Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках

Мотивация персонала — одна из важнейших функций менеджмента в современном бизнесе.

Вопрос этот очень актуален сегодня, потому что он имеет непосредственное влияние на результаты работы каждого сотрудника и компаний в целом. И сейчас мотивация играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Таким образом, мотивация для сотрудника это заинтересованность в выполняемой работе, а для руководителя это эффективный инструмент для управления человеческими ресурсами.

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом.

В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те, или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того, или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Роль мотивации персонала в процессе управления, формируется в основном из 2 типов целей:

корпоративные (общие) цели;
личные цели.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

разъяснение для сотрудника целесообразности его действий;
реализация навыков работы в команде;
описание норм рабочего процесса, определение понятий «полезной» и «бесполезной» работы.

Главенствование той или иной функции зависит от типа мотивационной системы, принятой в организации.

Непосредственно из функций, формируется перечень задач, которые должна решать система мотивации персонала:

сплочение коллектива;
демонстрация работнику важности и ценности его участия в деятельности организации;
вовлеченность сотрудника в деятельность компании;
удовлетворенность сотрудника, от выполнения рабочих задач.

При реализации и внедрении мотивационных систем в организации не существует общего подхода к построению мотивационной системы, так как нет единого стандарта мотивации труда. Каждая компания, каждый руководитель, таким образом, имеют право мотивировать сотрудника по различным типам и концепциям построения мотивационных систем.

Существуют 2 типа мотивации:

содержательная;
процессуальная.

Содержательная — основывается на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

аиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

физиологические потребности;
потребность безопасности;
потребность принадлежать к социальной группе;
потребность признания и уважения;
потребность самовыражения.

Эта теория показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность.

Теория существования, связи и роста Альдерфера показывает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, и таких групп существует три:

потребности существования;
потребности роста;
потребности связи.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда отражает связь поведения человека и его потребностей. Причем из всех рассматриваемых потребностей наибольшее влияние на достижение результата (успеха) является потребность властвования.

Теорию двух факторов Герцберга формируют факторы, от которых на 90% зависит мотивация работника:

условия труда;
мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста).

Процессуальная мотивация определяет не только потребности, но и является функцией восприятия человеком ситуации, с последующим выбором типа реагирования на нее.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера — Лоулера.

Теория ожидания Врума отражает то, что активная потребность не единственное условие мотивации человека.

Теория справедливости Адамса, базируется на том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий на его достижение. И сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, пока работник не начнет считать, что получает справедливое вознаграждение, он будет снижать уровень интенсивности труда.

Л. Портер и Э.Лоулер построили свою теорию на элементах теории ожидания и теории справедливости. Суть теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей.

Анализируя существующие теории можно сделать вывод о том, что единая концепция системы мотивации работника, еще не создана. Поэтому в международной практике построения системы мотивации различают разные методы стимулирования деятельности работника:

денежная мотивация;
материальная мотивация;
наделение полномочиями;
персональный (личностный) рост;
сплочение коллектива.

Методы стимулирования обычно не применяются по отдельности. Наиболее высокий результат показывает применение нескольких методов одновременно.

Если рассматривать мотивацию персонала как процесс, то она может быть представлена в виде последовательно сменяющихся этапов (см. рис. 1). Такое рассмотрение носит довольно условный характер, так как на практике разграничить этапы почти невозможно.

Конечно, знания логики протекания процесса мотивации не обеспечивает руководителю решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом, но поможет ему избежать типичных ошибок в управлении, связанных с «потерей мотивации». Потеря мотивации может произойти из-за приведенных ниже факторов:

отсутствие проясненийкомментариев к заданиям работников;
отсутствие коллективной поддержки;
рутинная и скучная работа;
отсутствие возможности роста заработной платы;
отсутствие перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников, со стороны организационной структуры,

то необходимо выделить как минимум 3 группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации:

основной персонал;
обслуживающий персонал;
управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей:

общая мотивация для всех групп;
мотивация по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести, следующие поощрения:

оплата обучения;
оплата питания;
оплата проезда;
беспроцентные займы;
медицинская страховка.

Мотивация по группам формируется исходя из направления деятельности группы.

Наиболее востребованным подходом к оценке направления деятельности, является оценка по Ключевым Показателям Эффективности (далее КПЭ).

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников. Термин КПЭ

образовался от английского «key performance indicator (KPI)». С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.

КПЭ — это инструмент измерения постеленных целей. Цели компании формируются из стратегии организации, а на базе общих целей (корпоративных) целей формируются личные цели работников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные международные компании и холдинги.

Большой интерес к управлению по целям проявляют банковские структуры. Связанно это с тем, что в банковской отрасли большая часть процессов деятельности унифицирована, измерима и управляема.

Не смотря на высокий уровень развития технологий в банковском секторе, существует ряд проблем связанных с управлением человеческими ресурсами и построением мотивационных схем, а именно:

высокая текучесть кадров;
низкий уровень образования молодых специалистов, закончивших обучение в ВУЗах;
применяется только денежное стимулирование;
низкая вовлеченность персонала;
оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена;
отсутствие связей между целями и КПЭ.

Такой перечень проблем сформировался в РФ в банковской отрасли сравнительно

недавно, когда после коммерциализации банков РФ, на российский рынок вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции. Увы, но само понятие системы мотивации персонала в РФ начало активно использоваться только в 2000х годах, что и обуславливает множество «светлых пятен» и открытых вопросов на данном поприще.

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в Германии до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах.

Основные черты американского банковского менеджмента:

недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
обучение работников происходит по разным программам, что иногда, приводит к неувязкам в практической деятельности;
повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающие объективные характеристики кандидатам;
подбор руководителей банков из кредитно-финансовых структур;
контрактная система найма, сроком 3-4 года;
текучесть кадров (20-25% в год).

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

наличие в штате банков специалистов по менеджменту;
отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений;
родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, которые выставили менеджеры;
постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
наличие в штатах банков «крёстных отцов» — опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Для каждой страны и своего сектора существуют различные пути совершенствования системы мотивации персонала и системы управления человеческими ресурсами. На сегодняшний день существует множество технических, технологических средств решения данной задачи, и если подвести итог, под анализом системы мотивации в банках РФ, можно выявить следующие мероприятия, по улучшению качества управления персоналом: