Содержание
Исследование, продлившееся более трех месяцев и охватившее представителей более чем 200 компаний России, Белоруссии и Украины, подошло к концу. В этой статье собраны наиболее важные и часто встречающиеся проблемы, связанные с разработкой и внедрением KPI.
KPI – широко используемый и крайне популярный инструмент. По результатам исследования около половины всех компаний уже используют KPI либо находятся в процессе разработки. Такой интерес к данному инструменту имеет очень простое обоснование. Рано или поздно (и очень часто во время кризисов) руководство компании задумывается о стимулировании сотрудников путем премирования за результат. Все выглядит очень радужно и перспективно: если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, тогда он получит премию, а если нет, то и премии не будет. Однако, когда дело доходит до реальных действий, руководство сталкивается с множеством вопросов:
- Что такое KPI и каким функционалом обладает данный инструмент?
- Какие цели будут стоять перед проектом внедрения KPI?
- Кто будет реализовывать проект KPI?
- Как правильно спланировать проект внедрения KPI?
- Можно ли внедрить KPI без Миссии, Видения и Стратегии?
- Как правильно разработать показатели?
- Кто будет разрабатывать KPI?
- Должны ли сотрудники участвовать в процессе разработки?
- Как избежать сопротивления и негативного отношения сотрудников в процессе внедрения KPI?
Далее мы рассмотрим процесс проведения исследования и его результаты.
В статье представлены ключевые проблемы и препятствия, с которыми сталкиваются компании во время разработки и внедрения KPI.
Как проходило исследование
Проведенное исследование состояло из нескольких этапов: изучение трудов наиболее известных зарубежных специалистов в области KPI, интервью с представителями различных компаний, онлайн-опрос представителей ряда компаний, анализ данных и формирование выводов.
Исследование выявило, что очень часто KPI воспринимается как «лекарство от всех болезней», после внедрения которого дела компании поправятся; зачастую руководители компаний не понимают, что KPI — это лишь составная часть системы управления, связанная с другими элементами этой системы и зависимая от них.
Анализ собранной информации проводился на основе концепции Системы Управления «Русский Менеджмент».
Мы выделили три ключевых направления анализа:
- Связь KPI с Миссией, Видением, Стратегией
- Принципы и процессы разработки и внедрения KPI
- Влияние Организационной культуры на успешность проекта внедрения KPI
Принципы и процессы разработки и внедрения KPI
С точки зрения процесса разработки и внедрения KPI компании сталкиваются с множеством проблем и совершают множество ошибок, которые приводят к отрицательным результатам проекта для компании. Одной из первых проблем, с которыми сталкивается руководство компаний – осознание функционала и целей внедрения KPI.
Проведенное исследование показало, что одним из ключевых моментов в проекте по внедрению KPI является начальный этап обсуждения и планирования. Все компании, где KPI был внедрен успешно, имели четкое представление о функциях и целях внедрения KPI, а также четкий план действий. Это достигалось либо самостоятельным изучением методологии внедрения системы управления и KPI, как ее составной части, либо путем привлечения компетентных консультантов.
Кроме этого, очень важным решением, влияющим на успех, является выбор подхода к разработке и внедрению KPI. В России, Украине и Белоруссии двумя наиболее популярными методами являются функциональный и процессный. Результаты интервью и изучение разнообразной литературы по теме KPI выявили плюсы и минусы обоих подходов.
Разработка KPI в соответствии с функциональным подходом основывается на функционале каждого сотрудника в компании исходя из организационной структуры. Плюсы этого подхода — быстрая реализация, не требующая долгой подготовки перед внедрением. Самый главный минус – большая вероятность отсутствия связи KPI с Миссией, Видением и Стратегией компании, что ведет к отходу от основной задачи KPI: контроля за движением каждого сотрудника и компании в целом к стратегическим целям.
