Содержание
Кризисные явления и постоянная нехватка бюджетных средств в современном мире требуют от предприятий новых инструментов управления финансово-экономической ситуацией. В такие периоды руководство компании хочет предвидеть будущее, чтобы иметь возможность выстроить всевозможные варианты развития событий и выбрать наиболее аттрактивный. Специальным инструментом в данном случае выступает постановка на предприятии автоматизированного процесса бюджетирования.
Большинство экономистов уверены – бюджетирование на предприятии отлично поставлено и работает в MS Excel. Бесспорно, на предприятии выстроена определенная бюджетная структура, формируются планы, вручную собирается факт, который можно пытаться контролировать. Однако, здесь невольно возникает аналогия с плановой экономикой, способной выстроить хорошую инфраструктуру, но не позволяющей децентрализовать управленческий аппарат и порождающей отсутствие мотивации к производительному и качественному труду, и, как следствие, мешающей развиваться в том направлении, при котором могли бы собираться лавры.
Лавры помогает собирать автоматизация бюджетирования. Только если для средних предприятий – это вполне стандартизированная процедура, то для холдингов – это отдельная эпопея ввиду наличия разных видов деятельности, бизнес-процессов, хозяйственных операций, аналитических классификаторов и так далее.
Несомненно, при построении автоматизированной системы бюджетирования холдинговые структуры сталкиваются с рядом задач, без решения которых получение консолидированного бюджета становится лишь мечтой. Рассмотрим их.
Создание рабочей группы
Прежде чем приниматься за работу, необходимо создать так называемую рабочую группу. Под рабочей группой понимается временная группа участников проекта постановки бюджетирования, решающая все возможные возникающие вопросы, например, согласование и утверждение методических и управленческих решений, проведение тестовой эксплуатации автоматизированной системы. В состав рабочей группы важно включить всех заинтересованных лиц. Это могут быть финансовые менеджеры от каждого направления бизнеса, представители ИТ-службы холдинга, ответственные за автоматизацию, топ-менеджеры. Последние в данном случае привлекаются к процессу постановки бюджетирования в качестве экспертов в своих областях, таких как бухгалтерский учет, управленческий учет, бюджетный процесс, консолидация и так далее.
Формирование финансовой структуры
В первую очередь рабочей группе необходимо разработать финансовую структуру, представляющую собой набор сфер деятельности холдинга, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Она является своего рода комбинацией организационной структуры и ответственности за результаты деятельности: центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов.
В финансовой структуре принято выделять следующие типы центров финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры дохода, центры затрат. На основании указанных типов диагностируются все подразделения, после чего они формируются в финансовую структуру аналогично организационной.
На этом этапе очень важно донести до каждого ЦФО степень их ответственности и максимальной вовлеченности в процесс автоматизации бюджетирования. Так как от того, насколько ответственно ЦФО относятся к данному процессу и знают его, будет зависеть проработанность дальнейших шагов по постановке системы бюджетирования в холдинге и, как результат, получение консолидированного бюджета, наиболее полно отражающего реальную картину финансового состояния предприятия.
Формирование бюджетной структуры
При консолидации данных можно получить «микс» из разных бюджетных аналитик, не связанных между собой. Формы бюджета и его классификаторы должны быть унифицированы и адаптированы для всех пользователей системы бюджетирования. Поэтому для начала необходимо определиться с составом и структурой бюджетов для всех предприятий холдинга, разработать перечень статей по каждому виду бюджета, а также определиться с ключевыми бюджетными показателями.
После чего можно приниматься за разработку единых методик учета данных. Постановка учета в «дочках», как правило, занимает от 3 до 6 месяцев. За это время пересматриваются все методики ведения хозяйственных операций, определяются аналитики, необходимые в дальнейшем для построения консолидированной отчетности.
Что касается выделения аналитик. Поскольку оборот по хозяйственным операциям отражается по статьям бюджетов, то для его формирования необходимо прописать связь между системами посредством выделения необходимых аналитик на счетах Плана счетов бухгалтерского учета. Для этого определенным счетам присваиваются традиционные аналитики: Организации, Договоры, Номенклатурные группы, Подразделения учетных систем, Прочие доходы и расходы, Статьи затрат и тому подобное. В случае холдинговой структуры необходимо учесть, что такие аналитики, как Статьи затрат, Прочие доходы и расходы, будут общими для всех подразделений холдинга. В то же время Номенклатурные группы и Подразделения учетных систем сложно поддаются унификации, поэтому для каждого подразделения – направления деятельности – скорее всего, будет формироваться свой список данных аналитик.
Интеграция
Далее необходимо решить вопрос подключения к единой базе систем бухгалтерского учета всех ЦФО холдинга, для того чтобы они могли обмениваться информацией с головной организацией. Данная задача решается с помощью механизма интеграции. На этом этапе прорабатываются общие настройки интеграции со сторонними системами, настраивается алгоритм синхронизации данных для каждого объекта интегрируемых систем, настраивается расписание периодической синхронизации.
Настройка маппинга
После того как утверждены общие принципы ведения учета, что является необходимым условием для автоматизированного сбора фактических значений бюджета доходов и расходов, можно приступать непосредственно к настройке алгоритмов получения этих данных из учетных систем. Тонкая настройка алгоритмов сбора фактических данных производится при помощи механизма маппинга, позволяющего задать соответствие аналитик и счетов бухгалтерского учета элементам бюджета.
