Содержание
Комментарий эксперта ITeam: В крупных строительных холдингах основная деятельность реализуется в форме долгосрочных проектов, а поэтому при бюджетном планировании возникает ряд специфических особенностей:
- в силу того, что бюджетирование выполняется обычно на горизонте год (тактический уровень управления), необходимо интегрировать его с управлением инвестиционными проектами (стратегический уровень управления). Одним из вариантов может быть выделение временных центров финансовой ответственности на период реализации проекта и формирование на основании инвестиционных планов бюджетов инвестиционных затрат.
- анализ исполнения бюджетов требует применения индикаторов освоенного объема: базовая стоимость запланированных работ, фактическая стоимость выполненных работ и базовая стоимость выполненных работ.
- состав участников инвестиционного проекта значительно шире, чем бюджетирования, и при описании процесса корректировки бюджетов необходимо это учитывать.
Выпускник консалтинговой компании ITeam
Сергей Бежин
Применение современных технологий управления бизнесом в наше время- это не только модно, но и необходимо, если компания хочет достичь наибольшей отдачи от деятельности. Ведь получение максимально возможной прибыли является главной целью любого коммерческого предприятия.
Для повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами, оптимизации процесса принятия экономически взвешенных бизнес-решений и оценки возможных последствий этих решений (как положительных, так и отрицательных) компании используют такую технологию как бюджетирование.
Бюджетирование — это система управления предприятием посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и/или стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности предприятия.
Сам бюджет представляет собой адекватный способ представления целей деятельности предприятия, инструмент, позволяющий планомерно достигать эти цели, контролировать деятельность предприятия, давать ясную оценку степени достижения поставленных целей и анализировать причины успеха и неудач.
Таким образом, бюджетирование как система представляет собой интеграцию основных функций управления, таких как:
- планирование,
- организация,
- учет,
- контроль,
- анализ,
- регулирование деятельности предприятия.
Построение системы бюджетирования включает в себя:
- создание финансовой структуры (определение центров финансовой ответственности — ЦФО)
- формирование схемы бюджетирования (определение необходимых видов бюджетов и взаимосвязей между ними)
- разработку бюджетных форм (определение формата и содержания каждого бюджета)
- разработку форм бюджетного контроля (для сравнения плановых и фактических показателей и анализа отклонений)
и зависит от особенностей деятельности предприятия.
В инвестиционно-строительных холдингах (ИСХ), представляющих собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, бюджетирование имеет свои особенности.
Как правило, ИСХ объединяют в себе много функций: обладают производственными мощностями, выполняют подрядные работы, проектируют объекты, управляют строительством и реализуют построенные площади. Это сказывается на организационной структуре ИСХ, что в свою очередь создает особенности при формировании финансовой структуры — определении ЦФО. Финансовая структура может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам. Однако при определении в ИСХ ЦФО (подразделений, выделенных по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину) следует принимать во внимание соответствие -бизнес (вид деятельности) — юридическое лицо — ЦФО?, что позволит контролировать денежные потоки между компаниями внутри холдинга.
Пример из практики
При реализации консалтингового проекта по постановке системы бюджетирования в крупном ИСХ компанией МАГ КОНСАЛТИНГ финансовая структура была определена следующим образом:
К Центрам прибыли (ЦП) были отнесены компании, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, производственная база, организации управления недвижимостью и т.п.).
К Центрам затрат (ЦЗ) отнесены компании и подразделения Управляющей компании, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.).
К Центрам Доходов (ЦД) отнесен маркетинговый отдел Управляющей компании, отвечающий за продажу квартир и, соответственно, формирующий доходы холдинга.
Как видно из описания предложенной финансовой структуры, некоторые ЦФО совпадают с юридическими лицами, некоторые — с отделами (департаментами). При этом соблюдено условие самостоятельности каждого ЦФО при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов.
Отраслевая специфика ИСХ — длительность инвестиционного цикла (от поиска объекта вложений до получения конечного результата от инвестиционно-строительного проекта), сетевой график работ, календарное планирование с учетом наличия ресурсов — сказывается на системе бюджетного планирования. Эти особенности строительства влияют на бюджетную структуру (состав бюджетов) и подходы к процессу бюджетирования.
Следует отметить, что для строительства неприменимы модели бюджетирования производственных и торговых компаний.
Во-первых, при разработке системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с проектно-сметным планированием (специфическим строительным бизнес-процессом) и заложить эту зависимость в бюджетные формы (что, естественно, повлияет на вид самих бюджетов, состав статей и методику их планирования).
Во-вторых, нельзя упускать из вида тот факт, что все ЦФО холдинга участвуют в реализации общих инвестиционно-строительных проектов, т.е. являются звеньями одной цепочки. Упрощенно эту цепочку можно представить так «Инвестор — Заказчик — Генподрядчик». То есть при планировании по конкретному проекту доходов и расходов ЦФО, выполняющих функции Инвестора (Заказчика, Генподрядчика), необходимо учитывать доходы и затраты других участников этого проекта.
