Планирование производства и логистики

Процесс планирования деятельности компании на следующий год состоит из 10 этапов. На первом этапе мы поставили цели на следующий год. На втором этапе разработали план маркетинга, определив, как будем работать на рынке и какие цели ставим перед нашей работой. На третьем этапе разработали план продаж, обеспечивающий достижение целей на рынке. Подошли к четвертому этапу — планированию производства и логистики, который обсудим сегодня.

В дальнейшем предстоит рассмотреть этапы планирования ресурсов, разработки бюджета доходов и расходов, планов развития компании, инвестиционного плана, плана движения денежных средств. В итоге у нас получится комплекс взаимосвязанных планов, являющихся моделью работы компании на следующий год.

С помощью этой модели можно анализировать сценарии, изменять параметры, вносить коррективы. В течение всего следующего года этот план будет инструментом управления деятельностью компании, главным стержнем, на котором держится вся деятельность и взаимодействие подразделений.

Переходим к планированию производства и логистики. Здесь необходимо сказать о комплексе планов: производство, транспортная логистика (перемещение товаров и сырья), закупки, управление запасами. В каждом бизнесе планирование продаж и логистики различается из-за различий в бизнес-процессах и моделях бизнеса, но есть общие принципы, которым следует придерживаться для создания работающего плана. На некоторых примерах покажем, как они работают.

Для планирования производства и логистики необходимо иметь модель этой деятельности, понимать, как работают все элементы бизнеса, их взаимосвязи и количественные параметры, основанные на наблюдениях за предыдущие периоды, прогнозах и статистике. Нормативная база — основа планирования. Если системы планирования еще не было, сначала придется планировать на основе экспертных оценок, что может быть не точно, но поможет накопить статистику для будущих планов.

На примере процесса продаж видно, что воронка продаж помогает уверенно планировать следующий период. То же самое и с производством и логистикой. Последовательность планов такова: имея план продаж, разрабатываем план производства с учетом производственно-логистического цикла. В плане продаж учитываются сроки доставки продукта клиенту и получение дохода, от этого отсчитывается цикл производства и закупок. Таким образом, из плана продаж можно рассчитать, когда должен быть произведен необходимый объем продукции.

Планирование производства и логистики проще, чем планирование продаж, так как это чисто математическая задача, зависящая от внутренних ресурсов компании. Планируя продажи, нужно учитывать множество внешних факторов, которые трудно контролировать: поведение клиентов, конкурентов, ситуацию на рынке. В производстве и логистике больше управляемых параметров, хотя неопределенность тоже присутствует, но другого порядка. Это в основном математика и статистика.

Зная запланированные объемы продаж, можно рассчитать периоды производства и логистики, включая сроки доставки на склады и распределительные центры. Такой план позволяет определить необходимые производственные мощности, объемы перевозок и складских помещений, необходимость аренды дополнительных площадей или расширения производства, увеличения количества работников.

Главная функция годового плана производства и логистики — заблаговременное определение потребности в ресурсах. Также важно понимать, какие проблемы в производственно-логистической деятельности нужно решить в следующем году для улучшения показателей: увеличение объемов производства, снижение себестоимости, уменьшение брака и отходов.

Структура плана производства состоит из шести разделов. Это важно для создания эффективного плана развития производства, который включает не только количественные показатели, но и меры по решению текущих проблем, совершенствованию процессов и улучшению показателей.

Подробнее о планировании в мастер-проекте “Разработка плана на год” >

О структуре плана. Первое — анализ текущего года для выявления проблемных мест в производстве. Это включает анализ производительности, уровня брака, себестоимости, сроков выпуска продукции и так далее. Далее выводится, что нужно сделать в следующем году, чтобы этих проблем стало меньше. Формируется план мероприятий и задач на следующий год. Это второй раздел. Первым идет анализ текущего года, когда разрабатывается план на следующий год. Соответственно, задача на следующий год — изменение ситуации в области производства. После этого идет план и бюджет мероприятий по развитию производства. В нем указываются действия для снижения брака, сокращения отходов, сокращения сроков выпуска продукции и прочее. Это конкретный план с указанием сроков и ответственных лиц. Это важно, потому что эти изменения должны отразиться на показателях, указанных в следующем разделе.

