Пятница, Январь 15, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Корпоративная культура

Вовлеченность – об этом надо знать и работодателям, и наемным работникам

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
25.10.2012
в рубрике Корпоративная культура
0
398
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.4k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Осторожно – чужие!
  • 2 Задайте правильный вопрос
  • 3 Точка зрения
    • 3.1 Как сделать сотрудника вовлеченным?
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Осторожно – чужие!

А чем, собственно, вовлеченный сотрудник отличается от невовлеченного, насколько он лучше работает, и стоит ли вообще уделять этому внимание? Оказывается, стоит. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. При современном развитии экономики выведение на рынок нового, даже экстраординарного, продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы:

  • Вовлеченные (лояльны компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). В США таких – 28%, в Японии – 9%, во Франции – 12%.
  • Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%.
  • Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких – 17% , в Японии – 19%, во Франции – 31%.

По России таких данных пока нет, но исследования уже проводятся, и их результаты должны появиться к середине года. Но в целом соотношение вряд ли будет сильно отличаться. Так о чем же говорят эти цифры?

О том, что, например, во Франции трое невовлеченных сотрудников практически сводят “на нет” все сделанное одним вовлеченным. В такой ситуации говорить о развитии бизнеса, завоевании новых позиций, по меньшей мере, несерьезно. А ведь это происходит повсеместно.

Задайте правильный вопрос

Возможно, эти данные показались Вам преувеличенными или несоответствующими действительности. А хотите узнать, насколько ваши сотрудники вовлечены в дело вашей компании?

Как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет “Q12”.

12 показателей качества вашего места работы:

  1. Я знаю, что от меня ожидают.
  2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.
  3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.
  4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.
  5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
  6. Здесь поощряют мой рост.
  7. С моим мнением считаются.
  8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.
  9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.
  10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.
  11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.
  12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают “Да”, то вам совершенно не о чем беспокоиться – они вовлечены в дело компании всей душой.

Но, к сожалению, данные, полученные Институтом Гэллапа, как правило, говорят об обратном. Так, например, в одной американской корпорации, где работает 40 тыс. человек, ни один не ответил утвердительно на вопросы №1 и ?3.

Теперь, когда вы наглядно можете представить, насколько ваши сотрудники вовлечены в трудовой процесс, остается главный вопрос, а можно ли изменить эту ситуацию, и если да, то как?

“Конечно, можно, но только не теми стандартными методами, которыми мы все привыкли действовать”, – считает Курт Кауфман. Один из таких способов: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора-два года. Считается, что это не дает им “застояться”, потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальности такие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два-три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, нужно искать другие пути. Институтом Гэллапа разработана целая программа, используя которую можно за 18 месяцев поднять вовлеченность на 25% . Это хороший и совершенно реальный показатель. Хотите этого добиться? Начните действовать прямо сейчас, в противном случае ваши конкуренты могут начать заниматься этим вопросом раньше вас. А, как известно, чтобы догнать кого-нибудь нужно бежать вдвое быстрее.

Точка зрения

Как сделать сотрудника вовлеченным?

Андрей Горшков,
коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА:

На мой взгляд, вовлеченность (Employee Involvement) – это степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше “общих точек”, тем выше приверженность персонала делу компании. Придерживаясь такого понимания, можно найти рецепты повышения вовлеченности сотрудников.

С повышением жизненного и образовательного уровня ценность денег резко падает. (Человек, чья зарплата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или ездить на двух автомобилях). А в результате – снижение трудовой дисциплины, удовлетворенности и вовлеченности. Простые цели труда достигнуты, а другие не понятны и не приняты. По мере того как работа и деньги все более разделяются, стираются и различия между трудом и досугом.

  1. Самостоятельность и добровольность. Мы относим спорт к удовольствиям потому, что занимаемся им добровольно. Но в качестве наемных служащих, мы выполняем работу, которая нам поручена, значит, стоит убедить себя, что мы трудимся не по принуждению, а по собственному желанию.
  2. Элемент напряженности. Спорт доставляет удовольствие потому, что в нем есть напряженность. Предсказуемость устранила бы этот элемент и сделала спорт довольно скучным занятием. Итак, нам нужно научиться использовать определенную долю напряженности в своей работе.
  3. Честное сравнение и быстрое сообщение результата. В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе.

