Почему “удаленка” не работает

Print PDF

Я работаю с удаленными командами из дизайнеров, программистов и копирайтеров уже больше 10 лет. Самым интересным был недавний опыт в IT-стартапе, где на удаленке работали около 30% сотрудников из 80 человек. Контраст между результатами офисных и удаленных коллег был колоссальным. Если первые легко включались в быстро меняющиеся процессы, то удаленщики часто не успевали, не понимали продукты, факапили дедлайны. Подход “как ко всем” с ними явно не срабатывал. Пришлось делать работу над ошибками. Расскажу – над какими именно.

Больше белых пятен, или кто кому Вася

Зло №1 на удаленке, из-за которого чаще всего срываются дедлайны и растут издержки, — некачественная постановка задач. “Давай попробуем еще какой-нибудь вариант логотипа”, “Сравни этих поставщиков, кого выберем?”.

Неконкретные задачи и в офисе — абсолютное зло, но там сотрудник “варится” в питательном бульоне из потоков информации. Легко посоветоваться с коллегой за соседним столом. И обычно в коллективе есть старожилы, которые объяснят, что к чему. На удаленке никакого бульона нет. Человек остается один на один с загадочным аудиосообщением от руководителя.

Удаленка — это всегда больше пробелов в коммуникации, больше дыр и недопонимания. Поэтому, переходя на удаленку, будьте готовы все объяснять подробнее.

В идеале при постановке задачи нужно убедиться, что ваш коллега знает ответы на вопросы:

• Какие решения он может принять сам, а что потребует согласования.
• К кому обращаться за помощью?
• Кому он сам может ставить задачи?
• Что будет считаться хорошим результатом?
• Какой дедлайн?
• Почему этот результат важен для проекта?

Проще говоря, удаленка практически вынуждает ставить задачи по SMART: конкретные, с измеримым результатом и обозначенным дедлайном, достижимые и с понятной значимостью для компании.

Лайфхак. Чтобы экономить время на объяснении, кто кому Вася, попросите дизайнера “загнать” сложившиеся алгоритмы взаимодействия в симпатичные схемы, которые приятнее изучать, чем регламент на десять страниц.

Мания преследования

Ошибка №2 — попытка жестко контролировать присутствие подчиненных на рабочем месте. “Сейчас позвоню и проверю, где он”, — думает маньяк-руководитель. И слышит на фоне шум супермаркета и дежурный голос: “Вам пакет нужен?”. Снова этот бездельник побежал в гастроном в рабочее время!

Скажу страшное — эти “тунеядцы” обязательно будут использовать рабочее время, чтобы сменить зимнюю резину без очереди или запломбировать зубы. Установите им на компьютер мониторинг активности экрана и звоните хоть каждые 15 минут, они все равно обойдут любые системы контроля. Примите это как данность. Вы убьете все рабочее время, пытаясь контролировать формальное присутствие у компьютера. Лучше направьте энергию на контроль результатов. Как это ни банально, но совет контролировать результат, а не процесс, на удаленке особенно актуален.

Вот здесь можете изощряться по полной программе — объясняйте, в чем значимость задачи, мотивируйте укладываться в сроки, устанавливайте реалистичные дедлайны и поощряйте за выполнение вовремя. Отжимайте не присутственные часы, а результат, и сотрудники дадут вам его, даже стоя в очереди на автомойку.

Исключение — сотрудники call-центра, поскольку их результат наполовину в том, чтобы быть в рабочие часы на связи. А также разработчики на аутсорсе, если вы отчитываетесь рабочими часами и ведете таймшиты.

Лайфхак. Для больших задач назначайте промежуточные точки контроля: пусть ваш коллега сам спланирует, когда покажет первые варианты решения, черновик отчета, прототип сайта — внесите даты в календарь. Промежуточные точки контроля помогут не выбиться из графика.

Информационный вакуум

Третья боль многих удаленных команд — дефицит информации о том, что происходит в компании с продажами, клиентами, новыми продуктами. В open space новости “витают в воздухе”. Если в каком-то отделе горит проект или увольняется ключевой сотрудник, об этом быстро становится известно всем.

На удаленке обмен информацией резко сокращается. В этом есть плюсы — меньше отвлечений, меньше сплетен, при желании руководству легче скрывать негативные известия. Но минусов больше — люди хуже понимают, что происходит в компании в целом, не чувствуют связь с коллегами, причастность к чему-то большему. Даже если происходит нечто крутое и значимое, большинство об этом не узнают.

