Сегодня мы продолжаем наш цикл статей по системному менеджменту. В предыдущих статьях мы уже подробно обсудили, как построить управленческую команду, с чего начать работу по созданию системы управления бизнесом и как сделать вашу компанию эффективной, управляемой и конкурентоспособной. Мы говорили о том, что ключевым элементом в этом процессе является именно управленческая команда. Мы разобрали все аспекты создания такой команды: как ее сформировать, как начать с ней работу и как обеспечить ее эффективность.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Теперь пришло время перейти к следующей важнейшей теме — разработке стратегии и организации стратегического управления компанией. Ведь любые изменения в бизнесе, системные подходы к развитию должны базироваться на четко сформулированной стратегии. Это долгосрочный план действий, направленный на достижение долгосрочных целей, основанный на понимании принципов деятельности компании, ее позиций на рынке и других ключевых факторов.
К этому моменту у вас уже должна быть управленческая команда, готовая к разработке стратегии. И теперь мы приступаем к этой командной работе.
Напомню, что о стратегии мы уже говорили ранее. Главная идея, которую мы обсуждали, заключается в следующем: каждая компания находится в определенной стратегической ситуации, и таких ситуаций не так много, как может показаться на первый взгляд. Мы выявили 10 таких стратегических ситуаций, основанных не на теоретических построениях, а на реальном опыте работы с сотнями компаний. Эти ситуации мы классифицировали и разработали стратегическую матрицу iTeam, которая помогает определить, в какой ситуации находится ваша компания и какие шаги следует предпринять.
В ходе этой статьи мы подробно разберем каждую из этих ситуаций и продолжим работу над вашей стратегией.
Для каждой стратегической ситуации существуют четко определенные решения, которые необходимо применять. Ничего лишнего делать не нужно. Например, если на рынок, на котором вы работаете, вышел крупный конкурент — это ситуация «Голиаф». В такой ситуации главное стратегическое решение заключается в поиске определенной ниши, позиционировании в ней и создании защищенного конкурентного преимущества. Никакие другие действия не дадут ожидаемых результатов.
Если ваша компания сталкивается с ситуацией «Засуха», то есть падением спроса на рынке и сжатием рынка, ваша задача — пересмотреть текущее позиционирование и найти такое, которое будет актуально в новых условиях. Для каждой из стратегических ситуаций я приводил примеры компаний, которые успешно решали такие задачи.
Если вы находитесь в ситуации «Короткий поводок», когда компания полностью зависит от одного поставщика, то единственно верное решение — это диверсификация. В такой ситуации ваш бизнес фактически находится в зависимости от другого бизнеса, и любые его риски автоматически становятся вашими. Стратегически это представляет серьезную проблему, поэтому диверсификация, расширение спектра деятельности, чтобы уйти от такой зависимости, является принципиальным шагом. Хотя я всегда с осторожностью отношусь к диверсификации, здесь она предписана. Важно тщательно продумывать этот процесс, так как многие компании пострадали от непродуманных решений в этом направлении.
Первый шаг — это понимание стратегической ситуации, в которой находится ваша компания, и определение рычага, способного изменить эту ситуацию. Этот этап мы уже прошли, но это только начало. Далее наступает самый важный момент — разработка конкретной стратегии, которая поможет реализовать этот рычаг.
Мы начнем с анализа ограничений, препятствующих развитию компании. Это можно также назвать анализом проблем. Несмотря на то, что слово «проблемы» многих пугает, важно признать, что ограничения — это неотъемлемая часть любой системы. Существуют ограничения на рынке, внутренние ограничения, и понимание их необходимо для разработки стратегии изменений.
Здесь часто возникает вопрос: как же быть с возможностями? Ведь стратегия должна использовать возможности. Безусловно, стратегия — это набор решений, направленных на наилучшее использование ресурсов компании для преодоления ограничений и реализации возможностей. Но начать следует с анализа проблем, так как это помогает лучше понять цели и четко их сформулировать.
В этой связи хочу упомянуть книгу Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия», которая оказала значительное влияние на многие успешные компании. Румельт утверждает, что суть стратегии состоит из трех компонентов: постановка диагноза, направляющая политика (ключевые стратегические решения) и согласованные меры. Эти элементы помогают разработать четкий и последовательный план действий, который гарантирует достижение выбранного стратегического курса.
Румельт подчеркивает, что без четкого понимания проблем, с которыми сталкивается компания, невозможно создать хорошую стратегию. Он пишет: «Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальных проблем. То есть до сути ситуации».