Алексей Серебряков,
генеральный директор, HR-Лаборатория Human Technologies:

Думаю, вовлеченность не может служить панацеей для улучшения работы всех сотрудников, здесь необходим индивидуальный подход. Какие у компании есть возможности, чтобы стимулировать вовлеченность?

Во-первых, конечно, материальные (акции, опционы, бонусы). Но нужно понимать, что те, для кого главное – материальные стимулы, так называемые “наемники”, могут быть очень эффективны безо всякой вовлеченности, они играют по другим правилам. А сделать их вовлеченными можно только одним способом – перевести в разряд партнеров.

Во-вторых, компания должна быть интересна своим сотрудникам, то есть она должна расти быстрее своих профессионалов.

В-третьих, необходимо вести постоянный мониторинг за тем, как меняются люди и их предпочтения. Так, в первый год для человека самым важным может быть возможность демонстрировать свою креативность, а через три года – желание работать в комфортной обстановке.

И, наконец, лучший способ вовлечения сотрудников – это создание команд, где у каждого свое место, своя профессиональная функция и своя психологическая роль. Я уверен, грамотно выстроенная команда с настоящим лидером во главе может эффективно существовать сколь угодно долго, пять лет для команды – это только начало. А вот американский подход, когда команды создаются на год-три, на мой взгляд, как раз снижает вовлеченность сотрудников, мешает им полностью раскрыться в работе.

Дмитрий Поляков,
управляющий партнер, консалтинговая компания “Поляков и партнеры”:

Нужно ли компании, чтобы сотрудник работал эффективно, “с огоньком”? Конечно, да! Будет ли работать “с огоньком” сотрудник, который разделяет цели и задачи компании? Конечно, да! Следует ли из этого, что компания должна сделать так, чтобы сотрудники разделяли ее цели и задачи? Вовсе не обязательно! Безусловно, когда работник разделяет такие “благородные” цели компании, как “улучшить мир”, “удовлетворить потребности клиентов” и т.п., ничего плохого в этом нет. Но стоит ли ради этого придумывать себе такие цели, если на самом деле я всего-навсего хочу заработать денег, обеспечить свою старость, поставить на ноги своих детей, купить яхту, и ради этого я создал компанию?

Признаюсь, я категорически против того, чтобы “придумывать” себе миссию! Любое искусственное “сооружение” не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес.

Конечно, для того чтобы реализовать это на практике, требуется проделать серьезную работу. Проанализировать различные виды деятельности, необходимые компании для реализации ее целей и задач. Определить характеристики различных должностей и, соответственно, людей, которые могут быть эффективными на этих должностях. Подобрать людей, максимально точно отвечающих требованиям должности, а не “лучших и самых талантливых кандидатов”! Управлять эффективностью работы сотрудников, оказывая им необходимую помощь и поддержку.

Желательно задуматься над этим еще до того, как сотрудник нанят на работу. Когда же руководитель задается вопросом создания вовлеченности (приверженности, лояльности, заинтересованности, мотивации и т.д.), это означает, что вовлеченность уже пропала! Возродить ее снова крайне тяжело, придется затратить непропорционально большое количество усилий при мало предсказуемом, к сожалению, результате.

Автор: О.Крылова
Источник: материалы сайта rdwmedia.ru

Метки: корпоративная культурастратегическое управление
Предыдущий

Мировой рынок систем электронного документооборота

Следующий

Мотивация или имитация?

Похожие Статьи

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?
Корпоративная культура

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

15.01.2021
Из чего складывается корпоративная культура делового общения
Корпоративная культура

Из чего складывается корпоративная культура делового общения

22.12.2020
Законы эффективного кадрового управления (и следствия из них)
Корпоративная культура

Законы эффективного кадрового управления (и следствия из них)

17.12.2020
Следующий
Мотивация или имитация?

Мотивация или имитация?

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (134)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

15.01.2021
Оценка стратегий диверсифицированной компании

Оценка стратегий диверсифицированной компании

14.01.2021
KPI: как правильно внедрять

KPI: как правильно внедрять

14.01.2021
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

11.01.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!