Содержание
Ошибка 1. Все равны, а я ровнее!
Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей — неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании.
Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания:
«для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются».
Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. «Это всего лишь ресурс, который работает на меня», — думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура — это способ больше заработать.
Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения
Второй главный соучастник этого процесса — это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному:
- человеческие ресурсы, или
- человеческие отношения.
И если считать второе лицо, ответственное за корпоративную культуру — директором по человеческим отношениям, тогда в структуре HR многие вопросы решились бы сами по себе, все встало бы на свои места.
В зоне ответственности многих руководителей HR-служб сейчас — вопросы начисления зарплаты, учета трудодней, бюллетеней и компенсаций, автоматически перешедшие от отдела кадров, вопросы, которые к развитию человеческого потенциала имеют довольно косвенное отношение.
В хорошем случае HR-директор — самый главный в компании по отношениям, он — тот самый второй в тандеме с гендиректором. Он выполняет функцию обеспечения баланса, удовлетворения базовых эмоциональных потребностей людей.
Это особенно актуально в кризисное время, когда кажется, что вокруг все плохо, и обеспечение хоть какой-то определенности необходимо для эффективного труда. HR-директор — это тот человек, который сейчас обязан привносить эту определенность.
Ошибка 3. Авось пронесёт…
Это ситуация, когда HR-директор относится к идее формирования корпоративной культуры как к «блажи, которая пришла в голову генеральному».
Такое не часто, но случается. Правда, на моей практике большинство проектов всё-таки происходили по инициативе или при поддержке со стороны HR-директора. Жизнь заставляет: когда ты все известные тебе механизмы уже задействовал, но всё равно «гравицапа не взлетает», мы понимаем, что дело в корпоративной культуре.
Если внутри вы уже все изучили, но не можете этим полноценно управлять и нуждаетесь во внешнем взгляде на ситуацию, чтобы со стороны увидеть, что у вас происходит, тут появляется пространство для эксперта по корпоративной идентичности, который даст внешний профессиональный взгляд на ситуацию. Нас привлекают тогда, когда у самих клиентов не получилось. «Мы попробовали — но не пошло» или «Мы привлекли таких-то консультантов, но не получилось», и связано это с тем, что изначально были применены неверные подходы.
Ошибка 4. Ламинированные ценности
Есть такое выражение — корпоративные ценности могут быть заламинированы, это значит, что они утратили жизнь. Искорка жизни в них изначально существовала, но после того, как их закрепили, написали на корпоративном сайте, в буклете, большими буквами на стене, они потеряли эту живую составляющую.
Негативный сценарий поведения руководителя HR — когда он стремится зафиксировать, сделать документы, установить стандарты и в общем-то этим ограничиться. Такое бывает, когда в деле формирования корпоративных ценностей лежит подход — «на сколько у нас денег хватит». И тут очередь следующего сценария.
Ошибка 5. Лишь бы денег хватило
Опыт показывает, что пока у компании есть деньги, какими бы «заламинированными» ни были её ценности, система подаёт сигналы об остатках своей жизни.
Работает ли наша корпоративная культура в кризисе?
И сейчас как раз такое время — момент истины. Если культура в этот момент работает — это подтверждает, что она жива, что лидер и его партнер по тандему сделали свою работу, верно. И несмотря на отсутствие бюджетов и трудности, оказывается, что корпоративная культура — эта та самая батарея, которая помогает выжить в непростой ситуации, разобраться с ней.
Ошибка 6. Молчание – золото
Еще проблема — когда руководитель не готов к открытому диалогу. Когда в компании существует некая классовая разница, которая проявляется у руководителя компании, генерального директора по отношению к тем, кто у него работает.
Многие предпочитают удерживать в секрете обычную управленческую информацию, не делиться с коллективом, хотя открытое обсуждение могло бы улучшить ситуацию, могло бы изменить поведение людей, помочь им принять правильные решения.