Процессный подход основан на выявлении ключевых процессов в компании, определении целей процессов, согласованных со стратегическими целями компании, и разработке KPI на основе целей этих процессов. Процессный подход лишен недостатка отсутствия связи KPI со стратегией, однако является более времязатратным и очень часто требующим помощи консультантов из-за трудностей с выявлением ключевых процессов и их описанием и анализом.
 |
Смотрите видеозапись мастер-класса «Как создать систему KPI» За 90 минут Вы узнаете о KPI больше, чем после прочтения многих книг. Системно. Сжато. Конкретно. Практично. |
Кроме этого, исследование выявило, что вне зависимости от используемого подхода к внедрению KPI, практически каждая компания сталкивается с трудностями во время разработки показателей. Этот этап проекта является одним из наиболее сложных и имеет наибольшую вероятность совершения критических ошибок. Неверные шаги на этом этапе ставят под вопрос успех всего проекта.
Анализ данного этап был проведен с нескольких точек зрения:
- Какие показатели наиболее часто используются и почему?
- Кто разрабатывает показатели?
- Как наиболее эффективно и доступно сформулировать KPI?
В ходе исследования было выявлено, что экономико-финансовые показатели и показатели результата используются наиболее часто. Примеры экономико-финансовых показателей – маржинальность, выручка, срок оборачиваемости запасов, стоимость бракованных изделий за месяц.
Показатели результата включают в себя все показатели, отражающие обобщенный результат деятельности, в том числе и экономико-финансовый. Примеры показателей результата: количество новых клиентов за прошлый месяц, средний срок обработки заказов, индекс удовлетворенности клиентов, конверсия, количество посетителей.
Также исследование выявило, что в компаниях, где успешно KPI функционирует уже несколько лет, соблюдается баланс между показателями результата и показателями процесса. Показатели процесса – те показатели, которые отвечают за мониторинг деятельность сотрудника или команды в ходе процесса и указывают на те части процесса, где можно произвести улучшение либо оптимизацию.
В качестве примера можно рассмотреть процесс доставки продукции до клиента. Предположим, что компания обязуется доставить свою продукцию клиенту в день заказа, если заказ был сделан до 12:00, и преподносит это как свое конкурентное преимущество. Успех в данном процессе зависит от большого количества сотрудников и нескольких структурных подразделений. KPI результата в данном случае может быть соблюдение сроков доставки. Ответственный за этот KPI – руководитель службы доставки. Процессные KPI: время подачи автомобиля на загрузку, время, затраченное на загрузку продукции, отношение расстояния маршрута и кол-ва точек доставок для каждого автомобиля. Данный пример наглядно демонстрирует, что, допустим, при поздней подаче автомобиля на загрузку (отображение данного KPI может происходить в реальном времени), руководитель службы доставки может привлечь больше сотрудников к загрузке или сократить срок доставки путем привлечения к этому маршруту еще одного автомобиля. Процессные KPI являются «приборной панелью», сигнализирующей необходимость действия для предотвращения отрицательного результата процесса, и помогают оптимизировать процесс для исключения подобных ситуаций в будущем. KPI результата отражают компетенцию управленца и результат его работы и работы его подчиненных.
Если управление процессом осуществляется только за счет KPI результата (соблюдение сроков доставки), тогда сложившаяся ситуация проявится на следующий день либо будет скрыта от руководства. Кроме этого, на выявление причин сложившейся ситуации уйдет много времени. Как правило, процесс выявления причин очень часто сводится к публичному поиску виноватых, обидам, конфликтам и, как следствие этого всего, демотивация сотрудников и негативные эмоции от KPI.
Также исследование выявило различные подходы к вовлечению сотрудников в разработку KPI. Примерно 65% опрошенных представителей компаний ответили, что KPI разрабатывались только руководителями высшего и среднего звена, рядовые сотрудники в процессе разработки не участвовали. При этом в ходе интервью с представителями компаний, где KPI внедрены успешно, было выявлено, что сотрудники принимали и принимают очень активное участие как в процессе разработки, так и в последующих оптимизациях процессов и обновлении KPI. В таких компаниях процесс разработки KPI происходил через диалог сотрудников с их непосредственными руководителями, при этом руководители выступали в роле наставников, а не контролеров.
