Содержание
Нынешний этап развития банковской системы связан со значительным снижением доходности банковских операций. Это вынуждает кредитные организации бороться с затратами и искать новые инструменты управления, которые позволили бы улучшить конкурентные преимущества их банковских продуктов. Одним из таких инструментов управления является система управленческого учета и бюджетирования.
Понятие управленческого учета
Определение управленческого учета и, как его зеркального отражения, бюджетирования часто является предметом горячих споров. Разные специалисты под управленческим учетом понимают разные вещи и, соответственно, ставят перед ним разные цели. К примеру, банк с широкой филиальной сетью будет на систему управленческого учета и бюджетирования возлагать функции дополнительного контроля над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы филиалов с головной организацией. У другого банка главной целью будет являться оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования банка и его подразделений. Кредитная организация, желающая повысить командный дух и мотивацию персонала, тоже может начать внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.
Само понятие «управленческий учет» (от англ. «management accounting») зародилось на Западе в начале прошлого века. В западной практике бюджетирование является лишь одной из дисциплин управленческого учета. Отличие же управленческого учета от бухгалтерского — в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т. п.), то управленческий — на внутренних, то есть на руководство банка. Например, отчет о рентабельности того или иного клиента никогда не был и не будет частью бухгалтерской отчетности. Зато для выстраивания эффективной клиентской и тарифной политики такой отчет необходим. Или другой пример — достоверная отчетность кредитных организаций. Не секрет, что российские банки временами прибегают к «нестандартным» операциям, не отражаемым в бухгалтерском учете или отражаемым по форме, а не по экономической сути. Конечно, это потребует реорганизации всей системы учета и отчетности, особенно учета затрат. Иногда, особенно в крупных банках, для этого приходится вводить двойной учет — бухгалтерский и управленческий. Да и бюджетируется чаще всего именно управленческая отчетность, а не бухгалтерская.
Стандарты управленческого учета в банке
Некоторые банки уже сейчас составляют управленческую отчетность в стандартах, приближенных к МСФО либо US GAAP. Заявленный Банком России переход на международные стандарты финансовой отчетности позволит банкам решить определенную часть проблем несоответствия стандартов управленческого учета бухгалтерским стандартам. Например, банки смогут анализировать кредитный портфель более взвешенно, используя собственные подходы к оценке кредитного риска. При этом не нужно будет делать две оценки: одну — по Инструкции Банка России — 62а, другую — по собственным стандартам. Все доходы и расходы будут отражаться по методу начислений. Перечислять преимущества перехода на МСФО можно долго. Однако проблемы все равно останутся. Например, сомнительно, что банки начнут в полном соответствии с МСФО консолидировать абсолютно все компании, которыми они управляют. Получится гибрид МСФО с внутренним пониманием банка того, как должна выглядеть его внешняя отчетность. Примерно такая ситуация сложилась в Киргизии, Молдавии и ряде других стран СНГ. Там вроде бы уже давно национальные стандарты учета в банках приведены в соответствие с международными, однако бухгалтерская отчетность по-прежнему искаженная, хотя по форме — полное соответствие МСФО.
Серьезным вопросом при внедрении управленческого учета и бюджетирования является определение глубины инструментов управления. Одно дело — планировать деятельность банка в целом, другое дело — составлять бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). И уж совсем революционное для российской банковской системы явление — бюджетирование на уровне банковских продуктов и клиентов. С переходом на более глубокий уровень детализации увеличивается не только количество бюджетных форм, но и количество процедур. Это ярко выражено, например, в трансфертном ценообразовании и распределении общебанковских расходов. Обе эти процедуры содержат в себе долю субъективизма и при некорректной постановке задач порождают конфликтные ситуации. Однако, несмотря на все трудности, банку нужно знать своих «героев», то есть тех, кто приносит основную прибыль. В противном случае складывается ситуация, при которой политический вес в банке имеет совсем не тот, у кого наилучший финансовый результат. Уровень сложности процедур изменяется в зависимости от горизонта планирования, наличия «скользящего» бюджета или версионности планов.
Отдельно следует отметить существующие различия в трактовках самого понятия «бюджет». Одно дело — организовать бюджетное управление на основе планирования смет общехозяйственных расходов или бюджетов доходов и расходов банка. И совсем другое дело — комплексный бюджет, включающий не только бюджетирование доходов-расходов, но и активов-пассивов банка.