Следуя этому подходу, мы всегда начинаем работу над стратегией с анализа ограничений. Это позволяет нам четко определить стратегические цели и выбрать путь, который приведет к их достижению. И, что особенно важно, такой подход дает возможность выработать критерии успеха стратегии. Ведь стратегия должна решать те проблемы, которые мешают развитию компании. Без этого успех невозможен.
Итак, приступая к работе над стратегией, мы должны сформировать команду и начать с анализа ограничений, которые препятствуют вашему развитию.
Мы выделяем 7 шагов анализа стратегических ограничений, которые помогут вам глубже понять и эффективно преодолеть препятствия на пути к успеху. Эти шаги подробно описаны в нашем учебном курсе, посвященном стратегии, в рамках Школы системного менеджмента. В курсе представлено 4 мастер-класса, а также множество материалов, шаблонов и тестов, которые помогут вам разработать стратегию и внедрить ее на практике. Ссылку на этот материал вы найдете в описании к этой статье. Если вы серьезно настроены разобраться в вопросе разработки стратегии, этот курс станет отличным инструментом.
А сейчас кратко пройдемся по всем этапам анализа. Итак, 7 шагов анализа стратегических ограничений:
1. Анализ внешней среды.
Внешняя среда включает клиентов, конкурентов, акционеров, сотрудников, поставщиков, партнеров, а также внешние тренды, которые влияют на бизнес компании. В рамках этого шага вам необходимо изучить ключевые аспекты внешней среды. Например, оценить удовлетворенность клиентов вашими продуктами и услугами: какие есть жалобы, рекламации, положительные отзывы? Каков уровень лояльности клиентов? Растет ли или снижается клиентская база?
Важно, чтобы управленческая команда была подготовлена к этому этапу. Задача маркетологов и других специалистов — собрать и проанализировать информацию, провести опросы, если это необходимо, и сформировать обоснованное мнение о состоянии внешней среды компании.
И главный вопрос на этом этапе заключается в следующем: Какие проблемы мы видим в нашей работе с клиентами? Что следует считать проблемой? Например, если какая-то компания из числа наших партнеров отмечает снижение лояльности клиентов, это, безусловно, стратегическая проблема. Важно, среди множества идей и мнений, возникающих в ходе дискуссий и обсуждений, выделять именно проблемы стратегического уровня. Снижение лояльности клиентов — яркий пример такой проблемы, которую необходимо зафиксировать и учитывать в дальнейшем.
Когда мы рассматриваем конкурентов, важно задать себе следующие вопросы: Кто наши конкуренты? Кого мы считаем своими основными соперниками на рынке? С кем нас сравнивают клиенты, когда получают коммерческое предложение от нашей компании? На основе этих вопросов нужно проанализировать, что именно делают конкуренты, как наш ассортимент продукции и услуг соотносится с их предложениями. В чем мы сильнее, а в чем они превосходят нас? Как они продвигают свои продукты, какие методы используют для завоевания рынка?
Для сбора информации о конкурентах можно задействовать как клиентов, так и сотрудников, особенно тех, кто непосредственно занимается продажами и обслуживанием клиентов. Внутри компании обычно накапливается большое количество информации о конкурентах, которую необходимо собрать, проанализировать и систематизировать. Это позволит сделать выводы о том, в чем мы сильнее конкурентов и где существуют проблемные зоны.
Следующий шаг — это взаимодействие с акционерами. Важно спросить их, что их не устраивает в текущей работе компании, какие проблемы они видят, какие цели ставят и чего ожидают от компании. Эти сведения помогут выявить проблемные зоны, которые необходимо учитывать при разработке стратегии.
Анализируя сотрудников, стоит помнить, что они также относятся к внешним факторам, поскольку пришли с рынка труда и могут покинуть компанию. Важно строить с ними отношения как с внешними партнерами, которых нужно привлечь, заинтересовать, обучить и мотивировать. Здесь нужно рассматривать вопросы квалификации сотрудников, их производительности, удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности. Анализ этих аспектов помогает выявить возможные проблемные зоны.
Аналогичный подход следует применять к поставщикам и партнерам, тщательно просматривая все аспекты взаимодействия с ними.
Наконец, следует учитывать внешние тренды, которые могут влиять на бизнес: экономическая ситуация, политические факторы, изменения в законодательстве, развитие технологий и другие макрофакторы. Эти внешние условия могут создавать потенциальные проблемы или уже оказывают влияние на бизнес.
