В России ценится «честное купеческое слово»
Григорий Сизоненко, генеральный директор «ИВК»
Есть буква договора, и есть дух договора. Буква договора — формально прописанные права и обязанности сторон. Дух договора — это его суть, цель, которая объединяет партнеров, заключающих соглашение. Русский менеджмент в первую очередь стремится соблюдать дух договора. В среде российских бизнесменов — сужу по IT-отрасли, в которой работаю уже больше 30 лет — до сих пор ценится «честное купеческое слово». Очень важна не только деловая, но и личностная репутация.
А западный менеджмент, в первую очередь — американский, на первое место ставит букву договора. И если в его формулировках допущена неточность, бизнесмен не преминет воспользоваться ею в корыстных целях, независимо от человеческих взаимоотношений с партнером. «Ничего личного, просто бизнес». По опыту контактов с западными менеджерами у меня сложилось впечатление, что у них менеджмент неразрывно сопряжен с постоянными попытками получить выгоду за счет просчетов партнера или клиента. На западе выстроена мощнейшая адвокатская система, нацеленная на поиск «дырок» в законах и договорах. Отсудить у партнера деньги считается успехом, достижением.
Не берусь сравнивать, плюсы и минусы есть в каждом из этих подходов. Разница обусловлена несхожестью менталитетов России и Запада.
В России один из самых высоких индексов дистанции власти
Александр Сергеев, профессор, руководитель программы Executive MBA школы бизнеса МИРБИС
Так же можно спросить — а существует ли чисто российский хоккей или футбол? С одной стороны — нет, все играют по одним и тем же правилам, с другой — конечно, существует и имеет свои особенности.
Особенности российского менеджмента имеют разное происхождение и отражают сложную российскую историю. Некоторые пришли к нам из глубины веков, некоторые берут свое начало из советского прошлого, некоторые появились в годы российского капитализма.
Рассмотрим те особенности, которые стали явными слабыми сторонами, и которые не дают бизнесу активно развиваться. Прежде всего, это относится к системе отношений «начальник – подчиненный».
Простой факт. Как показало социологическое исследование, 84% работников российских организаций утверждают, что их руководители обедают в отдельном помещении от сотрудников (интересно, что лишь 2% респондентов из крупных иностранных компаний утверждают так же). Кажется бытовая мелочь. Но не совсем.
Объяснить данный феномен можно, оттолкнувшись от кросс-культурных исследований голландского социолога Герта Хофстеда, который ввел в научный оборот понятие «дистанция власти». Большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитание руководителя и страх перед ним. Ключевой вопрос, заданный жителям разных стран, звучал так: «Как часто сотрудники боятся выразить несогласие с начальником?». Согласно исследованиям Хофстеда, в России один из самых высоких индексов дистанции власти — 93 балла. Для сравнения: в Швеции — 31 балл, в США — 40, в Польше — 68, в Японии — 53, выше только в Малайзии, Филиппинах и Панаме.
Почему это крайне опасно для эффективной работы компании? При такой системе отношений снижается вовлеченность сотрудников, их мотивация, в таких компаниях низка инициатива и инновационность. Самое опасное это то, что затяжное использование авторитарного стиля руководства приводит к возникновению такого феномена как выученная беспомощность.
Причина формирования выученной беспомощности — отсутствие возможности контролировать события собственной жизни. Авторитарный стиль руководства способствует формированию выученной беспомощности у сотрудников. Они привыкают к тому, что все решения принимаются за них. Становятся пассивными, безынициативными, теряют мотивацию и заинтересованность в работе.
С этой особенностью российского менеджмента нужно бороться и работать. В инновационной экономике это тормоз развития.
Пока гром не грянет, мужик не перекрестится
Алексей Федоров, заместитель председателя правления VestaBank
Одна из особенностей российского менеджмента — слабая способность планировать и прогнозировать. Мы живем по принципу дедлайнов. У нас все еще актуальна пословица «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Она до сих пор отражает наши подходы к управлению. Но у нас есть и положительная черта — мы умеем быстро сконцентрироваться и сделать за короткий срок то, что другие делают долгое время. Благодаря этому, зачастую, удается все успеть.
