Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Девятую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Сегодня практически каждый руководитель знает слово «процессы» и с уважением относится к процессному подходу, который, по распространенным представлениям, позволяет преодолеть хаос, навести порядок. Многие компании стремятся описать и регламентировать свои процессы, чтобы добиться лучшей управляемости и согласованности в работе сотрудников.
Широко распространенная практика внедрения подхода к управлению компанией включает следующие этапы:
- Изучение функций, выполняемых сотрудниками на различных участках работы. Это поручается бизнес-аналитику компании или привлеченным консультантам. Обычно это делают в форме интервью с сотрудниками и руководителями.
- Определение состава и содержания процессов компании на основании проведенного исследования, построение модели «как есть».
- Разработка регламентов процессов. Этот этап, как и предыдущие, выполняют бизнес-аналитики и консультанты. При этом в процессы нередко вносятся те или иные усовершенствования, для этого разрабатывается новая модель процесса «как должно быть».
- Обучение исполнителей процессов и внедрение регламентов в практику деятельности компании.
Все вроде бы логично и правильно, на первый взгляд. Но практика показывает, что успех в подобных проектах достигается крайне редко. Типичный результат – это неработающие регламенты, которые отторгаются исполнителями, как нечто чуждое. Именно здесь находятся корни пресловутой проблемы «сопротивления изменениям». Даже когда, будто бы, «все получилось» и сотрудники работают в соответствии написанными правилами, по разработанным регламентам. Действительно ли это успех?
Давайте вспомним, что регламенты процессов написаны на основе той модели, по которой сегодня работает компания, ведь работа началась с описания существующих функций. Но правильная ли это модель? Речь идет не об улучшении тех или иных процессов компании по модели «как должно быть». Речь об актуальности самой структуры процессов компании и соответствии ее требованиям рынка, условиям конкурентной среды, о том, способна ли компания выжить и развиваться сохраняя существующую модель бизнеса.
Именно с ответов на эти вопросы нужно начинать внедрение процессного подхода. В противном случае существует большой риск законсервировать стратегические проблемы компании в виде «отлитых в бронзе» регламентов и тем самым завести бизнес в тупик. В этом случае кажущийся успех внедрения процессного подхода обернется параличом компании.
При формальном подходе к проектированию и внедрению процессов закрепляется практика «как есть», но ведь то, что есть, как раз и является источником проблем компании!
Это не надуманный риск, а серьезная проблема, которая особенно опасна тем, что ее трудно распознать; она будет убивать компанию медленно и незаметно.
Мы же применяем системный, стратегический подход к построению системы управления процессами компании, продвигаясь от осмысления стратегии к процессам. При этом в каждом проекте происходит трансформация не только процессов, но и организационной структуры. Управленческая команда приходит к пониманию, что в деятельности компании не представлены или не развиты стратегически важные процессы, отсутствие которых является источником проблем. Недостающие процессы включаются в управленческую систему и на следующих этапах ведется их детальная разработка.
Еще чаще мы имеем дело с процессами, которые действуют, но не адекватны ситуации, в которой существует компания, не конкурентоспособны. Их нужно не регламентировать и даже не усовершенствовать, их нужно строить заново, на других принципах.
Типичный пример – процесс продаж. Во многих компаниях продажи все еще осуществляются в пассивной форме. Компания не ведет активного диалога с клиентами, а ждет, когда они придут сами. Если мы станем опрашивать сотрудников об их функциях в процессе продаж, а затем, на этой основе разработаем регламенты процесса и добьемся их четкого выполнения, то мы закрепим токсичную практику, которая день за днем убивает компанию.
Сотрудник, сидящий в офисе в ожидании звонков клиентов, не может дать идею активных продаж. На основе интервьюирования такого специалиста невозможно выработать новую, эффективную модель ведения этой деятельности. Да и его руководитель здесь вряд ли поможет.