Просматривая все эти аспекты, мы формируем набор мнений и суждений относительно стратегических проблем, которые могут возникнуть в бизнесе. Для этого обычно проводится мозговой штурм в команде в рамках стратегической сессии, где обсуждаются все внешние факторы и тренды, влияющие на бизнес. Этот процесс позволяет выработать мнение о том, какие внешние угрозы и ограничения могут быть наиболее значимыми для компании.
Таким образом, первый шаг в разработке стратегии — это анализ внешней среды, который включает в себя выявление и фиксацию стратегических проблем, которые могут препятствовать успешному развитию компании.
Второй шаг — это анализ организационной системы самой компании. Задача здесь заключается в том, чтобы оценить, насколько эффективно и целесообразно организована структура управления, и есть ли в компании основы регулярного менеджмента, на которые можно опираться. Для этого мы рассматриваем пять ключевых компонентов организационной системы: цели, стратегию, структуру, процессы и ценности.
1. Цели.
Нужно оценить, как устроена система целеполагания в компании. Есть ли у компании четко сформулированная миссия? Знают ли о ней сотрудники? Вдохновляет ли миссия сотрудников или это просто формальные слова, которые не находят отклика? Определены ли стратегические цели? Связаны ли эти стратегические цели с годовыми планами и целями, которые разрабатываются каждый год, или они существуют отдельно? Существует ли система целей для подразделений и сотрудников, и как они связаны с общей стратегией и тактическими планами?
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда цели компании неясно сформулированы, не доведены до сотрудников, и сотрудники не понимают, к чему они должны стремиться. Это серьезный сигнал о том, что система целеполагания не работает должным образом, и это следует рассматривать как проблему.
2. Стратегия.
Если в компании есть долгосрочные цели, то поддерживаются ли они конкретными стратегическими программами и проектами? Управляется ли выполнение этих стратегических проектов, отслеживаются ли достижения и отклонения от поставленных целей? Важно проанализировать, насколько хорошо работает процесс стратегического управления и зафиксировать возможные проблемы в этой области.
3. Организационная структура.
Здесь необходимо рассмотреть, как распределены ответственность и полномочия в компании. Есть ли ясность в том, кто за что отвечает? Существуют ли разрывы в этой структуре, где ответственность и функции распределены нечетко?
Также важно понять, насколько формальная структура соответствует реальным отношениям в компании. Например, бывает, что руководители высшего звена вмешиваются в оперативную работу, обходя непосредственных начальников. Если структура формальна и не отражает реальных взаимоотношений, это тоже может быть проблемой.
4. Процессы.
Необходимо оценить, насколько эффективно организованы процессы в компании. Поддерживают ли они стратегию, тактические и оперативные цели? Есть ли системные разрывы или узкие места, которые мешают эффективному выполнению задач?
5. Ценности.
Важным элементом анализа является понимание того, какие ценности преобладают в коллективе. Насколько эти ценности способствуют достижению целей компании? Есть ли разрыв между декларируемыми ценностями и тем, что на самом деле происходит в компании? Каково влияние этих ценностей на мотивацию и вовлеченность сотрудников?
Анализируя все эти компоненты, вы сможете выявить ключевые проблемные зоны в организационной системе компании. Эти проблемы важно зафиксировать, чтобы в дальнейшем их устранить при разработке стратегии. Анализ организационной системы — это важный шаг, который помогает понять, насколько компания готова к реализации стратегии и где нужно усилить управление, чтобы достичь успеха.
Продолжим наш анализ, переходя к следующим важным шагам.
1. Анализ бизнес-процессов.
Здесь необходимо определить, какие процессы в компании являются проблемными и где находятся слабые места. Какие процессы критически важны для бизнеса и часто становятся источником системных проблем? Задача — выявить и зафиксировать эти слабые звенья, чтобы затем разработать меры по их устранению. Этот анализ позволяет понять, какие именно процессы требуют особого внимания и улучшения для повышения эффективности всей организации.
2. Анализ ценностей и корпоративной культуры.
Важным элементом является оценка атмосферы в коллективе и преобладающих ценностей. Насколько коллектив сплочен? Какие ценности доминируют — позитивные или негативные? Какова корпоративная культура, и способствует ли она развитию компании, поддерживает ли она необходимые изменения? Понимание того, насколько продуктивна и поддерживающая культура компании, помогает выявить факторы, которые могут способствовать или препятствовать успешной реализации стратегии.
Пройдя по основным компонентам организационной системы (цели, стратегия, структура, процессы, ценности), мы фиксируем проблемы, которые являются стратегически значимыми для компании.
