструментами современного управления?
На мой взгляд, два весьма полезных автора — американский философ Кен Уилбер и бизнес-консультант Фредерик Лалу помогают более точное определить место корпоративной культуры в современной бизнес практике. Обратимся к сути интегрального восприятия действительности, которое адаптировано для понимания «системы» под названием «организация». Ответим на теоретический вопрос: «где?», а потом и на практический вопрос: «Зачем?»
Уилбер утверждает, что любой предмет или явление для целостного (интегрального) восприятия лучше рассматривать с 4 сторон (см. рис.1).
В верхнем левом секторе (индивидуальное внутреннее) находятся наши собственные ощущения, мысли, чувства, ценности и др. описанные в терминах 1 го лица. Предметом верхнего правого сектора является любое индивидуальное событие, если взглянуть на него снаружи. Это, главным образом, физическое поведение, материальные компоненты, материя, т.е. то, что может быть отнесено к объективным формам, формам 3 го лица или «оно» формам.
Поскольку каждое отдельное «я» находится во взаимоотношениях с другими «я», постольку каждое «я» является членом многочисленных «мы». Цитирую: «Эти «мы» представляют собой не только и не столько индивидуальное, сколько групповое (или коллективное) сознание, не столько субъективное, сколько межсубъективное сознавание — или культуру в самом широком смысле. Это и составляет суть нижнего левого сектора». Нижний левый сектор часто называется культурным измерением (или внутренним сознаванием группы, включая её мировоззрение, общие ценности, общие чувства и т. д.), а нижний правый — социальным измерением (или внешними формами и поведением группы, изучаемые объективными науками, например, теорией систем)».
По мнению Уилбера измерения «я», «мы» и «оно» столь фундаментальны, что «…мы называем их четырьмя секторами, и в этом виде они становятся основой интегральной концептуальной структуры … Четвёртый сектор образуется благодаря разделению «оно» на единственное и множественное число».
Цитирую также Ф. Лалу по этому поводу. «Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочувствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощущений). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматриваемся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности». По мнению Ф. Лалу мысли Уилбера применительно к организациям означают, что должны учитываться: 1) индивидуальное мировоззрение и убеждения сотрудников; 2) их поведение; 3) корпоративная культура; 4) организационные структуры, процессы и инструменты управления, методы работы. Тогда организация как «система» выглядит следующим образом (см. рис.2):
Это первая фундаментальная идея, имеющая непосредственный выход на практическую организацию работы по формированию корпоративной культуры любой компании.
Вторая идея интегральной философии Уилбера связана с эволюционным развитием. Анализируя более чем 200 общепринятых иерархий и систем из различных сфер деятельности человека, он пришел к выводу, что «все четыре сектора могут расти, развиваться, или эволюционировать. Вот почему у всех них есть разновидности стадий, или уровней развития, которые представляют собой не жёсткие, раз и навсегда закреплённые ступени лестницы, но подвижные и текучие волны развёртывания». Многие линии развития имеют спиралевидный характер.
В контексте понимания корпоративной культуры компании наиболее важной линией является линия развития ценностей человека, расположенная соответственно в верхнем левом секторе (см. рис.3).
Поистине, фундаментально-новаторской работой в этом направлении является теория «спиральной динамики», описывающая весьма практичную модель эволюции человеческого сознания, индивидуальных ценностей, корпоративных культур компаний, человеческого общества в целом. Основополагающие основы «спиральной динамики» изложены в соответствующей литературе .
Здесь же добавим лишь следующее. Система коллективных ценностей, получившая распространение в компании, определяющая образ мышления и формы поведение её сотрудников, является стрежнем любой корпоративной культуры. В зависимости от доминирующих ценностей в «спиральной динамике» различают различные виды корпоративных культур, последовательно в своем развитии сменяющих друг друга. Данная линия развития расположена в нижнем левом секторе (см.рис.4).
Представленные идеи позволяют понять механизмы возникновения той или иной корпоративной культуры и объяснить логику её взаимодействия с другими гранями (3-мя остальными квадратами).