На мой взгляд, основная проблема российского бизнеса состоит в том, что у нас слишком много менеджеров, и очень мало предпринимателей. Управленцы не мыслят теми же критериями, что и бизнесмены. И от этого все беды. Менеджер выполняет определенную функцию. Зачастую ему даже не важен результат. Он может прилагать для решения задачи ровно столько усилий, чтобы создать видимость какой-то деятельности. Безусловно, это — не исключительно российская проблема. Подобные вещи есть и в других странах, но у нас это выражено особенно ярко, особенно в крупном бизнесе. В таких компаниях деятельность каждого менеджера настолько размыта, что конкретных результатов их труда попросту не видно. Заметно лишь общее движение компании вперед или назад. В такой ситуации сотрудник не чувствует, что он за что-то отвечает и способен что-то изменить.
В отличие от менеджеров, предприниматели действительно управляют процессом. Для них нет неважных вопросов в том, что касается бизнеса. И это — кардинальное отличие предпринимателя от менеджера, которое мешает нашей экономике эффективно развиваться. Если бы все менеджеры имели деловую жилку, их эффективность бы существенно выросла.
Российские компании редко работают по ISO 9001
Елена Резник, директор программ MBA-Финансы, Executive MBA, к.э.н., доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС
У российской системы менеджмента, безусловно, свои особенности и специфика. И главное отличие от европейского менеджмента — сама система управления менеджмента. Все европейские компании работают только по системе международных стандартов качества менеджмента ISO 9001 и неважно, получают они сертификат по этой системе или нет.
Российские предприятия в редких случаях работают по международному стандарту ISO 9001, и часто применяют ручное управление. В результате российское управление носит случайный характер и в большинстве случаев не может повлиять на конечный результат. Российская экономика остро нуждается в специалистах, обладающих знанием международных стандартов качества менеджмента.
Российский менеджмент разворачивается на Восток
Сергей Ражев, управляющий партнер Cornerstone
Российский менеджмент как явление и как понятие существует, и будет существовать, но при этом постоянно изменяется в зависимости от того, как развивается российская экономика.
Одна ситуация была, когда в Россию активно шли иностранные инвестиции, в первую очередь, западные. Топ-менеджер представлял из себя self-made с хорошим западным дипломом, который, например, за счет репутации, полученного на Западе кредита, мог реализовывать бизнес-идеи и свое видение развития компании.
В текущей ситуации российский топ-менеджмент в крупных компаниях так называемой «старой экономики» должен ориентироваться на интересы государства и желательно иметь доступ к госбюджету, поскольку именно государство оказывает наиболее сильное влияние на экономику. Поскольку западные рынки для российских компаний и товаров сократились, с помощью государства они пытаются выйти на азиатские рынки. Мы видим прекрасные компании, такие как, например, НЛМК, которые успешно продают продукцию внутри России и на рынках стран Востока. Это — заслуга менеджеров компании, которые смогли получить эти госконтракты.
В перспективе интересно понаблюдать, как может изменить российский менеджмент «поворот на восток». Если, например, у азиатских компаний будет контрольный пакет, то это очень серьезно повлияет на систему работы и на ментальность российских управленцев. Если это будут миноритарные вложения, то это повлияет не сильно.
Если мы говорим о чисто профессиональных критериях, то они остались такими же. Позиции уровня «высший менеджмент» и «генеральный директор» в большей степени связаны с управлением и финансами. Это могут быть бывшие банкиры и финансовые директора, которые понимают, как добиться повышения эффективности и рентабельности.
Если говорить о требованиях к уровню образования, то раньше в крупных компаниях были востребованы специалисты, получившие первое образование в России, уехавшие на Запад и вернувшиеся. Теперь немного другая тенденция: мало кто смотрит на наличие западного диплома. Это либо тот человек, который пророс из компании, либо получил качественное образование в России, возможно и на Западе, но главное — имел опыт успешного управления компанией во времена стагнации или уменьшения традиционных рынков сбыта.
В российской модели перемены воспринимаются как угроза
Сергей Лебедев, приглашенный преподаватель РАНХиГС
Каковы социокультурные отличия российской управленческой модели? Во-первых, это коллективизм, который связан со стремлением выжить в неблагоприятных климатических и социально-экономических условиях. Из коллективизма вытекает подчинение индивидуальных интересов коллективным, в результате чего нарушается прямая связка «результаты труда — оплата труда». Иными словами, считается нормальным заставить бесплатно трудиться на благо общества. Менеджмент с удовольствием этим пользуется.
