Четверг, Февраль 25, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Организационная структура

7 маргинальных правил управленческого моделирования, часть 3

Дмитрий Наконечный Дмитрий Наконечный
24.04.2017
в рубрике Организационная структура
0
372
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.1k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Правило Шестое. Не ограничивайтесь своими и чужими готовыми моделями. Пробуйте совмещать, используя исходный материал в качестве деталей новых конструкторов. Часто через совмещение локальных исходных моделей получаются новые смыслы и новое представление о предмете-оригинале: выявляются свойства, доселе не различимые.

В свое время, лет …дцать назад, решил потрогать НЛП на предмет выяснения для себя – а что за зверь такой? Попались на глаза три вполне корректные и адекватные моим представлениям модели:

  1. логические уровни мышления;
  2. модель SCORE;
  3. модель позиций восприятия.

Вполне самодостаточные, казалось бы. Но что-то просилось неявное еще… сверх данного. Повертел, покрутил, собрал в трехмерную модель – получился свой «стратегический кубик»:

На одном форуме мне тактично заметили, что у авторов моделей есть такое представление – три в одном. Что мне послужило лишь дополнительным удовлетворяющим стимулом: молодец, раз догадался. А на право первородства я и не претендую – см. выше.

Правило Седьмое. Вы уже смело оперируете со своими и заимствованными моделями. Еще одно правило – но не последнее! ведь вы уже вполне готовы создавать и свои правила.

Смело развивайте даже сам концепт, ту идею, которая вас привлекла. В конце концов, идея – тоже модель, ментальная, творческая, интеллектуальная. Почему, к примеру, совершенно незаслуженно исковеркан и отвергнут большинством в отечественной бизнес-среде такой вполне системный инструмент, как Balanced Scorecard или Сбалансированная система! показателей? Да именно в силу буквального восприятия идеи. Многие корпоративные разработчики и тренеры-консультанты, решив, что в книжке изложено ВСЕ, с этой же книжкой на коленях начали ваять свои массивы показателей, чтобы нахлобучить их с размаху и без адаптации на вполне рабочие системы управления «до-картовой» эпохи. Отчего в массе своей системы стали работать только хуже. Осмысления идеи не произошло, концепция была принята за методику и даже за готовую технологию. И пошла плясать губерня…

А ведь с развитием идеи и практическими внедрениями в реальных организациях, стало очевидно, что, предложенная авторами изначально структура перспектив или «слоев» карты – всего лишь частный случай. Для большинства бизнес-организаций вполне себе подходящий. А что делать с некоммерческими структурами, которые не генерируют финансовые результаты?

Вот в процессе эксплуатации идеи и пришло понимание, а модель получила совершенно иное, более широкое прочтение. Наверху карты – всегда Результат с точки зрения «владельца» организации. В случае бизнеса он часто – как раз про деньги. А что делать с бюджетными организациями, которые не создают финансового результата? У них – совершенно иные цели в верхней перспективе карты. Далее – то, что означено авторами как перспектива Рынок/ Клиенты. Да, прицепив сюда понятие стейкхолдеров, состав целей этой перспективы, скорее всего, увеличится. А что опять делать с не-бизнесами? Да опять переосмысление: эта перспектива – цели и показатели, отражающие состояние поставщиков Внешнего ресурса. Удовлетворены ключевые агенты среды вашими действиями – помогут достичь высшего Результата верхней перспективы, в том числе, для бизнеса – денег. Не удовлетворены? – кривляйтесь дальше, толку не будет. Пока не перестроите свои процессы и проекты – следующая перспектива, собственно Деятельности. А чтобы ее перестроить в направлении роста удовлетворенности Внешнего ресурса, необходимо пересмотреть свои требования и подходы к Внутреннему ресурсу, своим сотрудникам, инфраструктуре, оргкультуре, кадровой работе, обучению, стимулированию и т.д.

Расширив свой взгляд на предложенную модель, вы добиваетесь совершенно других результатов от ее применения.

Нашумевшая в свое время книга, предложившая социуму идею Голубых океанов, полагаю, тоже родилась «не от хорошей жизни». В границах традиционных моделей стратегического анализа разработчики неизбежно упирались в требование фокусировки. В частности – при выборе конкурентной стратегии. Когда пытались либо закрывать глаза на задачи снижения расходов при стратегии лидерства по продукту (ну не к лицу лидеру в стратегии выкатывать свои лозунги экономии – не рубите сук лидерства, который требует затрат!). Да еще и к ключевым клиентским сегментам надо бы быть «ближе» по стремлению удовлетворить их множественные факторы потребительской ценности. А близость тоже денег стоит… Вот и метались стратегические разработчики в потугах одновременно и в одном лице бежать наверх успеха по лестнице, ехать туда же в лифте и карабкаться по веревке.

Идея стратегии голубых океанов сняла эти исключающие антагонизмы: вот вам понятие: факторы конкуренции, по которым можно снижать и даже упразднять расходы. И вот вам факторы конкуренции, по которым надо наращивать ценность, а, значит, и вложения в ее создание. Разделите. И властвуйте. Осталось только с самими факторами конкуренции поработать: про них универсально в книжке для всех не напишешь. Значит опять идея как модель, которую следует дорабатывать. Каждому. По-своему. В чем и желаю вам успеха!

Начало: часть 1, часть 2

Метки: СтратегияУправление проектами
Предыдущий

7 маргинальных правил управленческого моделирования, часть 2

Следующий

Как оценить эффективность работы компании

Похожие Статьи

Организационная структура компании
Организационная структура

Организационная структура компании

20.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития
Организационная структура

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Организационная структура и стратегия компании
Организационная структура

Организационная структура и стратегия компании

09.12.2020
Следующий
Как оценить эффективность работы компании

Как оценить эффективность работы компании

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (141)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Организационная структура компании

Организационная структура компании

20.02.2021
Что такое процесс?

Что такое процесс?

19.02.2021
Организационная структура бизнеса и его развития

Организационная структура бизнеса и его развития

19.02.2021
Контроллинг или управление по целям

Контроллинг или управление по целям

19.02.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!