Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Восьмую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или иначе — внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.
Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами и условия для их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенных методов и технологий. Никто не возьмется строить дом, не владея технологией строительства. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области организационных преобразований объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением «строительных норм и правил». Ведь строительство дома следует начинать с фундамента, и никак по-другому; к отделке можно приступать, когда построены стены и крыша… Поэтому при внедрении в компании процессного подхода к управлению мы руководствуемся методологией, которая предусматривает строго определенную последовательность этапов, представленных на схеме. В каждом проекте мы проходим путь по этой «дорожной карте» шаг за шагом, приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.
Откуда взялась методология, о которой мы будем говорить далее? Разумеется, она возникла не на пустом месте, мы с коллегами творчески применяем управленческие концепции, созданные Эдвардсом Демингом, Элияху Голдратом, Ицхаком Адизесом, Расселом Акоффом, Генри Минцбергом, Питером Друкером и многими другими видными исследователями в области менеджмента. В ходе многолетнего применения разнообразных методов и технологий сложилась наша авторская методология, соединяющая все накопленные знания и практический опыт. Теперь мы можем уверенно сказать: это работает и подтвердить на примерах многих компаний, добившихся успеха с помощью нашей методологии. Она проработана во всех деталях, обеспечена множеством методических материалов, она понятна и доступна для практического применения. Поэтому наш девиз: «Бери и делай!».
Сколько времени потребуется для прохождения этих 10 этапов? Опыт показывает, что при слаженной работе управленческой команды проект длится от 3 до 4 месяцев. По его итогам в компании создается основа системы управления процессами, которая в дальнейшем будет развиваться и совершенствоваться. В следующих главах мы подробно рассмотрим каждый этап проекта, здесь же обсудим принципиальный подход и логику решения этой задачи.
Почему с таким трудом внедряется процессный подход? Почему так много неудачных проектов? Попробуем разобраться в этом на примере одного крупного промышленного предприятия, хорошо известного всем в России и за ее пределами. Однажды меня пригласили провести семинар для топ-менеджеров этой компании. Знакомясь с участниками семинара, среди которых был почти весь руководящий состав, я спросил, проходили ли они прежде обучение по тематике бизнес-процессов. Вопрос вызвал взрыв смеха. Оказывается, до меня здесь побывало множество зарубежных и российских консультантов, которые обучили процессному подходу всех руководителей и большинство сотрудников, при этом каждый из присутствующих был обучен неоднократно.
Теорией дело не ограничилось. На предприятии разработано множество регламентов процессов, формально они введены в действие, но, по общему мнению руководителей, «процессный подход не работает».
Я спросил слушателей, чему же я могу их научить после всего, что они получили? По их словам, им недостает системного взгляда на бизнес-процессы в контексте всей системы управления предприятием. В нашем подходе они увидели то, чего им не хватало для построения реально действующей системы управления процессами.
В этой ситуации нет ничего нового. Большинство предприятий идут по тупиковому пути формального внедрения процессного подхода, когда пишутся регламенты процессов, формально они вводятся в действие, формально обучаются сотрудники, но на результатах компании эта деятельность никак не отражается. Причина одна — несистемные действия не могут привести к созданию эффективной, управляемой системы.
Как же действовать системно? Для ответа на этот вопрос привлеку метафору. Вообразите, что ваша компания – это живое существо, наделенное разумом, способное действовать целенаправленно. Ее органы – это бизнес-процессы, с помощью которых компания обретает способность приближаться к поставленным целям. Манера ее поведения, принципы действия в окружающем мире – это стратегия. Скелет компании – это организационная структура, которая задает форму для всего организма и определяет место для каждого органа. Внутренняя мотивация компании к действиям, ее жизненная энергия – это корпоративная культура, система ценностей, которой она руководствуется в своих поступках.
Может ли это разумное существо действовать, если отсутствует внутренняя мотивация к действиям? Может ли оно поступать последовательно и целенаправленно, не имея стратегии, позволяющей адаптироваться в неблагоприятной среде? Может ли оно существовать, не имея прочной внутренней основы, скелета, дающего опору органам. Будут ли результативны усилия по укреплению мышц (улучшению бизнес-процессов), если не обращать внимания на другие компоненты системы?
Еще пример, предположим, вы решили создать биоробота. Прежде чем приступить к проектированию, нужно будет определить цели его создания. И не только это. Нужно определить способы, с помощью которых он будет действовать в окружающем мире, то есть, стратегию поведения. В зависимости от выбранного способа он может быть снабжен ногами, колесами или крыльями. Определив цели и стратегию, можно переходить к проектированию скелета и органов искусственного существа. Нужно также решить вопрос о мотивации, которая должна побуждать его к действиям. Можно просто запрограммировать его, но тогда спектр возможностей его применения будет ограничен числом заложенных программ. Если от робота требуется умение действовать в нечетко определенных условиях, и самостоятельно принимать решения, то он должен руководствоваться не готовыми правилами, а некоторыми внутренними установками, «ценностями», на основе которых он действует.
Эти метафоры наводят на мысль, что органы компании (бизнес-процессы) связаны с остальными компонентами системы – ее целями, стратегией, структурой и корпоративной культурой. Невозможно усовершенствовать органы в отрыве от других компонент. Такие попытки в принципе не могут привести к успеху. Но именно это делают тысячи предприятий, безуспешно внедряя «процессный подход».
Не менее нелепо выглядят инициативы по внедрению подобными формальными способами «популярных» управленческих систем таких как кайдзен, бережливое производство, 6 сигм, 12 ключей и др. Ведь суть этих подходов состоит в изменении отношения людей к труду, и вовсе не ограничивается формальными процедурами и регламентацией деятельности.
Как известно, благими намерениями вымощена дорога в ад. Никто не хочет делать что-то плохое. Плохое получается от неадекватного представления о мире, ложных идей, недостатка знаний и умений, в общем, от невежества.
Множество примеров этому дает практика управленческой деятельности, опирающейся преимущественно на механистические, упрощенные представления о людях и способах их организации.
Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