Третий раздел — это план по выпуску продукции, таблица, рассчитанная на основе плана продаж с учетом логистического плеча и производственного цикла. Чистая математика. Следующий раздел — бюджет производства. Здесь важно отразить производственные затраты, на основе которых рассчитывается себестоимость, которая войдет в бюджет доходов и расходов компании. Нельзя недооценивать роль производственников в снижении затрат и увеличении прибыли. В этом бюджете должны быть переменные затраты: материалы, сдельная заработная плата, электроэнергия и другие ресурсы. Включая отходы и брак, которые также надо измерять. Переменные расходы нужно указывать в процентах на основе нормативов, которые следует отслеживать и совершенствовать. Также идут постоянные расходы: постоянная зарплата руководителей, аренда помещений и так далее. Все эти расходы должны быть разработаны людьми, занимающимися производством, с участием финансовой службы.

Последний раздел плана — анализ рисков. Нужно понимать, что жизнь редко идет по плану. Поэтому необходимо выписать риски, которые могут нарушить выполнение плана. Это командная работа, включающая обсуждение с руководителями производства, инженерами и рабочими. Выделяются наиболее значимые риски и меры по их снижению, чтобы предусмотреть и минимизировать вероятность их появления. Таким образом, план производства состоит из шести разделов. Это позволяет управлять планом, улучшать показатели производства, согласовывать его с планом продаж, закупок и логистики, и использовать как инструмент управления на протяжении всего следующего года.

Подробнее о планировании в мастер-проекте “Разработка плана на год” >

Следующий шаг — это разработка плана закупок, который тесно связан с планом производства. Когда объем выпуска уже заложен, рассчитываются необходимые производственные материалы с учетом сроков поставок. Это параметр модели нашего бизнеса, включающий сроки поставки различных товаров и продукции, необходимых для выпуска нашей продукции. Таким же расчетным путем определяются объемы закупок.

В плане закупок нужно учитывать те же вопросы, что и в плане производства: какие проблемы существуют, какие недостатки необходимо устранить. Например, затягивание сроков, невыполнение обязательств поставщиками, неудовлетворительное качество продукции, колебания цен и так далее. Нужно предусмотреть мероприятия для решения этих задач в следующем цикле. Возможно, стоит расширить круг поставщиков, интегрировать наш бизнес с поставщиками или выстроить более согласованные процессы. Некоторые компании достигают высокого уровня организации, когда им не нужно иметь запасы, так как поставщики доставляют все необходимое прямо в цех по заказу. Это требует четкой организации и автоматизации процессов.

Необходимо рассмотреть подобные мероприятия и определить, что можно сделать для оптимизации процесса. Соответственно, нужно спланировать объемы закупок по различным видам сырья, материалов и комплектующих расчетным путем и проанализировать риски. Также необходимо разработать бюджет закупок.

Эти разделы плана должны быть в плане производства, закупок и логистики. Планируя доставку товаров, следует анализировать все показатели процесса и определить, что можно усовершенствовать для его улучшения. Важный момент — работа склада. Нужно разработать план обработки товарооборота через склад: хранение, обработка, отгрузка. Это поможет понять, какие складские мощности и сколько сотрудников потребуется, а также какие улучшения можно внести за счет автоматизации и обучения персонала. Всё это должно быть включено в план.

Подробнее о планировании в мастер-проекте “Разработка плана на год” >

Каждый руководитель на каждом этапе этой цепочки должен иметь детализированные планы. Тогда следующий год станет реальным шагом в развитии компании и достижении запланированных показателей, а не игрой с цифрами. Если цифры просто выставлены в Excel для продаж, производства и других вещей, и на них лишь надеются, это неэффективно. Результаты будут, когда за каждой цифрой стоят конкретные действия. Эти действия должны быть прописаны с указанием сроков и ответственных лиц. Тогда процесс становится управляемым.