В общем, при переходе на удаленку срочно организуйте еженедельную сводку новостей. Кто-то коммуникабельный и с чувством юмора должен взять на себя светлую миссию каждую пятницу собирать новости из разных отделов, а в понедельник с юмором и кратко о них рассказывать в сводке. Желательно с фотографиями причастных.

Лайфхак. Сделайте более “человечным” ваш справочник сотрудников — попросите коллег добавить в него свои неформальные фото, где они катаются на сноуборде или играют в Doom. За самый смешной портрет вручите приз. В папку со справочной информацией (описание продуктов, прайсы, договоры) добавьте неформальный видеогид по компании.

Moscow never sleeps

Ошибка №4 — работать круглосуточно, ведь смартфон всегда под рукой. “Можешь скинуть мне договор”, — такую просьбу вы получите в десять вечера, если ваши коллеги в Москве, а вы в Сибири. Я уже молчу про наших бедных друзей из Магадана, которые привыкли к сообщениям исключительно в ночи. Если вы с коллегами работаете в разных часовых поясах, то велик соблазн писать им тогда, когда удобно вам, а не им. Особенно, если вы в командировке, “потерялись” во времени и готовы работать круглосуточно.

Все это вместе приводит к тому, что рабочие чаты пиликают 24/7. А у сотрудников дергается глаз по утрам, потому что первым делом они видят десятки непрочитанных сообщений во всех недремлющих по ночам чатах.

Порой это удобно — задачи решаются намного оперативнее. Но в основном приводит к накапливающемуся стрессу и раздражению. Решение такое, пусть оно вам и не понравится, — писать в рабочие чаты только в оговоренное время. Если у вашего коллеги рабочий день уже закончился, отправьте ему письмо. Лучше всего установить таймер отправки (например, в Outlook) на час начала его рабочего дня. По срочным, неотложным, горящим делам — звоните. Таким образом, в конце рабочего дня люди спокойно отключат уведомления почты и чатов и будут уверены, что все вопросы подождут. Ну, а если уж случится пожар, то им позвонят.

Лайфхак. Жонглируя сообщениями между десятком рабочих чатов, превращаешься в оператора, способного только к автоматической работе. Чтобы сократить количество отвлечений, мы практикуем офлайн-часы. В это время человек предупреждает, что уходит делать задачу, требующую погружения, и отключает на несколько часов проверку чатов и почты. Практика, к сожалению, недоступна операторам call-центра и менеджерам продаж.

Не хватает разговоров у кулера

Пятая проблема удаленных команд — недостаток неформального общения. В обычном офисе сотрудники то и дело тусуются “у кулера”. Начинающий руководитель, проходя мимо, разгонит заболтавшихся. А опытный постарается уловить своими антеннами настроения в команде или сам включится в “болтовню”. В офлайне коллеги начинают дружить, потому что оба любят кофе, сидят рядом или им по пути домой. В онлайне родство душ возникает куда медленнее, и удаленная команда обычно менее сплоченная.

Поэтому для “разговоров у кулера” нужно заводить специальное пространство. Это может быть ветка в Slack для флуда, шуток, мемасиков, поздравлений с днем рождения, обсуждения новостей. Только никогда не делайте замечания по поводу того, что люди проводят в этой ветке слишком много времени. Если вам больно видеть, как люди в рабочее время флудят, отключитесь от ветки. Активность в флудилке — это барометр отношений в команде, вовлеченности, лояльности к работе. Именно готовность неформально общаться говорит о том, что коллеги воспринимают друг друга как носителей похожих ценностей, чувства юмора, как “своих” людей.

Лайфхак. Если устраиваете офлайн-сбор, то подключайте иногородних по видеосвязи и отправляйте им в подарок пиццу или денежную премию. Потому что нет ничего обиднее, чем увидеть в общем чате: “Коллеги, сегодня всех ждет дегустация сыров и вин”, когда ты за 3000 км от команды.

Удаленная команда может быть более эффективной, чем офлайновая. Но для этого критически важными становятся качественный менеджмент и теплые человеческие отношения.

Автор: И. Куривчак

Источник: материалы сайта e-xecutive.ru