Руководителями обычно становятся проактивные люди, относящиеся к типу «король», он же «доминирующий» (согласно типологии DISC). Королю очень сложно признать, что в его королевстве дела обстоят плохо. Для него это почти невозможно, это разрушение самооценки, его представлений о великолепном самом себе. Ему очень трудно собрать людей на новом кризисном этапе, образовать новую команду, осознанно решать проблемы вместе. Он, скорее, продолжает вести работу в диадах, на уровне личной эффективности (по концепции «Командного превосходства» Джона Кинга):
- Гендиректор и коммерческий директор,
- Гендиректор и финансовый директор,
- Гендиректор и директор по маркетингу.
И вместо коллегиальной работы, когда обсуждаются проблемы, совместно вырабатываются решения – такая работа не ведется, и более того – нет готовности к такой работе. Нет желания искренне делиться, обсуждать без того, чтобы у генерального директора возникло ощущение, что под ним шатается стул.
И наш разговор подходит к тому, что же нужно сделать в компании для формирования корпоративной идентичности.
Шаги для формирования корпоративной идентичности
Настал момент истины
Период, в котором мы сейчас находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является этим связующим звеном и общей базой, на которой может строиться новая компания.
Кризис 2008-2009 года показал, что именно в это время люди с еще большей активностью возвращаются к поиску понимания:
- Кто я?
- Кто мы как компания;
- Что мы делаем лучше всех?
- Чем мы хотим заниматься?
- Ради чего мы этим занимаемся?
Создавать безопасную, развивающую атмосферу, в которой возможно активное обсуждение, – дело непростое и требующее профессиональной подготовки и большого опыта работы.
Первое лицо должно созреть для того, чтобы сказать: «Давайте искренне и открыто говорить о проблемах, о наших общих перспективах, ведь это наша компания, а не моя. Если вас здесь нет — этой компании здесь нет.»
Это тот уровень, на котором лидер действительно приходит к осознанному пониманию необходимости формулирования корпоративных ценностей.
Именно в эти моменты (спасибо кризису за то, что он есть) приходит отрезвление. Вопросами культуры, вопросами отношений в компании, вопросами команды занимаются тогда, когда реально плохо, когда для организации это единственная надежда на выживание.
Люди приходят к необходимости коренной реорганизации не от хорошей жизни, а тогда, когда, например:
«нас поглотили и нам это не нравится», или
«мы поглотили и нам это не нравится»,
объединили компании – и опять не нравится, не комфортно, не эффективно, и вот когда появляется эта неудовлетворённость, тогда нужно искать ответы на вопросы, что же у нас внутри не так.
Технология, которую мы применяем для анализа и решения подобных проблем, объединяет метод профессора Петера Кенсока (Германия) и Джона Кинга (США).
Осознанное отношение и команда
Итак, у нас есть руководитель, который осознаёт ситуацию, желает двигаться, готов действовать в открытом формате и принимать те правила, которые установит команда. И при этом не стоять в стороне, не ожидать, что все произойдет без него, а каждый день выступать заказчиком, главным действующим лицом.
Также для успеха проекта, мы помним, нам нужно второе лицо, ответственное за человеческие отношения в компании. Не важно, какую он должность занимает. Второй человек тандема, допустим, владельца компании и генерального директора, где один выступает в роли локомотива, а второй отвечает за отношения. Тогда каждый топ-менеджер становится у них третьим – и формируется триада – основа Командного превосходства.
Изменившиеся экономические условия внесли в ситуацию предельную ясность. На растущем рынке руководители могли пребывать в эйфории от успехов. Сейчас стоит задача сохранения на рынке, потому что даже для первых и лучших – это время испытания на прочность.
Что будет с нашим брендом и профессиональной репутацией?
Через год-два будем ли мы здесь?
Раньше мы были в рейтингах лучших, удержимся ли?
В таких условиях сохраниться — это шаг на следующий уровень. Однако для того чтобы сохраниться — придётся пережить новое рождение.
Умение подбирать работающие слова
Зачастую корпоративные ценности сформулированы «не теми» словами. Синтетические «командность», «эффективность», и «клиентоориентированность» — призывы и требования для рядовых корпоративных армий, выше звание — меньше вовлеченности. Так обстоят дела в большинстве известных мне компаний.
