Если бы сегодня мне предложили выбрать наиболее невнятную и неправильно используемую концепцию управления, я бы отдал свой голос за «корпоративную цель». В 1973 году эта концепция была предельно ясна для Питера Друкера, который с замечательной краткостью заявил в книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»: «Существует только одно правильное определение бизнес-цели: создать клиента». Однако с тех пор корпоративной целью стали называть практически любую причину для ведения бизнеса, которая явно не связана с зарабатыванием денег.
Профессора бизнеса Сумантра Гошал и Кристофер А. Бартлетт выпустили джина из бутылки статьей 1994 года в Harvard Business Review, в которой они заявили, что стратегии («аморального плана использования коммерческих возможностей») недостаточно: «Сегодня компания — это больше, чем просто бизнес. Будучи важными хранилищами ресурсов и знаний, компании несут огромную ответственность за создание богатства путем постоянного повышения производительности и конкурентоспособности. Кроме того, их ответственность за определение, создание и распределение ценности делает корпорации одним из главных агентов социальных изменений общества. На микроуровне компании служат важными форумами для социального взаимодействия и личного удовлетворения».
Гошал, скончавшийся в 2004 году, и Бартлетт, ныне почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, пришли к выводу, что компании должны трансформироваться из экономических субъектов в социальные институты. А «определение и формулировка цели должны быть главной обязанностью высшего руководства».
Почему казалось, что компания непременно должна иметь какую-то большую цель? Это было во многом связано с мобилизацией человеческих ресурсов в современной экономике. По словам Гошала и Бартлетта, цель состоит в том, чтобы задействовать «скудный корпоративный ресурс», который представляет собой «знания и опыт людей, находящихся на переднем крае» деятельности все более крупных и разнообразных компаний. В то время, когда большинство сотрудников «больше не знают — или даже не задумываются, — чем и почему занимаются их компании», цель — это способ создать «сильные, стойкие эмоциональные привязанности».
Как лидеры должны устанавливать цели компаний?
Вместо того, чтобы утомлять сотрудников финансовыми целями, нужно давать им энергию, описывая работу в «человеческом» ключе. Гошал и Бартлетт приводили в качестве образца Роберта Аллена, который был генеральным директором AT&T с 1988 по 1997 год. Поскольку в телекоммуникационной отрасли началась децентрализация и распад, AT&T пришлось измениться. Но Аллен не говорил о целях компании рациональным и аналитическим языком. Вместо этого он сказал сотрудникам, что AT&T «стремится стать лучшей в мире по части установления связей между людьми — позволяя им легко общаться друг с другом и получать доступ к информации и услугам, которые им нужны, в любое время и в любом месте».
Конечно, не из-за этой цели 50 тысяч сотрудников AT&T потеряли работу во время правления Аллена. С другой стороны, эта цель не спасла их, репутацию AT&T или Аллена — он занял 12-е место в списке журнала Portfolio «Худшие американские руководители всех времен».
Перенесемся на 20 лет вперед и увидим, что концепция цели твердо укоренилась в корпоративном словаре. Но ее благотворное влияние все еще не доказано эмпирически. Недавнее исследование, охватившее более 450 тысяч сотрудников 429 фирм в разных отраслях, проведенное профессорами Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджем Серафеимом, не выявило корреляции между уровнем целеустремленности сотрудников компании и доходностью активов или коэффициентом Тобина (рыночная стоимость компании, деленная на восстановительную стоимость ее активов).
Профессора обнаружили только одну связь между целью и финансовыми показателями. «Наши данные свидетельствуют о том, что сильное чувство корпоративной цели действительно связано с лучшей работой фирмы, — пишут они, — но только в том случае, если это чувство поддерживается среди среднего звена организации и сопровождается четким руководством и ресурсами от руководства». По сути, это еще один способ сказать, что цель эффективна лишь тогда, когда она органична и пронизывает весь бизнес.
В компании Patagonia определенно существует сильное, подлинное чувство цели. В своей новой книге «Просвещенные капиталисты» (The Enlightened Capitalists: Cautionary Tales of Business Pioneers Who Tried to Do Well by Doing Good), заслуженный профессор бизнес-школы Университета Южной Калифорнии Джеймс О’Тул приводит в пример именно эту компанию, работающую в статусе корпорации по обеспечению общественных интересов (правовая структура, которая позволяет ее лидерам принимать во внимание интересы общества, а не только интересы акционеров), и ее основателя Ивона Шуинара.
«Прежде чем призывать другие компании действовать ответственно, мы должны сделать это сами», — заявил Шуинар в своей книге «Patagonia – бизнес в стиле серфинг». Так, в ноябре 2018 года, когда генеральный директор Роуз Маркарио объявил, что Patagonia пожертвовала $10 млн, которые сэкономила благодаря закону о сокращении налогов 2017 года, «группам, работающим над защитой воздуха, земли и воды и поиском решений климатического кризиса», поступок получил широкую оценку. И это, казалось, полностью соответствовало имиджу и самовосприятию компании.
Вряд ли похожие цели можно связать с Gillette. Основана ли самопровозглашенная роль Gillette как «компании, которая поощряет мужчин быть лучше», на том, как она работает? Учитывая, как публика высмеяла кампанию «Самый лучший мужчина», немногие в это поверят. Многие оказались глухи к почти двухминутному рекламному ролику компании. Наблюдатели также указали на несоответствие кампании бренду, который 30 лет поддерживал и продвигал стереотипы о мачо и выбритых женщинах под лозунгом «лучше для мужчины нет».
Гошал и Бартлетт предупреждали, что для лидеров компаний, «которые менее ясно и последовательно демонстрируют идею, которую отстаивают», формулировка цели будет «трудной, но все же достижимой» задачей. Но если у компании нет подлинной и органичной цели, должен ли лидер тратить умственную и финансовую энергию на ее выработку?
Amazon, одна из наиболее дорогих публичных компаний в США, похоже, прекрасно справляется с примитивной, на первый взгляд, целью, в которой прослеживается связь с Питером Друкером: «Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле». Компания действительно меняет мир. Но Джефф Безос, который недавно пообещал выделить $2 млрд личных денег на помощь бездомным семьям и организацию детсадов в сообществах с низким доходом, похоже, не собирается провозглашать более высокие корпоративные цели для компании, которой он управляет.
Компании нужны клиенты, которых она может получить, обслуживая их, исходя из представлений об их потребностях. Компании нужны сотрудники, которых она может привлечь, уважительно относясь к людям, выплачивая им справедливую зарплату и предлагая возможности для продвижения по службе. Компания должна действовать как ответственный гражданин, и она может это сделать, действуя законным и этическим образом. Внешне выраженная цель может дать некоторым компаниям преимущество при выполнении каждой из этих основных функций. Но данные и опыт говорят о том, что это не обязательное условие.
Источник: материалы сайта ideanomics.ru