Ниже приведены основные алгоритмы сбора фактических данных, применяемые при сборе факта БДР.
| Данные в учетных системах | Передача и интерпретация информации в систему бюджетирования | |||
|---|---|---|---|---|
| Дебет | Кредит | Аналитика 1 | Аналитика 2 | |
| 90.ххх | 20.ххх 23.ххх 25.ххх 26.ххх 29.ххх 44.ххх |
По кредиту: Статьи затрат |
По кредиту: Подразделения |
Общий результат – себестоимость реализации в разрезе статей затрат и ЦФО. ЦФО определяются исходя из соответствий аналитики по кредиту «Подразделения» – «ЦФО». |
| 90.01х За вычетом оборотов по дебету 90.03х |
По счетам 90.01х и 90.03х: Номенклатурные группы |
Выручка от основной деятельности в разрезе ЦФО и статей бюджета. Статьи бюджета и ЦФО определяются исходя из соответствий аналитик по 90-му счету «Номенклатурные группы» – «Статьи бюджета» и «Номенклатурные группы» – «ЦФО». |
||
| 91.01х За вычетом оборота по дебету 91.03х |
По счетам 91.01х и 91.03х: Прочие доходы и расходы |
Прочие доходы и расходы в разрезе статей бюджета и ЦФО. Статья бюджета определяется исходя из соответствий аналитик по 91-му счету «Прочие доходы и расходы» — «Статьи бюджета». Как правило, по данному счету все прочие доходы и расходы собираются на одно подразделение «по умолчанию», после чего данные распределяются по другим подразделениям, согласно установленным правилам распределения. |
||
| 91.02х | По счетам 91.02х и 91.03х: Прочие доходы и расходы |
|||
| 99.ххх | По счету 99.ххх: Прибыли и убытки |
Расходы за счет прибыли в разрезе статей бюджета и ЦФО. Как правило, прибыли и убытки собираются на одно подразделение «по умолчанию», после чего данные распределяются по другим подразделениям, согласно установленным правилам распределения. | ||
| 08.ххх | — | Инвестиции по ЦФО. Все обороты по дебету счета 08.ххх записываются в спецстатью «Инвестиции» на подразделение «по умолчанию». | ||
Консолидированный план счетов
Как уже было сказано выше, при настройке маппинга задается соответствие для счетов учетных систем бюджетным классификаторам – это удобно, если баз две или три. В случае наличия в группе компаний множества систем учета, десять-пятнадцать и более, настройка маппинга обещает быть громоздкой и трудно поддерживаемой, так как в этом случае количество настраиваемых соответствий статей и бюджетов будет прямо пропорционально количеству учетных систем.
В этом случае разрабатывается консолидированный план счетов. Данный план счетов представляет собой матрешку из счетов: синтетических, консолидированных и счетов учетных систем. Синтетический счет – счет первого порядка, он необходим для группировки консолидированных счетов. Консолидированный счет в данном случае – это группировочный счет для различных счетов учетных систем, которые различаются по коду или названию, но несут один и тот же экономический смысл. Кроме того, для каждого счета указывается учетная система, в которой он используется, либо не используется.
Например, в некой учетной системе «Автосервис 1» выделены счета 20.01 «Основное производство – тюнинг» и 20.02 «Основное производство – сервисное обслуживание». Также у учетных систем «Автосервис 2″ и «»Автосервис 3» имеются счета 20.01 «Основное производство». Для этих четырёх счетов выделяется консолидированный счет 20.01. Таким образом, в едином хранилище данные должны храниться на консолидированных счетах, которые будут впоследствии участвовать при сборе консолидированного бюджета.
Внутригрупповые обороты
Среди множества хозяйственных операций в холдинге есть и операции, осуществляемые между бизнес-единицами. Например, «Автосервис 1» оказывает услуги «Автосервису 2» (при этом оба автосервиса входят в некую группу компаний «Автомир»), таким образом, у «Автосервиса 1» возникает проводка 62/90, у «Автосервиса 2» – проводка 20/60, которая затем отправляется на себестоимость проводкой 90/20. Соответственно, необходимо параллельно исключать все эти проводки из консолидированной отчетности.
В общей сложности, подобные операции порождают внутригрупповые обороты, которые также необходимо учитывать при консолидации бюджетов. Стоит отметить, что элиминирование внутригрупповых операций – это один из сложных процессов при составлении консолидированной управленческой отчетности. Здесь крайне важно поставить единую систему учета по таким операциям.
Бонусы автоматизации
Построение системы автоматизации бюджетного учета в холдингах – это всегда творческий и трудоемкий процесс. Но, несмотря на всю сложность, таящуюся за ним, он позволяет разрушить все «исторически сложившиеся» способы учета, препятствовавшие получению консолидированного бюджета. И самое главное, выстроить новые правила ведения бизнеса: грамотные, прозрачные и столь необходимые для принятия важных стратегических решений, которые позволяют распознать и благополучно обойти их, собрав все возможные лавры.
Источник: материалы сайта cfin.ru
