Четверг, Февраль 25, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление знаниями

Оперативный отчет о прибылях и убытках

Дмитрий Корнилин Дмитрий Корнилин
06.06.2017
в рубрике Управление знаниями
0
371
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.1k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Что первично – курица или яйцо?
Сколько чертей поместится на кончике иглы?

Есть темы, одно упоминание которых вызывает ожесточенные баталии. Оппоненты яростно защищают свои диаметрально противоположные точки зрения, нередко скатываясь до банальной ругани и обвинения собеседника в некомпетентности. Никто не знает, где находится истина – у каждой стороны своя правда и весомые аргументы.

Перед обсуждением темы финансовый учет попытаемся выслушать эти часто непримиримые позиции. Предоставим слово ярким представителям каждого лагеря. Вряд ли в подобном споре родится истина, но, может, кто-то услышит собеседника, определит для себя что-то важное, решит свой, давно наболевший, вопрос.

На ринг вызываются

А –  акционер – генеральный директор. Убежден – разделение финансового
и бухгалтерского учета приводит к серьезным рискам. Сторонник
ориентации на бухгалтерию и ограничению задач и функций финансов.

Ф – финансист-управленец. Уверен – для оперативного управления
недостаточно бухгалтерии, необходима организация финансового учета

А: Финансовый учет нужен не для управленцев, а для акционеров — для принятия решения об инвестициях. Ни больше, ни меньше. 90% информации совпадают. Если строить параллельный учет, то возникает одна маленькая проблема для директора. Он привыкает к данным управленческого учета и тут бухгалтер приносит ему на подпись налоговые декларации и бух.отчетность. А они вдруг и кардинально отличаются от данных упр.учета. ЧТО ДЕЛАТЬ ДИРЕКТОРУ? Разбираться кроме упр.учета еще и в бух.учете? Либо, не глядя, ставить подписи, подставляя себя на административную и уголовную ответственность?

Ф: Давайте, «отделим мух от котлет». Для управления бизнеса мне в оперативном режиме нужно знать и прогнозировать объем продаж, расходы, рентабельность –большой объем чисто финансовой информации, которой нет и не может быть в бухгалтерии. Линейные руководители пытаются вести такой учет «на бумажках» и в Excel, часто упуская значимые бизнес процессы. Сколько раз все говорят, что работают в прибыль, а в итоге – неожиданные убытки. Невозможно управлять вслепую – не имея сводного финансового баланса, при необходимости расшифровав любую аналитику до первичной транзакции. А бухгалтерия работает «по бумажкам» – нет документа – нет проводки. Не получили счет – нет ни расходов на связь, ни аренды помещения, а реально мы не уехали из офиса ни отказались от телефонов.

А: Я директор компании и смотрю на этот вопрос с позиции директора. Которому кроме достоверных данных, надо еще и уголовного преследования избежать и с акционерами договориться. Взгляд консультанта со стороны, который ни разу не был на приеме в налоговой инспекции и не отстаивал свои цифры перед акционерами, интересен, конечно, но как теоретические рассуждения.

Ф: У генерального директора много забот. Он отвечает за все – функционирование бизнеса, выплату зарплаты, взаимодействие с фискальными органами, содержание офиса, работу с кадрами и персоналом, транспорт… «В каждой дырке – затычка». Для решения всех этих проблем созданы специальные службы. И искусство управления – разграничение полномочий – с «сайлами» обсуждать продвижение продаж, с налоговиками – налоги, с логистикой – закупки, с  hr-ми – вопросы кадров и персонала. Даже в небольшой компании невозможно знать все. Надо опираться на профессионализм ответственных на местах. Финансы – не исключение.
Как не стоит нагружать бухгалтерию несвойственными ей функциями управления, так и вряд ли разумно требовать от финансистов «налоговой чистоты». Каждый должен заниматься своим делом. А финансы – это особый мир, в котором так же надо быть профессионалом. Защита баланса перед аудиторами и акционерами часто не проще разборок в налоговой.

А: Добавьте в эту кучу бюджетирование и налоговый учет. Делать 4 отдела в компании,— бухгалтерия, управленческий учет, налоговый учет, группа бюджетирования???

Ф: Для получения результата нужны ресурсы.  «В лоб» сделать все очень дорого. Но многое можно оптимизировать, опираясь на грамотную организацию взаимодействия, разделение зон ответственности и автоматизацию. Действительно, у финансов и бухгалтерии много общих данных. При грамотно выстроенном управлении (например, в соответствие с методологией MRP) до 70-80% учетных и аналитических данных рождаются не в бухгалтерии, а «на местах». Бумажки и документы только оформляют и подтверждают эту информацию, которая уже давно используется в финансовом и управленческом учете. Кстати, при таком подходе та же бухгалтерия требует меньше ресурсов – основная учетная работа перекладывается на службы, в которых возникают бизнес-процессы…

А: Встаньте на мое место как директора. Мне приносит отчеты так называемый финансовый директор. И главный бухгалтер. А отчеты эти не «бьются» между собой ни по суммам, ни по аналитике. И что должен сделать нормальный директор в этой ситуации? Выгнать обоих и сказать — объясните отличия в этих отчетах. Может, именно поэтому иностранные инвесторы готовы тратить миллионы долларов на SAP, так они хотя бы получают иллюзию единого подхода к методологиям учета

Ф: Отчеты «не могут не биться». Задача финансового директора не только организовать управленческий учет, но и понимать (в случае необходимости – грамотно обосновать) бизнес процессы, приводящие к таким расхождениям. У бухгалтера подобным инструментом является разделение между бухгалтерским и налоговым учетом – контроль отложенных налоговых активов и обязательств. В финансах – свои учетные и методологические инструменты. Хорошая цель – создание единого учетного пространства. И, как элемент, система контроллинга, связывающая финансы и бухгалтерию…

А: Я понимаю вашу точку зрения и принимаю что в определенных ситуациях она имеет право на жизнь. Всего вам доброго и успехов в делах!

Наверное, оппоненты остались каждый при своем мнение, но, похоже, осознали позицию и доводы собеседника. Попробуем подвести резюме и сформулировать основные «реперные точки»

  • Для оперативного управления финансовые показатели являются эффективным инструментом
  • Данные финансового и управленческого учета могут не совпадать. Задача финансиста – понимать, контролировать и управлять процессами, формирующими эту разницу
  • Организация финансового управленческого – сложная управленческая, организационная, методологическая и технологическая задача. Такой проект требует много знаний, опыта, времени и сил.

«Дорогу осилит идущий» – продолжим обсуждение «кусочков мозаики», складывающихся в единую картину финансового управленческого учета.
Очередная тема – «оперативный отчет о прибылях и убытках (PL) для управленцев»…

Метки: УправлениеФинансовый и Бухгалтерский учетФинансы
Предыдущий

Преодоление сопротивления изменениям на предприятии

Следующий

Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии

Похожие Статьи

Управление знаниями

Умения руководителя – три вида навыков, необходимых каждому менеджеру

19.11.2020
Управление знаниями

Анализ PEST для бизнеса

18.11.2020
мозговой штурм
Управление знаниями

10 правил проведения мозгового штурма

13.11.2020
Следующий
Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии

Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!