Организационная структура предприятия с позиций обеспечения выживания

Несомненно, вопросы обеспечения выживания предприятия и его организационной структуры являются взаимосвязанными. Рассмотрим обеспечение выживаемости предприятия с позиций его структурной организации (построения) и особенностей ее функционирования.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Но хотя она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления, с точки зрения обеспечения цели выживания (Рис.1.) — на основании дивизионального подхода к построению компании.

На схеме представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование фирмы. К ним относятся:

1. Основной поток — основная деятельность организации, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток — благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления — посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов — является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

1. Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) — блок «поставки».

2. Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и «отходов» (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) — блок «основное производство».

3. Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок «сбыт» (его можно было бы объединить с предыдущим блоком «основное производство») для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач «произвести» и «сбыть».

4. После прохождения ресурсами цикла поставки-производство-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией (в случае успеха) — таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее «КПД») — как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл («оборотные средства»).

Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего высшему) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. — сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации — данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. — часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена «Аналитическая служба», подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия.

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является высшее руководство. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) высшие руководители принимают управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (=дочерних фирм). Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству. Вопрос о распределении полномочий и обязанностей между высшим руководством и руководителями дивизионов решается в зависимости от организации, ее целей и ситуации. Поэтому специального рассмотрения этого уровня управления не будет. Еще одним «потребителем» информации является подразделение перспективного развития, в задачи которого входит проведение НИОКР, экспериментальной отработки нового направления (продукт/услуга), т.е. своеобразный «венчур». Такая прямая информационная связь и близость расположения к отделу маркетинга и высшему руководству важна для успеха нововведений.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены «утечки», львиная доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует отметить, что контролируемые «утечки» как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

Поток управления.

На схеме выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).
   На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости — цели, доктрину и миссию организации), устанавливает различные регламенты («правила действий»: параметры, состав и периодичность «сбора» и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру фирмы и «накладывает» ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри фирмы и контроль за их использованием. При этом непосредственно высшее руководство распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.
   Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие — присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.
   Основная функция — обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования «основного потока»). При этом в качестве основного «инструмента» (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации «двойного» управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее (при анализе выживания) два потока — минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, отдел перспективного развития, — своеобразный «мозговой центр» и одновременно «центр активных мероприятий», который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий производство продукции (оказание услуг) и соответствующее управление, — своеобразная «группа стабильности», обеспечивающая предприятие финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного «блока ?1», можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию — для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего «мозгового центра», т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы «Адаптация» (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между «самосохранением» и «адаптацией» — посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации. Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом «стратегическое развитие».

Для группы «Самосохранение», в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная (для крупных организаций) или линейно-функциональная схема построения. Основной задачей группы «Самосохранение» является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения — действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

1. Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

2. Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

3. Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2. Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях. В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий). При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением. Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления — у ЛПР появляется своеобразный «резерв времени», который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры — использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы обсудить в рамках данной статьи, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно — это будет не только препятствовать росту эффективности компании (она постоянно будет находится на стадии «выход на режим»), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

1. использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация/адаптация) управления для различных частей компании — функциональных подразделений или направлений бизнеса;

2. использовать различные приоритеты в управлении в различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

Каждому из этих путей свойственны как достоинства, так и недостатки. В реальной практике целесообразно их сочетание — при «эволюционном» развитии компании и окружающей ее среды возможно использование первого пути (с контролируемым балансом между адаптацией и самостабилизацией), а в случае выявления проблем или возможностей (внешнего или внутреннего характера) предпочтительным может оказаться резкий крен в сторону быстрых перемен, затрагивающих всю организацию (например, проведение реструктуризации компании).

Автор: Алексей Кузнецов, к.э.н., МГТУ им.Н.Э.Баумана