Вопрос доступности и ясности формулировки KPI также имеет свои истоки в том, насколько рядовые сотрудники участвуют в процессе разработки своих KPI. Если сотрудник сам разрабатывал KPI для своей работы, ему будет понятно, что от него требуется и как он этого может достичь.
Одним из важнейших и наиболее часто возникающих вопросов о KPI является премирование сотрудников на основе результатов их деятельности. Исследование выявило, что более 95% всех участвовавших компаний либо уже применяют KPI для премирования сотрудников, либо собираются это делать в будущем. Изучение большого количества литературы и успешного опыта использования KPI выявило, что KPI, конечно, можно использовать как основу для расчета денежных бонусов для сотрудников, однако это ни в коем случае не должно быть основной целью внедрения KPI. Иначе это приводит к таким последствиям, как установка заниженных целей, желание сотрудников обманным путем переложить ответственность на других, при этом учащаются конфликты между сотрудниками и отделами, появляется внутренняя конкуренция.
Миссия, Видение, Стратегия и KPI
Одной из ключевых частей данного исследования было определение взаимосвязи KPI с Миссией, Видением и Стратегией. Оптимальная система управления компанией представляет единый механизм, в котором все элементы взаимосвязаны между собой. Миссия, Видение и Стратегия определяют наивысший уровень управления в компании, а KPI является инструментом мониторинга на оперативном уровне. Следовательно, стратегический уровень управления оказывает колоссальное влияние на такие инструменты как KPI, определяя приоритеты для их использования.
Проведенный опрос подтверждает это утверждение. Среди компаний, находящихся на этапе планирования проекта KPI, только у 15% есть эти документы; в компаниях, где KPI внедрены, эта доля составляет около 45%. Из этого можно сделать вывод, что многие компании, начиная внедрять KPI, сталкиваются с проблемами отсутствия целей стратегического уровня и принимают решение о разработке Миссии, Видения и Стратегии до внедрения KPI либо проводят эти два проекта параллельно.
|
Смотрите видеозапись мастер-класса «Как создать систему KPI» За 90 минут Вы узнаете о KPI больше, чем после прочтения многих книг. Системно. Сжато. Конкретно. Практично. |
При более детальном рассмотрении данного вопроса было выявлено, что только наличие Миссии, Видения и Стратегии не является решением проблемы. Основная проблема заключается в транслировании смысла Миссии, Видения и Стратегии компании всем сотрудникам с целью их объединения в единую команду, нацеленную на создание желаемого будущего. Только около 10% представителей компаний, находящихся на этапах планирования и разработки KPI, заявили, что в их компаниях присутствует осознание смысла Миссии, Видения и Стратегии у всех сотрудников. При этом, несмотря на существенный рост процента компаний, разработавших Миссию, Видение и Стратегию, процент компаний с разделяемыми целями и ценностями составляет всего 20%. Это говорит о том, что разработать документы Миссии, Видения и Стратегии недостаточно, очень важно постоянно прикладывать усилия к разъяснению их смысла для всех сотрудников компании с целью формирования команды единомышленников.
В этом процессе важную роль играет способ разработки Миссии, Видения и Стратегии. В тех компаниях, где эти документы были разработаны в рекламных целях либо директивно спущены с уровня акционеров и топ менеджеров, процесс донесения их контента до рядовых сотрудников очень редко заканчивается успехом. Одним из ключевых факторов успеха в вовлечении сотрудников в реализацию Миссии, Видения и Стратегии является привлечение в процесс разработки как можно большего количества сотрудников.
Кроме этого, очень важную роль играет методика разработки и визуализации Стратегии. Проведенные интервью показали, что компании, где стратегия представляет собой лишь текстовый документ, ощущают значительные трудности с внедрением и использованием таких стратегий. Обратная ситуация наблюдается в компаниях, использующих для разработки и визуализации стратегии Сбалансированную Систему Показателей (ССП), делающую стратегию понятной и доступной для каждого и четко определяющую взаимосвязи между стратегическими целями. ССП гарантирует, что разработанные KPI будут покрывать все проекции стратегии компании.
Также большую роль играет количество привлекаемых консультантов. Те компании, которые привлекают разные консалтинговые компании на проект разработки Миссии, Видения и Стратегии и проект внедрения KPI, сталкиваются с трудностями сочетания созданных систем и путаницей в понятиях.
Влияние Организационной культуры на успех проекта внедрения KPI
Эдгар Шейн, автор множества книг по культуре в организациях и профессор школы менеджмента MIT Sloan, сказал: «Культура в компаниях предопределяет и ограничивает стратегию». На основе культуры формируются ценности компании. Культура существует в любой компании и является одним из ключевых элементов, влияющих на успешность компании. Управление культурой необходимо для успешной реализации Стратегии. Кроме стратегии культура оказывает влияние на всю компанию и предопределяет успех любого проекта.
Культура в компаниях складывается под влиянием двух составных частей: Организационной культуры и Национальной культуры. Организационная культура — это то, как люди в одной компании относятся друг к другу, к своей работе и внешнему миру. Национальная культура – ценности, сформировавшиеся у людей в детском возрасте под влиянием общества, в котором они росли.
Нас в большей мере интересует Организационная культура, однако Национальная культура предопределяет ее, следовательно, необходимо начать именно с нее.
Очень важно знать о ценностях людей в России, Украине или Белоруссии. Эти знания и умение управлять формированием организационной культурой являются ключевым фактором успеха в любом проекте, ведущем к серьезным изменениям в компании. С точки зрения KPI организационная культура и ценности, царящие в компании, являются ключевой отправной точкой в проекте внедрения.
Для полноценного анализа ценностей большинства людей в России, Украине и Белоруссии и того, как сформировавшаяся организационная культура может повлиять на процесс внедрения KPI, мы провели совместную исследовательскую работу с Центром Герта Хофстеде (международная консалтинговая компания, имеющая офисы в Нидерландах и Финляндии и сертифицированных консультантов в более чем 80 странах). Профессор Герт Хофстеде занимается изучением культуры более 45 лет и является признанным мировым лидером в этом направлении.
Так как KPI был разработан в США и для людей, проживающих и работающих в этой стране, отправной точкой в нашем исследовании культуры было изучение различий между культурой в России, Украине и США (полноценное исследование культуры людей в Белоруссии Центр Хофстеде не производил, однако она очень близка к российской и украинской).
Хофстеде рассматривает культуру людей, проживающих в определенной стране, как набор из шести измерений. Эти измерения определяют ценности и поведение людей, их реакцию на различные события и их отношения между собой.
Первое измерение «Дистанция власти» определяет отношения между людьми и их руководителями, стоящими выше по иерархической лестнице. Очень высокие значения в этом измерении России и Украины (93 и 92) говорят о том, что между сотрудниками и их руководителями есть барьер для открытого общения, который очень сложно преодолеть. Кроме этого, сотрудники, как правило, не хотят быть вовлечены в процесс принятия решений и заинтересованы только в выполнении поручений руководства. Настолько высокое значение отражает наличие большого процента руководителей с авторитарным стилем управления, так как общество их принимает и ценит.
В США, где был разработана методика KPI, значение сравнительно низкое (40). Это характеризует отношения между сотрудниками и подчиненными как более открытые и даже подразумевает возможность высказывания критики руководителям сотрудниками. Оригинальная система KPI подразумевает сильное вовлечение сотрудников в открытую и конструктивную коммуникацию с руководством. Из этого можно сделать вывод, что в условиях Российской, Украинской и Белорусской культур необходимо уделять значительное внимание вопросу коммуникации в компании путем создания условий открытости, доверия и отсутствия наказаний за высказывание персональной точки зрения, при этом дистанция должна сохраняться.