Во-вторых, это правовой нигилизм, характерный для российской культуры в целом. В управлении правовой нигилизм выражается пренебрежением нормами трудового права — когда, например, сотрудников заставляют оформлять ИП или вообще работать неофициально.
В-третьих, важной чертой российского менеджмента является мобилизационность и авральность. В том смысле, что менеджер массово и не всегда оптимально концентрирует ресурсы на решении проблемы. Думаю, что хороший пример — индустриализация.
В-четвертых, это высокая дистанция власти. Иными словами, начальники всячески демонстрируют свое превосходство, а не ездят в офис на велосипеде, как мэр Лондона. И важно понимать, что у российских сотрудников CEO, который приехал в офис на велосипеде, просто не вызовет уважения. В целом Россия входит в пятерку стран с очень высокой дистанцией власти — нас опережают только Малайзия, Гватемала, Панама и Филиппины.
В-пятых, в рамках российской модели менеджмента перемены воспринимаются как угроза. Российская управленческая культура заточена на избегание неопределенности. В таких культурах обычно большим влиянием пользуются религия и строгие социальные нормы.
Вовлеченность людей в процесс – только техническая
Юдит Валерия Бакша, основатель Ecoliving
Я — венгерка, в России живу 14 лет. Мой опыт работы в банковской сфере в международных корпорациях на уровне высшего руководства «накапливался» в четырех странах: Венгрии, Германии, Великобритании, России. Сейчас я — стартапер, у меня свое дело. В России я успела поработать и под «западным» менеджментом, и под «российским». Для меня, увы, существует понятие «российский менеджмент», и его самое основное отличие от западного состоит в отношении к людям.
При российском вертикальном менеджменте люди — это исполнители приказа руководства, их вовлеченность в процесс создания продукта — техническая. Подчиненные фокусируются на одной маленькой задаче, большую картину видит только руководитель. Часто контролируются такие вещи как опоздание на работу, вместо того, чтобы контролировать результат работы. Нередко встречаются крики на сотрудников. Ответственность лежит на руководителе.
При западном горизонтальном менеджменте работники получают больше свободы, сами решают, как организовать свою работу, выполнить задачу, приветствуются интересные идеи, больше взаимодействия с коллегами. Получил задачу — делай как хочешь, важен прежде всего результат! Это твоя ответственность!
Эти отличия объясняются различиями в культурах стран, разными типами госуправления. Там, где люди привыкли к демократии и научились брать на себя ответственность, договариваться с другими, там и работает западный менеджмент. Это активный менеджмент. В России, где госуправление до сих пор патерналистическое, где приказы спускаются сверху, люди не привыкли брать на себя ответственность. Это пассивный менеджмент.
Мой опыт показал, что практиковать западный менеджмент со всеми подчиненными не получается: есть люди, которые не привыкли, не научились организовывать свои процессы, чтобы достигать желаемого результата. Эти люди обычно ждут указания от руководителя с объяснениями, что и как делать. Они не приучены показывать активную позицию. Их можно научить быть более активными, но этот путь долгий… А с активными людьми легче — ведь чем больше голова думает о достижении результата, тем лучше!
Действие начинается сразу: «по ходу разберемся»
Алексей Баранов, CEO Constructor.Team
Как ведут себя 90% увиденных мною российских управленцев? При получении задачи этап планирования пропускается — действие начинается сразу, «а по ходу разберемся». В процессе работы задачи и роли распределяются неосознанно, но интуитивно верно. Коммуникация чаще всего невербальная — топ-менеджмент понимает друг друга практически без слов.
При необходимости передать проект почти никто не вводит в курс дела — люди просто бросают свой блок и переходят на следующий. Также отсутствует культура получения проекта — никто не проверят состояние и правильность выполнения задачи предыдущей командой, не проводит аудит. Моментально встраиваются и продолжают работу. Зачастую это ведет к серьезным потерям времени на заключительном этапе проекта — выясняется, что в самом фундаменте была ошибка, на которую не обратили внимания. И приходится начинать заново.