Предположим, что ситуация в компании такова, что методы ручного управления, когда собственник лично принимает все оперативные решения, уже не работают. Единоличное управление, волюнтаристские решения, которые на определенном этапе обеспечивали нужный результат, становятся тормозом на пути дальнейшего развития. Компанию лихорадит от нестабильного качества производимой продукции, хаотичных продаж, работы в авральном режиме, постоянного тушения пожаров и т.п. К чему приведет развитие текущей ситуации?
При таком развитии событий возможны 2 варианта. Первый – продолжать в том же духе и через определенное время пойти ко дну, упокоившись на кладбище разбитых кораблей. Второй — осознать происходящее и пытаться искать ответы на обозначившиеся острые запросы бизнеса: Как обеспечить стабильные результаты? Как трансформировать компанию, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие? В этом случае приходит понимание, что опора на прежние ценности «сильной руки» и «ежовых рукавиц» устарела и требует замены. «Условия жизни» компании вступили в противоречие системой ценностей первого лица (левый верхний квадрат). Последняя медленно, постепенно, далеко не радикально начинает меняться в сторону более гармоничного соответствия.
Нужен курс на стабильность и порядок, нужна система в работе и гарантированное устойчивое получение нужного результата. Что необходимо для этого? Во-первых, жесткие правила, от которых никому нельзя отступать, в т. ч. и руководителям. Во-вторых, дисциплина. В-третьих, контроль. Он важнее доверия к людям. Иначе правила не будут выполняться. В-четвертых, санкции за их нарушения. Поскольку страх наказания реально управляет нашим поведением. И только так можно навести должный порядок.
Внутренняя убежденность руководителя в целесообразной полезности данных ценностей запускает механизмы изменений в организационных системах (нижнем правом квадрате). Вольно или невольно он начинает «транслировать» свою систему ценностей при изменениях в оргструктуре. Она становится иерархической, пирамидальной с выраженной вертикалью власти, с жесткой субординацией, фиксированными полномочиями и зонами ответственности. Начинают выстраиваться основные процессы компании, порядок выполнения которых закрепляется в положениях, регламентах и инструкциях. Создается система контроллинга, для повышения результативности бизнес-процессов, включающая процессы планирования, мониторинга и анализа текущей ситуации. Формируются санкционные механизмы, обеспечивающие выявление сотрудников, халатно относящихся к выполнению своих обязанностей. Тем самым создается дополнительный «рычаг» управленцев, который помогает держать коллектив в тонусе, преодолевать желание отвлекаться на личные проблемы.
Организационные механизмы, наполненные подобным ценностным содержанием, неизбежно стимулируют требуемое служебное поведение (верхний правый квадрат). Исполнительность, строгое соблюдение установленных, правил и предписаний становится положительной нормой поведения сотрудников. Т.о. обеспечиваются гарантированное продвижение вверх по служебной лестнице и соответствующие достигнутому уровню корпоративные блага и привилегия.
Усвоенное поведение, подкрепленное различными стимулами в виде «кнута и пряника» «оседает» в форме соответствующих коллективных ценностей, образующих (видоизменяющих) актуальную корпоративную культуру компании (левый нижний квадрат). Формируется т.н. культура «Порядка и правил». Кратко изложенная логика отражена на рис. 5.
При позитивном развитии инструменты регулярного менеджмента обеспечивают стабильность, предсказуемость, плановость в работе компании, позволяют до определенных размеров масштабировать бизнес. При негативном сценарии возникают: зарегламентированность бизнес-процессов, бюрократизация служебных отношений, низкий уровень самостоятельности сотрудников, приводящие к демотивации и незаинтересованному отношению к работе. Излишняя сосредоточенность на текущих процессах и ставка на запланированные результаты сводит на нет робкие попытки развития. Стремление инициативно заглянуть на стратегический уровень управления разбивается о жесткие запреты раз и навсегда установленного порядка. Эффективность, право на ошибку, новации приносятся в жертву стабильности и формально установленным правилам. Все это тормозит компанию и исключает возможность быть успешными в высоко конкурентной, динамично развивающейся среде. Сложившаяся корпоративная культура не дает пробиться инструментам целевого управления, изначально обесценивая важность стратегии как таковой. И в этом смысле с аппетитом «съедает» последнюю на завтрак.
Из представленной логики вытекают несколько весьма важных практических следствий. На двух из них следует остановиться подробнее.
Первое — «диагностическое». Для осуществления объективной и надежной диагностики актуальной корпоративной культуры необходимо направить свои аналитические усилия на изучение всех трех остальных квадратов (см. рис.6-7).
При этом, желательно менее доверять квадрату «поведение», т.к. одинаковое «внешнее» может быть обусловлено различным «внутренним». Например, дисциплинированное поведение, внешне выражающееся в соблюдении правил работы и установленных норм. В одном случае, оно будет продиктовано страхом наказаний, в другом — стремлением выполнить индивидуальные KPI и заработать максимальные баллы, в третьем — сознательным отношением к коллективным ценностям, в четвертом — работой во имя цели, наполненной высокими смыслами. Большинство ошибок в оценке корпоративной культуры связано с необоснованными диагностическими упрощениями. К сожалению, не избегают их и довольно продвинутые в части психологии и работы с персоналом консалтинговые компании, которые пытаются вывести понимание групповых и индивидуальных ценностей из диагностики внешнего поведения.
Осмысление корпоративной культуры компании начинается с понимания ценностной сферы личности сотрудников, ее составляющих и, в первую очередь, руководящего звена. А ценностную сферу характеризует не поведение, а то, каким мышлением оно сформировано. Важно ответить не на вопрос «Что?» мы видим, а найти правильное понимание «Почему?» это так происходит и «Как?» такое стало возможным. Соответственно необходимо обращаться к изучению левого верхнего квадрата. Только понимая индивидуальное «внутреннее» можно правильно соотнести его с индивидуальным «внешним» и осмыслить степень влияния на «коллективное ценностное» или корпоративную культуру, в т.ч. и с позиций дальнейшей трансформации последней.
Изучение «устройства» «организационных систем» под углом зрения ценностей позволяет понять насколько крепко и устойчиво закрепилась корпоративная культура в компании и в какие спектры цветов (согласно уровням «спиральной динамики») она «покрашена». Для этого нужно предметно ответить на ряд ключевых вопросов, отражающих особенности организационной структуры, основных процессов компании, стратегии, целеполагания и принятия решений. Вот лишь некоторые примеры из данного ряда:
- Какие практики и процессы используются для стимулирования инноваций? Кто в них участвует? Кто отфильтровывает информацию и решает, что заслуживает внимания и инвестиций?
- Какая философия маркетинга и какие практики маркетинга используются? Как выясняются потребности клиентов? Как именно формулируются предложения, удовлетворяющие выявленные потребности? Как устанавливаются цены?
- Как составляется и исполняется бюджет? Какие способы контроля и аудита применяются? Как происходит управление рисками?
- Какие показатели, какие итоги вы главным образом используете, чтобы отследить результаты деятельности организации? Кто отчитывается перед кем?
- Какова практика выплаты заработной платы? Кто определяет уровни заработной платы? Материальные поощрения индивидуальные или групповые? Какие критерии используются при определении материального поощрения?
- Какими способами ищут новых сотрудников? Кто принимает на работу? Каковы критерии отбора?
- Какие практики выработаны в отношении использования рабочего времени? Могут ли и работают ли люди удаленно, из дома?
- Каковы механизмы принятия решений? Кто что решает? Какие источники сведений и соображения принимаются во внимание?
- Какими способами решаются межличностные конфликты? Каким образом выявляют конфликты?
- У кого есть доступ к информации? Как информация движется от руководства к сотрудникам на местах? От сотрудников на местах к руководству? Горизонтально между группами сотрудников?
- Какие процессы используются, чтобы определить/обновить ценности и культуру? Какие выработаны практики, чтобы создавать и транслировать ценности и культуру? Как отслеживают, по прежнему ли они живы в организации?