Важно измерять все параметры, использованные в планировании, и применять их в следующих циклах на более качественном уровне благодаря накопленному опыту. С каждым циклом управленческая команда повышает свою экспертность, лучше понимает процессы и среду компании, накапливает опыт. Уровень управления и планирования постепенно становится выше. В этом и заключается смысл всей этой деятельности.

При тактическом планировании необходимо выбрать оптимальный уровень детализации продукции. Планирование до каждого SKU неуместно, так как это усложняет работу без ощутимой пользы. Например, компания, производящая оборудование для кафе и ресторанов, не может планировать 1500 единиц продукции на следующий год. Такая точность не гарантирует точных результатов. Планируют по группам продуктов или крупным категориям. Это достаточно для управления ресурсами и улучшения процессов. В производстве одежды существует иерархия показателей продукта, но на уровне годового планирования останавливаются на подгруппе, например, костюмы для фитнеса или детские футболки. Для наших целей этого достаточно, чтобы разумно распределять ресурсы в рамках годового цикла. Более детальная проработка происходит на оперативном уровне, когда разрабатываются производственные задания.

Для каждой компании нужно определить оптимальную единицу планирования. Если компания выпускает широкий спектр контрольно-измерительных приборов, следует выделить группы приборов, например, датчики давления, температуры, контроллеры и так далее. Соответственно, в таких терминах и планировать.

Рассматривая модель массового производства, цикл которого незначителен по сравнению с годом или месяцем, планирование более прямолинейно. В позаказном производстве цикл может длиться несколько месяцев. Например, производство трансформаторных подстанций может занимать четыре месяца. Планирование начинается с заключения договора с клиентом. От заключения договора до выпуска продукции проходит четыре месяца, два из которых отводятся на закупку материалов и комплектующих, и два на производство. Стоимость подстанции, допустим, 100 тысяч рублей, появится в плане продаж в тот месяц, когда она будет сдана клиенту. Однако для этого договор должен быть заключен за четыре месяца до этого.

В плане продаж должны быть учтены не только выручка, но и факты заключения договоров. Изменение плана заключения договоров влияет на план продаж. В плане продаж также появляется выручка, которая затем отражается в бюджете доходов и расходов. Бюджет опирается на данные о выручке из плана продаж, отражая факты, когда клиент принял товар. Аванс, выплаченный клиентом за два или три месяца до сдачи объекта, отражается только в бюджете движения денежных средств, как и окончательная оплата через две недели после сдачи объекта. Эти факты должны быть связаны между собой в различных планах: в плане продаж — факты заключения договоров и сумма продаж, в плане производства — объем производства, в бюджете движения денежных средств — аванс и окончательные расчеты.

Все планы и бюджеты должны быть интегрированы и связаны. Это позволяет видеть, понимать и моделировать работу компании.

Есть бизнесы, где производство объекта может занимать несколько месяцев или даже более года. Например, строительство или внедрение информационных систем. В таких случаях подход к планированию отличается от ранее обсужденного. Практически планируется проект на основе понимания модели технологического цикла. Если строится здание, то планирование включает фазы строительства фундамента, строительно-монтажные работы, монтаж электротехнического оборудования и инженерных систем, отделочные работы и так далее. Все эти фазы отражаются в плане с соответствующими производственными затратами и в плане закупок с учетом циклов.

Главная мысль заключается в том, что чем лучше вы понимаете и можете описать модель своих процессов, тем лучше вы вооружены для разработки адекватных, пригодных для управления производственных и логистических планов. Планы не должны быть просто цифрами. Они должны опираться на действия, которые, в свою очередь, основываются на анализе текущих процессов и необходимых изменений. Планы изменений должны включать мероприятия, сроки и исполнителей, чтобы ими можно было управлять. Управлять цифрами нельзя, но можно управлять действиями, которые приводят к нужным цифрам.

Такой подход позволит сделать планы реальным инструментом управления, а не просто формальностью.

Это все, что можно сказать о планировании в рамках этой темы. Для более детальной информации, примеров и шаблонов можно обратиться к материалам мастер-проекта, где все это рассматривается очень подробно.

Следующая тема — разработка ресурсных планов.

Подробнее о планировании в мастер-проекте “Разработка плана на год” >

Автор: Александр Кочнев