Организационные трудности постановки управленческого учета и бюджетирования
Внедрение бюджетирования всегда является для кредитной организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет руководителей всех звеньев думать по-новому.
Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности высшего руководства во внедрении бюджетирования. Возможно, данный инструмент управления нужен банку, но из-за сильной загруженности руководителя ему практически не уделяется время и внимание.
Обычная практика — когда процесс полностью курирует руководитель отдела бюджетирования. Однако здесь кроется серьезная проблема. Когда внедрение системы наткнется на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений банка или заместителя председателя правления, курирующего соответствующий бизнес, то эту преграду руководитель отдела бюджетирования вряд ли сможет устранить самостоятельно: это будет вне его компетенции. Что означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, банковским продуктам и клиентам. Как следствие — ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод — внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством либо собственником банка.
Еще одной достаточно распространенной ошибкой является делегирование полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии банка. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем — от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера банка в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела. Аналогичная ситуация прослеживается и в других подразделениях, которым эту задачу «спускают» сверху в качестве дополнительной «социальной» нагрузки.
Автоматизация бюджетного процесса
Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Нет сомнений, что программные продукты, автоматизирующие бюджетный процесс, в значительной степени облегчили бы работу: уменьшилось бы время подготовки отчетов и бюджетов и их согласования между подразделениями банка, появились бы дополнительные возможности для анализа и оперативного контроля над деятельностью подразделений. Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка банковских информационных технологий привело к неутешительным выводам.
Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только трансфертное ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.
Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в банках можно пересчитать по пальцам. В основном это собственные разработки крупных российских банков, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые. Рассмотрим для примера автоматизированные банковские системы бухгалтерского учета. Даже сейчас, когда технологии АБС во многом обкатаны и существует достаточно жесткая регламентация большинства операций со стороны Банка России и других государственных органов, остаются трудности при их внедрении. При этом многими решениями банкиры не всегда довольны, что можно выяснить в приватных беседах с ними. И это при том, что АБС разрабатываются и дорабатываются уже более 10 лет. Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие — еще сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.
Этапы внедрения бюджетного управления
На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления банк должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру банка и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общебанковских расходов и др.
После разработки и согласования методики бюджетного управления следует «обкатать» бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс — значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются «на коленке», в привычном Excel. Зато сотрудники банка досконально изучат новую предметную область.
Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования в банке управленческой и бюджетной отчетности. Для этого можно провести тендер по выбору программного обеспечения автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Сейчас в России представлено порядка десятка программных продуктов для автоматизации бюджетного процесса. Выбор есть. Главное — избежать убежденности в том, что внедрение программного обеспечения решит все вопросы, связанные с бюджетным управлением. Если сотрудники кредитной организации не будут понимать смысл бюджетного процесса и что он дает лично им, то никакая автоматизация не создаст руководству эффективный инструмент для принятия управленческих решений.
Другая проблема внедрения — отсутствие в банке специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в банке опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть — это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в банках — достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности — бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться (например, аллокация общебанковских расходов).
Часто возникают психологические трудности, связанные с внедрением нововведений («сопротивление изменениям»). Любое внедрение нового, даже с очевидными преимуществами, вызывает определенные препятствия со стороны персонала и руководства, так как требует перестройки традиционных подходов к работе, дополнительных денежных расходов и т. п. Сложные же комплексные внедрения, такие как смена автоматизированной банковской системы, развертывание филиальной сети, а также внедрение процесса бюджетирования, требуют мобилизации практически всего банковского персонала, их согласованной работы, ответственного отношения к нововведениям. Поэтому топ-менеджменту необходимо постоянно держать руку «на пульсе» не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу. В качестве примера подобной ситуации можно привести случай, когда внедрение в банке новой АБС вызывало страх и недовольство у бухгалтерии. Сотрудники бухгалтерии придумывали разнообразные доводы, только чтобы не работать с новой программой. В ходе общения было выявлено, что, во-первых, они боятся, что не смогут научиться работать в новой АБС, и, во-вторых, они считали, что повышение уровня автоматизации повлечет череду увольнений в их департаменте. После того как им разъяснили, что будет проведен ряд обучающих семинаров, в том числе по индивидуальной настройке каждого участка работы бухгалтерии, а также никто не будет сокращен, атмосфера в коллективе нормализовалась и внедрение системы пошло значительно быстрее.
Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования — процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.
Автор: Илья Дискин, «Ноймарк»