3. Анализ ресурсов.
Это третий шаг в проведении стратегического анализа. Реализация любой стратегии требует ресурсов, и этот аспект часто упускается из виду. Мы ставим цели и разрабатываем планы, но важно понять, какими ресурсами мы располагаем для их выполнения. Необходимо провести оценку материальных ресурсов, возможности финансирования программ, нематериальных активов и ключевых нематериальных ресурсов, таких как управленческая команда, корпоративная культура и продукты компании, которые должны генерировать доход.
Каждый из этих ресурсов нужно оценить и выявить проблемные зоны, где компания испытывает недостаток или ограничения. Например, существует ли в компании действительно сильная и профессиональная управленческая команда, способная провести серьезные изменения? Есть ли достаточное финансирование для реализации стратегии? Оценка этих факторов помогает определить, где компании нужно усилить свои позиции.
4. Финансовый анализ.
Четвертый аспект — это проведение финансового анализа. Необходимо рассмотреть динамику ключевых финансовых показателей: выручку, прибыль, значимые статьи расходов. Оцените их динамику и причины негативных тенденций, если такие имеются. Например, устойчивый тренд на снижение прибыли — это серьезная стратегическая проблема, требующая внимания и принятия мер.
5. Формулирование проблем.
После анализа внешней среды, организационной системы, ресурсов и финансового состояния компании, наступает этап формулирования проблем. На этом этапе у вас появляется значительное количество проблемных зон, которые необходимо рассмотреть более тщательно. Сначала нужно сгруппировать их на внешние и внутренние проблемы, затем разбить внутренние проблемы на виды.
Обычно проблемы сортируются по управленческим проекциям: финансовое положение компании, рыночные проблемы, внутренние вопросы (процессы, структура, системы) и проблемы, касающиеся ключевых ресурсов. Эти проекции соответствуют системе сбалансированных показателей, которые будут разработаны позже.
6. Отбор стратегически значимых проблем.
После группировки нужно отсеять менее значимые проблемы, оставив только те, которые имеют стратегическое значение. Ваша задача — сосредоточиться на наиболее критичных проблемах, которые могут серьезно повлиять на успех компании.
7. Формирование проблемной области.
На последнем этапе необходимо выстроить взаимосвязанную проблемную область. Это означает соединение стратегически значимых проблем причинно-следственными связями, чтобы лучше понять, как они взаимодействуют друг с другом и влияют на общую ситуацию. Эта карта проблем станет основой для дальнейшей разработки стратегии, которая будет направлена на их решение и преодоление ограничений, мешающих компании развиваться.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Сортируем эти проблемы и связываем их причинно-следственными связями, что позволяет нам создать общую картину — взаимосвязанную проблемную область. Отдельных проблем, существующих сами по себе, не бывает. Они всегда взаимосвязаны. Независимо от того, сколько раз мы проводим такой анализ, всегда выявляется клубок проблем, связанных между собой причинно-следственными связями. Этот анализ позволяет наглядно увидеть корни проблем, которые находятся в начале причинно-следственных цепочек, и понять, какие эффекты они вызывают — будь то финансовые результаты, проблемы на рынке или снижение инвестиционной привлекательности компании.
Таким образом, становится ясно, за какие «ниточки» нужно тянуть, чтобы эти проблемы решились. Это дает нам прямую подсказку, направление для того, чтобы сформировать представление о том, в каком направлении двигаться и какие стратегические решения разрабатывать.
Во всей этой проблемной области, учитывая все взаимосвязи, нужно определить те «ниточки», за которые нужно тянуть в первую очередь. Очевидно, что эти ключевые точки находятся внизу, как первоисточники проблем. Обычно, в нижней части схемы мы выделяем несколько таких главных узлов, воздействие на которые, по мнению команды, приведет к значительным изменениям.
Для этого используются дискуссии и различные инструменты принятия решений, такие как взвешенное голосование и парные сравнения — формализованные методы, которые помогают прийти к согласованному коллективному решению. В нашем учебном курсе эти методы подробно описаны, с шаблонами и инструкциями по их применению.
На первом этапе разработки стратегии важно четко ответить на вопрос: Какие проблемы должна решить стратегия? Весь пройденный путь, все семь шагов анализа приводят нас к пониманию того, что является ключевыми проблемами компании, основными ограничениями, которые мешают ей развиваться. Четко сформулированные ограничения — это тот важный результат, на который мы будем опираться в дальнейших шагах по разработке стратегии.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
