Содержание
Реализация стратегии – деятельность, направленная на долгие годы вперед. Но как именно управлять этим процессом? Как определить, стали ли мы ближе к стратегическим целям, в том ли направлении мы двигаемся? Сколько нам еще идти? Чтобы не сбиться с пути, нужна условная карта, с помощью которой можно отслеживать свое перемещение, то, в какой точке мы находимся в данный момент. Такой картой может стать сбалансированная система показателей (ССП), о которой и пойдет речь в данной статье.
Что такое сбалансированная система показателей
ССП является инструментом построения системы стратегического контроллинга. Система появилась более 20 лет назад и заняла очень важное место в управлении многих компаний. Методику ССП неоднократно разбирали в различных книгах, что в конце концов внесло больше путаницы. На самом деле суть этой системы можно выразить в нескольких тезисах.
20 стратегических целей
Сбалансированная система показателей включает в себя стратегические цели. Их обязательно следует четко сформулировать. Всего стратегических целей должно быть около 20. Ничего страшного, если их будет чуть больше или чуть меньше.
Но почему именно 20, а не 40? Необходимо запомнить, что стратегических целей не может быть слишком много. Ведь они отражают приоритет компании, то, на чем руководству нужно концентрироваться в первую очередь. И поэтому их количество должно быть ограничено. Много = ничего. Если у вас 100 приоритетов, значит, приоритетов у вас нет в принципе. Невозможно сосредоточиться на большом количестве вещей. Но и слишком малое число стратегических целей не принесет пользы. В этом случае они будут похожи больше на общие пожелания или направления, без конкретики. 20 – число эмпирическое, однако все стараются придерживаться именно его.
Проекции стратегических целей
Стратегические цели структурированы по нескольким проекциям. В классическом варианте их всего 4:
- финансы;
- рынок (клиенты);
- процессы (внутренние системы компании);
- ресурсы (ключевые ресурсы компании, с помощью которых она добивается целей).
Но на самом деле ограничивать число проекций числом 4 не нужно. Их может быть хоть 10. Методика ССП не предписывает конкретного числа. Отталкиваться следует прежде всего от самих потребностей компании. Необходимо выбрать то количество, которое мы считаем нужным в рамках нашего видения. Число проекций зависит от того, что нам предписывает стратегия. Зачастую количество проекций растет из-за дифференциации ресурсов: человеческих, материальных, информационно-технологических. Таким образом появляются проекции всех наших проектов. К выбору их числа лучше всего подходить творчески.
Связи стратегических целей
Стратегические цели должны зависеть друг от друга, в этом помогут причинно-следственные связи. Нужно четко видеть, как одна цель влияет на другие. Самодостаточных целей, которые никак не связаны с остальными, в списке быть не должно. При построении стратегической карты нужно иметь в виду, что достижение финансовых целей происходит благодаря успешным действиям на рынке. То есть должны быть прописаны цели, касающиеся работы с клиентами, цели, направленные на развитие продукции, на успешные действия в среде конкурентов. Для успеха на рынке нужно построить правильные управленческие структуры, системы, процессы – организационную концепцию. Только в этом случае компания будет пользоваться популярностью. А это, в свою очередь, приведет ее к финансовым результатам. И в основе всего этого должны находиться стратегические ресурсы: человеческие, материальные, финансовые и т.п. Тогда система будет работать.
Исходя из этой логики, нужно рассмотреть цели конкретной компании и выстроить подобные причинно-следственные связи. Как достижение одной цели влияет на достижение других? Когда цели будут взаимосвязаны, они превратятся в целую многомерную систему. И в этом случае формируется правильное понимание: нет какой-то одной точки, к которой нужно стремиться. Не существует одной-единственной главной цели, их всегда несколько, и на них можно взглянуть в разных проекциях.
Иногда руководитель или собственник компании говорит: «Наша цель – достичь несколько миллиардов долларов прибыли». Но такая формулировка не может быть целью. Это просто желание. Нужно иметь в виду, что прибыль не возникает от наших капризов. Чтобы достичь определенного финансового результата, должно быть выполнено множество условий, на прибыль влияет большое количество факторов. Пока мы четко не определим их, цель не будет поставлена. А значит, и достичь ее при таких обстоятельствах нельзя.
Поставить цель = сформировать облако целей, которое позволит нам рассмотреть наше достижение во всех проекциях. Это нужно запомнить.
Метрика для измерения целей
Каждая цель должна быть измеримой. И для ее оценки нужно иметь своего рода метрику. Должна быть возможность отслеживать свое положение на пути. В каком состоянии компания находится в данный момент времени по отношению к цели? Это позволит оценить траекторию движения бизнеса.
Стратегические проекты
Чтобы приблизиться к стратегическим целям, важно определить стратегические проекты, которые необходимо реализовать.
Из вышеперечисленных положений и состоит сбалансированная система показателей. Зная основные принципы, построить собственную ССП не составит труда.
Популярные заблуждения насчет ССП
Сбалансированную систему показателей можно характеризовать лишь как инструмент управления компанией, это нужно подчеркнуть. Потому что иногда данную методику рассматривают как универсальное средство для управления всеми аспектами деятельности организации. Это огромное заблуждение, которое в конце концов приведет к разочарованию. Любой инструмент следует использовать строго по назначению.
С помощью ССП нельзя решить проблемы управления оперативной деятельностью. Иногда этого не понимают не только руководители, но и консультанты, которые помогают внедрять данную методику. В некоторых статьях или лекциях можно встретить откровенный обман, основанный на собственном заблуждении. Задачи развития и задачи управления функционированием относятся к совершенно разным классам.
Вот пример. Компания ежедневно обслуживает клиентов, проводит сделки, занимается производством, логистикой, но параллельно с этим она также решает задачи развития, т.е. создает новые продукты, направления, строит новые объекты. Это все относится к задачам развития, которые решаются по ходу существования бизнеса. Получается, что у компании есть две системы управления, тесно связанные между собой, но тем не менее они разные. Поэтому и управлять ими нужно по-разному. А ССП существует для того, чтобы управлять развитием компании и больше ничем.
Уместно напомнить, что управление в любой компании имеет три уровня: стратегический, тактический, оперативный. Каждое направление служит для достижения какой-либо цели:
- На стратегическом уровне расположены долгосрочные цели (на 5-10 лет).
- На тактическом уровне ставятся цели на каждый год и разрабатывается план их достижений.
- На оперативном уровне идет работа с краткосрочными планами и задачами (на день, неделю или месяц).
Для каждого уровня имеется своя система планирования. На оперативном уровне это может быть платежный календарь финансов, график встреч торговых представителей с клиентами или график отгрузки товара, составляемый ежедневно. На тактическом уровне формируют годовые планы. На стратегическом тоже есть свои системы, например, стратегический план разработки.
Данная статья касалась инструмента системы стратегического контроллинга. А значит, с помощью ССП невозможно охватить все уровни управления. Если попытаться это сделать, то ничего не получится. Именно непонимание того, для чего нужна ССП, является причиной неудач при попытке внедрения данной методики в свой бизнес. Сбалансированная система показателей – не универсальная система управления. Нужно осознать этот факт и использовать ССП правильно.