Второе практическое следствие — «формирующее». Из предложенной модели логично вытекают пути формирования корпоративной культуры. Здесь следует подчеркнуть еще одну из мыслей Уилбера. Все указанные сектора находятся в тесном взаимодействии между собой. И изменения в к.л. и квадратов неизбежно влекут за собой изменения в остальных. «Проблемы начинаются, когда вы пытаетесь отвергать или отрицать какую то из этих перспектив. Во всякое интегральное мировоззрение должны быть включены все четыре сектора».
Поэтому, если мы хотим целенаправленно воздействовать на корпоративную культуру (левый нижний квадрат), нам необходимо приложить системные усилия в трех остальных направлениях: (см. Рис.8-9)
- Необходимо последовательно увеличивать количество сотрудников, внутренне разделяющих (в нашем примере) ценности культуры «Согласия»: командный дух, уважение, честность, доверие, равенство и др. И, в первую очередь, сформировать качественный перевес носителей «зеленых» ценностей среди членов управленческой команды и неформальных лидеров в подразделениях.
- Это необходимо для запуска усилий, связанных с личным примером тех лиц, которые в компании пользуются авторитетом. Психологически, мы бессознательно копируем поведение лиц, которые нами воспринимаются в качестве морального или иного примера для подражания. Это один из каналов изменения ценностных ориентаций.
- Третье направление связано с изменениями в основных организационных системах компании. Именно там формируется каркас обновленных межличностных отношений и способов служебных взаимодействия. Ценностные установки должны быть заложены во все части организационной системы компании. Направлениями для изменений могут служить следующие цели в отношении:
• Организационной структуры: Реорганизовать оргструктуру для обеспечения принципов командного взаимодействия и развития горизонтальных связей, расширять полномочия низовых звеньев управления.
• Стратегии: Сделать ставку социальную ответственность бизнеса и построение человеко- ориентированных отношений со всеми участниками бизнеса компании: клиентами, сотрудниками, партнёрами, потребителями.
• Целей: Расширять круг участия сотрудников в целеполагании, внедрять качественные оценки достижений, командную ответственность за результат.
• Процессов: Перестроить систему управления основными бизнес-процессами с учетом коллегиальных форматов. Сформировать систему коммуникаций для распространения продуктивных ценностей. Создавать условия для гласности, прозрачности и коллегиальности.
Резюмируем:
1. Корпоративная культура есть система сформированных коллективных ценностей, определяющих реальное поведение сотрудников и способы их служебного взаимодействия. Она является неотъемлемой и фундаментальной частью любой организации как целенаправленного сообщества людей.
2. Признавая корпоративную культуру неотъемлемой частью, мы должны признать необходимость работы с этой частью. Вы хотели бы ехать на неуправляемом автомобиле, самолете или поезде? Почему же мы поступаем таким образом, не занимаясь культурой собственной компании.
3. Корпоративная культура являет собой — сложнейшее направление управленческих усилий. Неправильное понимание её сути, роли и места порождает ошибки фундаментального рода, чреватые годами упущенных возможностей, напрасных усилий и зря потраченного времени, ведущие к «разбитым корытам» и пустым кошелькам.
4. Чтобы инициировать изменения в корпоративной культуре нужны серьезные изменения в индивидуальной «карте мира» руководителей компании. Мы не можем создать корпоративную культуру организации такого уровня, который выше уровня сознания её руководителей. Об этом говорили основоположники «спиральной динамики».
5. Чтобы заработала коллективная «надстройка» нужно чтобы мысли не расходились с делом, т.е. нужны каждодневные поведенческие примеры авторитетных лидеров, демонстрирующие соответствие заявленным ценностям.
6. Чтобы принципиально изменить взаимоотношения корпоративной культуры («надстройки») и «организационных систем» («базиса»), и сделать эти отношения гармонично взаимодействующими, без противопоставлений и «поеданий», нужны серьезные изменения в «базисе». А в целом, Питер Друкер был прав: «Culture eats strategy for breakfast». Старая «надстройка» «съест» любой новый «базис», если увидит в этом угрозу для своего существования.