Российский менеджмент среднего звена в большинстве своем понятия не имеет о собственных талантах и талантах своих коллег. О сильных сторонах все знают весьма условно и эти знания субъективны. Поэтому команда работает в рамках должностных инструкций и реализует свой потенциал в лучшем случае на 40%.
Положительная черта: невероятная смекалка
Геннадий Гребеник, product & marketing director, RBtechnologies
Российский менеджмент существует и у него есть три основные особенности. Две из них отрицательные, и присущи не только российскому управлению, и одна положительная, которая характерна именно для россиян.
Первая. Отрицательная. Большинство российских менеджеров живут в тактической модели управления. Основной акцент управления — на текущих срочных и важных задачах. У большинства российских компаний нет обоснованной, базирующейся на глубоком анализе рынка и своих сильных особенностях в ключевых потребительских мотивах стратегии развития бизнеса. Что повышает уязвимость в конкурентной борьбе с иностранными компаниями.
Вторая отрицательная особенность — многие компании живут в бухгалтерском, а не в управленческом учете. Более того, наличие у российских компаний внутреннего управленческого учета не гарантирует правильную модель финансового управления, учитывая, что в большинстве компаний в ее основу заложены бухгалтерские принципы управления себестоимостью. Компании с подобной моделью управления проигрывают ценовую борьбу из-за отсутствия достоверной информации при принятии управленческих решений.
Третья — положительная. Невероятная смекалка русского народа. Это иногда компенсирует отсутствие стратегического планирования. Возможность нахождения нестандартных решений в ситуациях, которые для другого стиля управления и другого менеджмента были бы фатальными.
Сейчас основным направлением развития для российского менеджмента является его переход на стратегическую модель управления, которая в сочетании с невероятной смекалкой может дать очень конкурентную управленческую смесь.
Российские компании с опозданием начали осваивать риск-менеджмент
Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group
Специфика российского менеджмента связана с тем, как возник и развивался бизнес в постсоветской России. Первые кооперативы, и в целом частный бизнес того времени, были маленькими, простыми и даже примитивными с точки зрения управления. А люди, ставшие бизнесменами, до этого были кем угодно, только не профессиональными менеджерами. Они учились на программистов, математиков, физиков, юристов. Практический опыт управления имели выходцы из партийной и комсомольской номенклатуры, но им цивилизованный подход к управлению не был нужен.
Предпринимателям того времени надо было прежде всего выжить и сохранить бизнес. Возможность преуспеть не была связана с качеством и эффективностью управления даже после того, как некоторые коммерческие предприятия первой волны выросли в огромные причудливые многопрофильные конгломераты.
И только когда сформировались первые отрасли с ощутимым влиянием государства и регулированием (банковское дело, страхование, ТЭК, телеком, сырьевые отрасли), а лидеры этих сегментов стали превращаться в крупные компании с IPO, возникла объективная потребность в настоящем менеджменте. При этом российские компании оказались на перекрестке влияния американской, японской и европейской школ менеджмента, которые сильно различаются.
Российские организации приняли многое из этих систем, но некоторые практики не освоены до сих пор. Наши менеджеры не считали и не считают нужным заблаговременно проводить какие-то мероприятия для минимизации рисков, которые могут повлечь тяжелые последствия для бизнеса. Более того, даже когда критичный для всего бизнеса инцидент происходит, организация его зачастую не сразу замечает, так как не внедрила индикаторы раннего обнаружения. И только через какое-то время, когда последствия инцидента становятся настолько большими, что их уже просто невозможно не заметить, начинается долгое и мучительное их устранение. При этом, естественно, развитие бизнеса приостанавливается, ведь уровень менеджмента и нехватка ресурсов не позволяют одновременно и устранять катастрофу и развивать бизнес.
Со временем российский бизнес осознал эту проблему и стал искать способы ее решения, ориентируясь на Америку. И даже начал перенимать опыт, учить своих менеджеров в лучших бизнес-школах США. Какие-то технологии удалось перенять, но в корне они ситуацию не переломили. Зато пришло понимание: чтобы победить проблему повторяющихся «внезапных» катастроф, организации необходим новый виток информатизации, нужен учет, мониторинг и бизнес-анализ на постоянной основе, нужен менеджмент на основе данных, а не интуиции.
Источник: материалы сайта e-xecutive.ru
