Содержание
Print 
PDFСоискатели “экстремальных” возрастов никогда не пользовались популярностью у работодателей. Но так ли они плохи и стоит ли всерьез опасаться за бизнес, нанимая и молодежь, и “ветеранов”? Финансовый аналитик ГК “Институт Тренинга — АРБ Про” Зоя Стрелкова считает, что от сотрудничества и с теми, и с другими отказываться не стоит.
Если собрать вместе 1000 руководителей компаний и спросить, чего им больше всего не хватает, 99% ответят: “Деятельного персонала”.
В то же время велико число людей, которые не могут найти работу, соответствующую их квалификации и зарплатным ожиданиям. Среди них есть как молодые специалисты, недавно окончившие вузы, так и люди зрелого возраста с большим профессиональным и жизненным опытом.
Работодатели неохотно принимают вчерашних студентов, еще не пробовавших себя в профессии, поскольку их придется учить. Но и в сторону взрослых соискателей, зачастую использующих устаревшие методы работы, смотрят с опаской.
Тем не менее наш опыт доказывает, что не стоит отказываться от сотрудничества с юными и зрелыми соискателями. Нужно только учесть ряд важных моментов.
New generation: системные отличия
Есть как минимум две причины, по которым компании отказываются сотрудничать с молодежью:
- отсутствие времени и желания кому-то что-то объяснять — проще сделать самому;
- непонимание того, как встроить молодых сотрудников в действующие процессы.
Истории “вертикального взлета” совсем юных предпринимателей — это все-таки исключения из правил. Вчерашние выпускники часто не знают элементарных норм делового этикета. Некоторые относятся к задачам как к студенческим курсовым работам: что-то накатал и сдал.
Между нынешней молодежью и поколением, начавшим карьеру 20 лет назад, существуют большие различия. Во-первых, вчерашним студентам близка идея “минимального жизнеспособного продукта”: не обязательно доводить товар или услугу до совершенства, можно выпустить на рынок еще сырую версию и посмотреть на реакцию потребителей, а если что — доработать. Старшее же поколение учили все доделывать до конца. И пока они думают, юные работники успевают перегореть и уйти в другие компании.
Во-вторых, молодые специалисты выросли на компьютерных играх, научивших их тому, что все можно исправить. Поэтому они не считают ошибки чем-то критичным. Потерять деньги на проекте и начать новый с нуля для них вполне нормально, как и получить негативный отзыв и отработать его.
В-третьих, те, кто сейчас только начинает свою карьеру, не готовы долго ждать результатов и признания. Они не считают себя непрофессионалами и хотят участвовать в делах и получать зарплату наравне с другими сотрудниками. Если какую-то задачу решить не удалось, к ней всегда можно вернуться.
Грамотно встроить новые детали в старую систему
Те, кто недавно вышел из университета, имеют в активе знание современных инструментов и готовность быстро осваивать новые. У них есть желание и силы, которых недостает «взрослым» работникам. Однако вчерашние выпускники вузов зачастую не умеют увидеть и оценить полную картину. Молодежи важнее применить на практике свежие знания, чем предварительно анализировать эффективность и целесообразность их использования.
Например, в компании сложилась общая система планирования проектов, а процедура обмена информацией между сотрудниками происходит через электронную почту. Однако представителям нового поколения больше нравится взаимодействие через специальные приложения. Они создали новые центры сбора информации — в Slack, Gira и т. д. В результате данные стали разрозненными, а тем, кто вовлечен сразу в несколько проектов, приходится тратить дополнительное время на то, чтобы вспомнить, где находятся те или иные сведения.
Чтобы наладить работу с молодыми сотрудниками, не причинив вреда компании, нужно потратить время на рассказ им об общих задачах бизнеса, его приоритетах, о том, за счет чего предприятие планирует выживать, расти и конкурировать. Будьте готовы к тому, что в ответ вам не будут согласно кивать. Молодые специалисты могут с легкостью раскритиковать то, что организация строила годами. И это не всегда плохо.
Например, в результате конфликта компанию покинули сразу несколько руководителей и сотрудников, проработавших в ней более 10 лет. Одним из них был руководитель продаж, который когда-то построил всю систему дистрибуции. Вслед за ним ушла часть работников, непосредственно общавшихся с клиентами. Руководство переживало, но все же, чтобы бизнес-процессы не останавливались, ряд позиций пришлось предложить молодым специалистам.
В компании есть практика регулярных стратегических сессий, где обсуждаются планы, процесс их выполнения и то, что мешает реализации стратегии. Получивших новые назначения сотрудников сразу же привлекли к участию в этих сессиях. Они начали сопоставлять то, что видели в своей ежедневной работе, со стратегическими целями компании. Свежий взгляд позволил им отметить разрывы между “как есть” и “как должно быть” и предложить новые решения. Например, они занялись разработкой приложения для урегулирования клиентских рекламаций. В результате жалоба от покупателя по недостаче или пересортице товара стала разбираться не за две недели, как раньше, а за двое суток. Старая команда даже не предполагала, что такое возможно.
“Бойцы вспоминают минувшие дни”
Работодатели с опаской относятся и к кандидатам “в возрасте”. В зависимости от отрасли это могут быть люди и за 40, и за 50. Основные причины такие:
- человек уже сформировался как профессионал, и его сложно будет переучить;
- с возрастом активность работника падает, он может не выдержать высоких нагрузок.
