Print 
PDFВесьма показательный пример того, как отсутствие ясной концепции управления превращает работу менеджмента в бессмысленную суету …
Недавно была встреча с топ-менеджерами одного крупного холдинга. Обсуждали проблематику, связанную с организацией процессов стратегического управления в этой корпорации. В составе холдинга несколько компаний, работающих на различных рынках, имеющих разные модели бизнеса. Синергия отсутствует. Это важно отметить!
Пункт 1. В ходе дискуссии выясняется, что менеджмент компании неверно определяет объект управления, называя корпорацию “стратегическим холдингом”. При этом имеется в виду, что руководство холдинга должно принимать на себя ответственность за разработку и реализацию стратегии. Однако при наличии в составе корпорации разнородных бизнесов, объединение которых не дает эффекта синергии, такой подход приводит к необоснованному вмешательству в оперативное управление дочерними компаниями с элементами “ручного управления”. На самом деле следовало бы признать тот факт, что корпорация объективно представляет собой инвестиционный холдинг, задача которого состоит в повышении эффективности вложений в портфель бизнесов, находящихся в управлении. В качестве возражений приводятся суждения о том, что финансовые результаты не являются единственным критерием для акционеров. Существуют ценности (качество жизни, общественная значимость и др.), которые важнее денег и которые принимаются во внимание при принятии решений. На самом деле, это ничего не меняет. Эти ценности должны быть четко сформулированы, на их основе должны быть выработаны критерии принятия инвестиционных решений. Тогда у менеджмента компании появится инструмент, с помощью которого будут приниматься решения относительно того следует ли инвестировать средства холдинга в тот или иной проект. Это и должно стать проявлением корпоративной стратегии, которая в настоящее время ясно не сформулирована.
Пункт 2. Руководство холдинга оставляет большую часть прибыли в распоряжении дочерних компаний. Этим холдинг лишает себя рычагов управления дочерними бизнесами и отказывается от ресурсов, с помощью которых нужно было бы осуществлять корпоративную стратегию.
Основными механизмами управления в инвестиционном холдинге должны быть (1) централизация прибыли, получаемой дочерними компаниями, (2) отбор проектов, удовлетворяющих четко определенным критериям, отражающим стратегические приоритеты (проекты могут предлагать как дочерние компании, так и менеджмент холдинга), (3) контроль реализации проектов. При наличии четко сформулированной стратегии и хорошо организованных процессах такой механизм обеспечит непрерывный рост эффективности, то есть достижение стратегических целей корпорации.
Выводы. Процессы стратегического управления в холдинге имеют демонстративный характер в силу указанных выше причин. Фактически нет ясной стратегии, нет стратегического управления.
Чтобы провести необходимые изменения, нужно прежде всего принять правильную концепцию управления, соответствующую реалиям бизнеса. Но это, пожалуй, самое трудное.
Материалы по теме:
Окупаются ли ваши инвестиции в развитие? Считаем и анализируем