Очень высокий уровень «Индивидуализма» в США (91) отражает стремление людей к личным достижениям и карьерному росту. KPI в США отражает заслуги индивида и, тем самым, мотивирует его к самосовершенствованию и развитию. В России и Украине относительно низкие значения в этом измерении (39 и 25) характеризуют культуру как командную и ориентированную на взаимную работу для достижения успеха. Из этого следует вывод, что формирование системы KPI, основанной исключительно на индивидуальных KPI — не самое рациональное решение. Намного эффективней разрабатывать систему KPI, в которой будут присутствовать показатели как индивидуальные, так и командные.
В измерении «Напористость» значения России и Украины — 36 и 27, что в два раза ниже чем в США (62). Это говорит о том, что в культуре США общество признает более агрессивные методы ведения бизнеса, при этом в России и Украине руководители, уделяющие большое значение заботе о сотрудниках, получают намного большее признание, чем те, кто действует резко и беспощадно. Следовательно, процесс внедрения KPI в наших странах и отношение к сотрудникам в целом очень важно строить на понимании их проблем как на работе, так и личных, заботиться и помогать им.
Россия и Украина – страны, где уровень «Избегания неопределенности» один из самых высоких во всем мире (95). Люди боятся неопределенности и жаждут стабильности, следовательно, склонны создавать условия работы, где все было бы четко и последовательно. В этом очень помогают правила и регламенты. В случае внедрения KPI есть как положительные моменты, так и отрицательные. KPI позволяет сделать компанию более управляемой и стабильной, при этом процесс внедрения KPI — сам по себе неопределенность для сотрудников, подразумевающая значительные изменения в работе. Когда процесс внедрения KPI происходит авторитарно, это, как правило, приводит к уходу большого количества ценных людей из компании, так как они убегают от неопределенности в своем будущем. Это измерение указывает на то, что в России, Белоруссии и Украине важно уделять время разъяснению сотрудникам смысла KPI и того, как этот инструмент поможет им в их работе.
Измерение «Прагматизм» показывает насколько долгосрочное и стратегическое мышление превалирует в обществе. Высокий уровень «Прагматизма» в Российской культуре (81) говорит о том, что люди склонны к постановке и достижению долгосрочных целей, к бережливому отношению к тому, что у них есть, и к накоплению средств и материальных ценностей. На Украине этот показатель находится чуть выше среднего уровня (55). Это говорит о том, что люди намного меньше задумываются о долгосрочных целях и живут, ставя перед собой среднесрочные цели. В США показатель очень низкий и составляет всего 26. Настолько низкий показатель свидетельствует о привычке жить сегодняшним днем и не строить далеко идущих планов. С точки зрения KPI (инструмента управления на оперативном уровне) сотрудников американских компаний не интересует связь KPI с Миссией, Видением и Стратегией, однако в России, Украине и Белоруссии отсутствие этой связи может привести к ощущению KPI сотрудниками как бессмысленного инструмента, мешающего качественному выполнению их работы.
Для культур, где уровень «Оптимизма» сравнительно низкий (Россия – 20, Украина – 18) характерно наличие социальных штампов и ограничений. Люди циничны и склонны к пессимизму. Культура в США намного более оптимистичная и открытая для нововведений. В проектах по внедрению KPI в российских, украинских и белорусских компаниях стоит обратить внимание на циничное и пессимистичное отношение к любым изменениям. Это является одним из ключевых препятствий, которое важно преодолеть с наименьшими потерями ценных сотрудников.
В следующей статье мы подробно обсудим: предназначение и цели KPI, принципы и процесс разработки и внедрения KPI, KPI и премирование за результат, роль KPI в системе целеполагания, контроллинге и цикле управления. Также будут даны методические рекомендации по разработке и внедрению KPI.
Автор: Кирилл Горбачев