Особенно сложно находить новую работу людям предпенсионного возраста, претендующим на руководящие должности. Работодатели опасаются, что такой кандидат хочет просто “доработать до пенсии”, не станет выкладываться и не поможет решить стоящие перед компанией задачи. К тому же профессиональный и жизненный опыт нередко порождают жесткие убеждения. Люди, начинавшие карьеру, когда на рынках главенствующую роль занимали дистрибуторы, могут не принять мир, где производитель выстраивает прямые отношения с потребителем. А тем, кто привык решать все вопросы на личных встречах, сложно освоить тендерные процедуры, где за тебя говорят документы и цифры. “Взрослым” соискателям зачастую неловко признавать незнание чего-либо, но и готовность учиться есть далеко не у всех, многие и в самом деле хотели бы “получать проценты” с накопленного капитала опыта.
Вместе с тем возрастные сотрудники имеют в своем активе много полезных для бизнеса навыков, знаний и умений, о которых не прочитать в учебниках. Они могут прекрасно ориентироваться на рынке, иметь полезные деловые контакты, знать закономерности бизнеса и хорошо разбираться в людях.
Кстати, сам по себе возраст и наличие опыта не определяют, будет полезен человек вашей компании или нет. Например, в одну из компаний с достаточно молодой управленческой командой приняли двух возрастных сотрудников на должности специалиста по найму и операционного директора. Первый прижился и успешно работает, хотя ему около 70 лет. Другой не продержался и месяца. В чем причины?
Опытный специалист по найму дал компании то, чего не хватало молодым управленцам, — способность быстро распознавать личностные свойства. Несмотря на солидный возраст, он принял к сведению специфику личности руководителя, быстро вник в особенности управленческих процессов и начал поставлять нужные компании кадры.
А вот новый операционный директор сразу стал наводить порядок там, где не просили. Он смотрел с высоты своего опыта и видел, что все делается не так, как он считал правильным. Можно сказать, что этот сотрудник не распознал “корпоративной ДНК”. Например, в компании довольно быстро принимались решения о запуске новых проектов, этого требовал рынок. Новый руководитель с ходу попытался формализовать эти процессы, ввел новые требования. При этом, не разобравшись, сделал несколько грубых ошибок в коммуникациях и был уволен. Потом он долго не мог понять, что же пошло не так, ведь он хотел для компании только лучшего.
На этапе подбора кадров сложно понять, является ли кандидат идеальным вариантом. Если его деловые и личностные качества в целом вам подходят, а основным вопросом остается возраст, не упускайте возможность получить хорошего сотрудника и позвольте ему проявить себя. Оценка специалиста продолжится в течение испытательного срока, и на данном этапе вы сможете увидеть, является ли его возраст помехой.
Исходя из нашего опыта, мы можем дать рекомендации, которые помогут эффективно оценить новичка.
Правила испытательного срока для сотрудников “экстремальных возрастов”
Конечно, и нанимать, и адаптировать персонал проще, когда у компании есть понимание стратегии: зачем рынку будет нужна организация через 5–10 лет, на чем она будет зарабатывать? Тогда можно сразу искать кандидатов с качествами, которые будут работать на реализацию стратегических целей. И будет понятно, что важнее: жизненный опыт, деловые связи, знание новой технологии или просто блеск в глазах и желание учиться.
Наем — это всегда риск, а в случаях с сотрудниками, относящимися к “экстремальным” возрастным категориям, он дополнительно увеличивается. Если человек не подходит, для руководителя важно, как можно скорее это увидеть. Одно из правил, которым нужно следовать с этой целью, — внимательное наблюдение за тем, как новый сотрудник взаимодействует с остальными. Есть хорошее правило для тех, кто хочет вписаться в систему и стать ее полезной частью: не понял — спроси. Поэтому руководителю, который принял на испытательный срок “взрослого” специалиста, следует обратить внимание на то, какие вопросы задает новый сотрудник, вникает ли он в устоявшиеся процессы компании или хочет перекроить их под привычные ему стандарты. Это работает и с “начинающими”. В этом случае задача руководителя — показать молодому специалисту, что не нужно стесняться, но в то же время оценить, насколько относящиеся к делу вопросы он задает.
Второе правило — постановка сотруднику четких задач и оперативный контроль их выполнения. Совсем неопытному специалисту можно поручить сбор и структурирование информации по конкретному вопросу, относящемуся к его профессиональной области. Например, попросить найти и проанализировать данные по клиенту или конкуренту. Результатом работы будет отчет, на основании которого можно понять, насколько глубоко сотрудник вникает, насколько настойчив при выполнении поставленных задач.
Новому сотруднику с большим опытом на предыдущих местах работы можно предложить самому поставить себе задачу. Имея свежий взгляд на ситуацию в компании и представления о том, как это бывало в других компаниях, специалист в возрасте может дать хорошие советы по повышению эффективности работы предприятия. Изучая его предложения, вы сможете оценить, насколько полезен опыт, которым обладает сотрудник, и его готовность адаптироваться в вашей компании.
Мир меняется быстро. Для компании это означает постоянно возникающие новые задачи и потребность в новых компетенциях сотрудников. Дельных кандидатов на рынке никогда не бывает слишком много, а значит, не надо игнорировать ни молодежь, ни “ветеранов”. Возможно, именно сотрудники “экстремальных” возрастных категорий принесут компании то, что ей особенно нужно.
Автор: З. Стрелкова
Источник: материалы сайта snob.ru
