Нынешняя статья посвящена работе над описанием проекта: кто, как и почему его должен готовить
Перечислить самые существенные компоненты описания проекта несложно. В этом документе официально объявляется о запуске проекта и назначении менеджера проекта. Также в нем обычно указывается номер счета, куда поступают выделенные на проект средства. Кроме того, содержится краткая аргументация задач последнего, то есть его обоснование.
Есть у описания проекта одна любопытная особенность: составить его должен менеджер проекта, а вот подписывать предстоит тому, кто отвечает за создание и финансирование проекта. Передавать полномочия по составлению концепции и ее утверждению одному и тому же человеку — менеджеру проекта — не имело бы никакого смыла. И тем не менее описание должен составлять именно менеджер проекта, ведь для него это возможность с самого начала обозначить свое видение.
Ограничения и предположения
Помимо выше перечисленного, в описании проекта необходимо указать имеющиеся ограничения по всем предусмотренным направлениям. На начальной стадии проекта следует обозначить сроки реализации отдельных работ или отдельные статьи бюджета. В ходе планирования проекта должен быть сформулирован ряд предположений относительно доступности ресурсов, выбора поставщиков, сроков начала работ, подписания договоров и пр. Предположения вообще весьма полезны. Нам ежедневно приходится выдвигать и проверять определенные гипотезы. Встав утром с постели, мы заранее предполагаем, что в ванной исправно загорится свет, а из кранов польется вода. Чтобы успешно спланировать проект, гипотез должно быть выработано великое множество, иначе невозможно начать проект.
Заинтересованные лица — кто они?
Под <заинтересованными лицами> подразумеваются все, кто в ходе реализации проекта что-то приобретет или, наоборот, потеряет. Если учесть все последствия, которые способен повлечь проект, то станет очевидно, что заинтересованных лиц в большинстве случаев довольно много.
Необходимо в той или иной степени отметить всех заинтересованных лиц. Основное внимание, однако, должно быть направлено на ключевые фигуры из числа заинтересованных лиц. Проблема в том, как их выбрать.
По ряду причин менеджер проекта может не захотеть контактировать со всеми главными фигурами, не говоря уже о тех, кому достались роли второго плана. Подобный подход чреват ошибками при определении содержания проекта. А ведь без адекватного понимания содержания проекта невозможно ни составить его рабочий план, ни определить стоимость и график работ, ни сформулировать его цели.
Возможный выход из положения — привлечь команду из семи — десяти человек, занятых в проекте, и воспользоваться одной из методик социометрии, известной как <карточки Кроуфорда> (The Crawford Slip).
Суть этой методики в следующем. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: <Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо>. Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз.
После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.
Мы живем в глобальном обществе, и одно из его проявлений — возможность обсудить проблему, не вставая из-за компьютера. Недавно я получил письмо.
Здравствуйте, Майк!
В своей статье Вы затронули интересный вопрос: должен ли менеджер отвечать за подготовку описания проекта? Опираясь на свой опыт, говорю решительно <нет>. Почему? Потому что в этой схеме спонсор проекта (Спонсор проекта — одна из ключевых фигур в руководстве компании, в данном случае — заказчика, способствующая продвижению проекта и несущая ответственность за его успешное завершение. В русскоязычной традиции близким по смыслу отражением этой проектной роли является <куратор проекта>. — Прим. ред.) лишен возможности сформулировать, что он в конце концов хочет получить.
Мы — сторонники следующего подхода. СПОНСОР должен подготовить описание, указав на одной-двух страницах, кем, что, почему, где, когда, как и за какие деньги должно быть сделано по проекту. В дальнейшем менеджеру или команде проекта предоставляется право в рамках планирования содержания проекта и определения этого содержания подтвердить или опровергнуть приводимые спонсором факты и предположения.
На сегодня мнения наших клиентов разделились. Одни полагают, что описанием проекта должен заниматься менеджер проекта, другие придерживаются точки зрения, что это обязанность представителя спонсора. Исходя из наших наблюдений, в тех случаях, когда авторство описания проекта принадлежит спонсору, проекты получаются лучше. Почему? Если менеджер проекта играет роль своего рода <адвоката дьявола>, ему легче обнаружить ошибки, способные привести к неудаче. Также исключается ситуация, при которой менеджеру проекта будет передана к исполнению сырая или заведомо порочная идея спонсора. Вы считаете, что менеджер проекта должен играть основную роль при подготовке его описания; при этом подразумевается, что менеджер проекта способен заставить лицо, принимающее решения, внести изменения в свой вариант этого документа до начала работ. Наш опыт свидетельствует о том, что этого не происходит. Как раз наоборот — руководитель занимается подготовкой описания собственного проекта, а об объективности зачастую забывают.
Ваша точка зрения позволяет поставить вопрос достаточно неожиданно: предположим, вы — менеджер проекта и числитесь в штате компании; имеете ли вы право наложить вето на реализацию проекта? В современном мире крупного бизнеса, где репутация менеджера определяется его последним проектом, следует ли вам браться за проект, если он, по вашему глубокому убеждению, обречен на провал? Некоторые исследования показывают, что менее 60% от общего числа проектов в сфере ИТ укладываются в смету, график и перечень требований, предъявляемых заказчиком. С составлением программы проекта дело обстоит получше — здесь успех сопутствует в 80% случаев. Впрочем, это тоже не ахти какое достижение.
Со многим из вышесказанного я готов согласиться. Тем не менее считаю, что составлением описания проекта должен заниматься менеджер проекта, и никто иной.
Начнем с того, что для написания подобного документа спонсор должен обладать достаточно глубокими знаниями об управлении проектами в целом и о данном проекте в частности. Такие спонсоры — редкость, и уже поэтому разработка описания проекта — удел менеджера проекта.
Вторая причина в том, что работа над описанием проекта дает его менеджеру возможность привести проект в удобоваримое состояние. Описание — самый первый документ, с его появлением проект <оживает>. Менеджер проекта должен воспользоваться ситуацией для создания благоприятных условий для реализации проекта.
Безусловно, менеджер проекта живет не в вакууме. Как только описание готово, его следует согласовать со всеми заинтересованными лицами. Для менеджера проекта это и проверка, и решающий момент. На случай, если он составил описание проекта, не отвечающее замыслам заинтересованных лиц и руководства компании, должна быть предусмотрена возможность переработки и повторного согласования документа.
Как это ни удивительно, некоторые менеджеры проектов придерживаются точки зрения, что достойны больших полномочий, чем задумано их начальством. Вот пример. Менеджер проекта отвечает за разработку новой продукции. Он же готовит описание проекта, в котором берет на себя ответственность за разработку, продажи, маркетинг продукции и т. д. Менеджеры, как правило, достаточно высоко оценивают свои возможности, иногда чрезмерно расширяя границы проекта. Чтобы исключить подобные случаи, необходимо пересматривать описание проекта.
Хотя фактическим автором описания является менеджер проекта, документ подписывает его начальник. Это необходимо в целях контроля за деятельностью менеджера проекта, а также согласования и утверждения документа всеми заинтересованными лицами. В число заинтересованных лиц, безусловно, входит и руководство компании — заказчика проекта.
Я считаю, что если подготовка описания проекта идет вышеуказанным образом, менеджер получает широкие возможности для самовыражения (естественно, в разумных пределах). В то же время заинтересованные лица проекта могут изучить документ и внести в него необходимые поправки.
Автор: Майк Ньюэлл
Источник: Журнал «Директор ИС», #02, 2001 год