Профессор Петер Кенсок, консультант и личный коуч руководителей крупнейших немецких компаний, определяет ценности как эмоции, чувства, переживания, которые вы можете идентифицировать в своем теле.
Можете ли вы почувствовать в своем теле «командность»?
Скорее это будет «сопричастность», «единение» или «мы вместе»!
Найдите место, где живет «клиентоориентированность»?
Скорее найдете «полезность», «служение» или «поддержку»!
Когда мы, как эксперты по корпоративной идентичности, приходим в компанию и находим такие «синтетические ценности» — мы с коллективом ищем другие — живые и настоящие слова.
С нами люди, которые друг друга хорошо знают, свободно обсуждают, за какими эмоциями и чувствами они приходят на работу, от чего получают удовольствие на работе.
К примеру, человек стремится к творчеству. Компания сделает его счастливым и эффективным сотрудником, определив ему зону ответственности, предоставив возможность творить.
Другой отчаянно нуждается в определенности и ему необходимо дать возможность ее чувствовать.
При правильно отстроенной системе подбора и адаптации компании даже не придется защищать эти ценности. Потому что посягающих на ценность людей в команде не будет в принципе, ведь ответственный за человеческие отношения таких на борт просто не берёт, у него для этого есть все инструменты и полномочия. Именно он принимает решение о соответствии кандидата критериям ценности.
Рекрутер на входе оценивает совпадение ценностей кандидата с теми, что приняты в коллективе. Случается, что они не полностью идентичны, но главное – они не должны вступать в противоречие. Новый человек хотя бы не должен считать сформулированные ценности полным бредом.
Командное превосходство
Людям свойственно создавать племена на рабочем месте, так говорит профессор Джон Пол Кинг, крупнейший мировой авторитет в вопросах лидерства.
Понимание стадий развития племен в вашей организации поможет понять:
- Зачем в бизнесе нужны ценности?
- Почему ценности должны быть «личными», а не «синтетическими»?
- Как «личная эффективность» тормозит развитие бизнеса?
Концепция Джона Кинга дает возможность осознать необходимость управления на основе ценностей. Помогает начать открыто обсуждать проблемы. Делает из начальников людей, готовых обсуждать идеи коллектива.
Только тогда это начинает работать и мы делаем нашу жизнь лучше.
Корпоративные ценности – это то, чем я могу поделиться на деловой встрече, на нетворкинге, с кандидатами в нашу компанию. Это те слова, которые определяют, чем моя компания отличается от других.
Идентичность – это как отпечаток пальца. Когда коллектив договаривается – эта идентичность появляется одна на всех. Тогда бизнес – это не просто зарабатывание денег на жизнь.
Внимание к деталям
Формирование ценностей – это непростая работа. Это работа с абстрактными понятиями. Нам нужно о них ответственно договориться.
Эта работа длится довольно долго. Миллиардер Тони Шей в течение года формулировал корпоративные ценности zappos.com. Он писал письма каждому сотруднику компании: «Дорогой коллега, как вы считаете…» И ему в течение года каждый «дорогой коллега» раскрывал свои представления о ценностях. Эта традиция сохранилась, каждый год zappos.com выпускает книгу с сотнями сообщений от всех сотрудников компании, за что они любят и ценят свою работу и коллектив. У этой книги несколько тысяч авторов.
Человечество меняется. Старая командно-административная система уходит. Если мы проводим работу с ценностями по старым командно-административным шаблонам, по «требованиям проектного управления», то мы и оказываемся ни с чем, потратив огромное количество ресурсов. Наши дети хотят жить немножко по-другому.
Это очень ответственная работа. И очень дорогая. Мы посвящаем этому время топ-менеджеров, сотрудников. Довольно много времени.
Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. Эта работа, которая принесет свои плоды со временем. Однако, если ее не начать сегодня, то время будет безвозвратно упущено.
Автор: Т. Ядгаров
Источник: материалы сайта hr-tv.ru