Пример из практики
Если считать цепочку замкнутой (то есть принять допущение, что в проекте принимают участие только компании, входящие в холдинг), то систему бюджетирования можно представить следующим образом*:
- ЦФО «Генподрядчик» планирует свои затраты исходя из сметной стоимости проекта. Свои услуги ЦФО «Генподрядчик» реализует ЦФО «Заказчик», увеличивая при этом их стоимость на величину минимальной и достаточной маржи, призванной покрыть операционные расходы Генподрядной организации. Соответственно при планировании доходов ЦФО «Генподрядчик» и затрат ЦФО «Заказчик» необходимо учесть данную зависимость.
- В свою очередь ЦФО «Заказчик» планирует собственные затраты, связанные с реализацией данного проекта, и планирует доходы исходя из общей суммы запланированных затрат и маржи, направленной на покрытие операционных расходов.
- Следующим звеном в цепочке является ЦФО «Инвестор», для которого затратами являются суммы, уплаченные Заказчику, собственные расходы по проекту и собственные операционные расходы. Доход ЦФО «Инвестор» получает от реализации построенных площадей покупателям вне границ холдинга. Таким образом, ЦФО «Инвестор» фактически отвечает за прибыль холдинга, которую направляет на реализацию инвестиционных программ и финансовые вложения холдинга в целом.
Описанную схему см. на рис. 1.
Рис. 1. Планирование затрат в цепочке «Генподрядчик — Заказчик — Инвестор»
*При реализации данной схемы бюджетирования необходимо обеспечить соблюдение требований российского налогового законодательства в области регулирования трансфертного ценообразования.
Рыночно окружение диктует ИСХ особый подход к методике бюджетирования: планирование производится не от предполагаемого объема продаж (как обычно происходит в торговле и производстве), а от намеченных объемов строительства (от затрат), поскольку крайне важным фактором является получение площадей под застройку (особенно в Москве) и утверждение исходно-разрешительной и сметной документации. Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционно-строительного проекта находят отражение в бюджетных формах и методах их составления.
Бюджетная структура (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного ИСХ.
Примерный (минимальный) набор бюджетных форм выглядит так:
- бюджет строительства (затрат инвестиционно-строительных проектов),
- бюджет операционных расходов,
- бюджет продаж,
- инвестиционный бюджет,
- бюджет финансовых вложений,
- бюджет прибылей и убытков (БПУ),
- бюджет движения денежных средств (БДДС),
- прогнозный баланс (ПБ).
Также составляются вспомогательные бюджеты:
- бюджет закупок,
- бюджет запасов,
- бюджет прочих доходов и расходов,
- бюджеты прочих ЦФО (не принимающих непосредственного участия в реализации инвестиционно-строительного проекта).
Одни бюджеты составляются самими ЦФО, затем консолидируются и образуют бюджеты холдинга (например, БДДС); другие составляются на уровне холдинга и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах ЦФО (например, Инвестиционный бюджет).
При разработке бюджетных форм для ЦФО необходимо обращать внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику деятельности ЦФО и одновременно обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм.
При автоматизации системы бюджетирования на базе специализированного программного продукта можно значительно облегчить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджетов, автоматизировать построение отчетов «План/факт», использовать возможности программы для составления трехмерных форматов бюджетов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.
Особенностью бюджетов ИСХ является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого инвестиционно-строительного проекта есть четкие графики строительства, сметы, которые нельзя нарушать). В большой степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Степень детализации статей бюджетов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров ИСХ для принятия решений.
Методика формирования бюджетов и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов построения системы бюджетирования.
Пример из практики
На рис. 2 показана схема взаимосвязи бюджетных форм в ИСХ. В данном случае (как и в подавляющем большинстве ИСХ) процесс планирования идет «от объемов строительства»
Рис.2. Структура системы бюджетирования ИСХ
На предприятиях всех отраслей при построении системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с системой управленческого учета для организации контроля за исполнением бюджетов. Обычно система управленческого учета (как «учета фактов хозяйственной деятельности») на предприятиях внедряется несколько раньше, чем система бюджетирования (или одновременно), поэтому при построении бюджетных форм следует учитывать сложившуюся специфику (статьи учета, аналитику) управленческого учета, если она удовлетворяет потребностям менеджеров при принятии бизнес-решений.
В случае ИСХ, в управленческом учете необходимо обеспечить учет затрат и доходов по статьям, дающим возможность легко сопоставлять показатели -план/ факт- по данным управленческого учета и бюджетам за соответствующий период для анализа и принятия эффективных решений, а также вести учет в разрезе аналитик «ЦФО», «Проект» и других для обеспечения менеджмента необходимой информацией.
Автор: Валентина Ларионова, консультант МАГ КОНСАЛТИНГ
Источник: Статья опубликована в газете «Строительный эксперт» №5, 2005