Десять шагов внедрения
Развитие каждой компании сдерживается теми или иными ограничениями. Поэтому построение системы процессов нужно начинать даже не со стратегии, а с тщательного анализа проблем, которые ограничивают эффективность и конкурентоспособность. Это первый этап нашей «дорожной карты», в ходе которого управленческая команда приходит к пониманию истинных ограничений бизнеса и на этой основе определяет конкретные цели внедрения процессного подхода для решения выявленных проблем. Если продажи являются слабым местом, то неизбежно будет сфокусировано внимание на методах ведения продаж и определена цель трансформации этого процесса в новое состояние. Методы анализа ограничений рассмотрим в 4 главе.
На втором этапе происходит осмысление стратегии. При этом компания рассматривается с точки зрения ее соответствия требованиям целевого рынка и условиям конкурентной среды, определяется вектор ее развития. Управленческая команда формулирует ответ на один главный вопрос: какой должна стать компания, чтобы быть более эффективной и конкурентоспособной? Идентификации стратегии посвящена 5 глава.
Задача третьего этапа — разработка «архитектурного проекта» организации. Понимая ключевые проблемы и стратегию компании, команда управленцев разрабатывает состав процессов, которые обеспечат решение проблем и реализацию стратегии. Так формируется целевая модель процессной структуры. Она может содержать процессы, которые в настоящее время отсутствуют, а также процессы, требующие глубокого реформирования. При этом руководство компании получает целостное видение организационной системы, которая обеспечивает прорыв компании в новое состояние. Этот результат невозможно получить, описывая существующие функции сотрудников «как есть». Разработка архитектуры процессов подробно обсуждается в 6 главе.
Итак, суть нашей методологии состоит в системном подходе, продвижении от общего, видения проблем и стратегических задач к архитектуре системы и последующей детальной проработке наиболее значимых процессов.
Когда взору руководителей открывается вся структура процессов компании, становится понятно, насколько титанической задачей была бы попытка описать и внедрить их «все разом», ведь в компании среднего размера существует несколько десятков процессов на втором уровне описания, а на третьем – несколько сотен. Чтобы описать такое количество процессов десяти бизнес-аналитикам пришлось бы работать более года. А ведь их нужно еще внедрить…
Здесь проявляется еще одна принципиальная особенность нашего подхода. Мы говорим, что вместо того, чтобы описывать все процессы, нужно сосредоточить усилия на одном или нескольких приоритетных направлениях, «слабых звеньях» нашей системы. Добившись успеха на этих участках, следует найти новые звенья, требующие внимания, и продолжать действовать таким же образом в дальнейшем. Суть этого подхода нетрудно понять. Цепь рвется там, где находится слабое звено, укрепив его, мы делаем прочнее цепь. То же с компанией, если, например, слабое место — качество продукции, то проведение улучшений процесса, являющегося причиной брака, немедленно отразится на результатах компании. Усовершенствование неэффективного процесса логистики позволит снизить затраты и увеличить прибыль, преобразование процесса продаж позволит поднять доходы и прибыль. Такой подход к внедрению процессов дает ощутимые результаты на каждом шаге, с каждым улучшением процессов компания получает дополнительный импульс для дальнейшего развития. Поэтому четвертый этап проекта посвящен поиску «слабого звена», которое будет подвергнуто улучшению и стандартизации на следующих этапах. О том, как определить «слабое звено», поговорим в 7 главе.
С этого момента команда проекта переходит от формирования общего видения к работе над выбранным процессом. По существу, это начало цикла совершенствования и стандартизации процесса, потому что, когда дело завершится внедрением данного процесса, команда перейдет к поиску следующего «слабого звена», и цикл возобновится.
На пятом этапе мы проводим идентификацию процесса, являющегося «слабым звеном». Задача состоит в том, чтобы определить цели, процесса, результаты, которые он производит, клиентов, которые пользуются этими результатами, и еще ряд параметров, характеризующих процесс. Все это мы подробно, на примерах рассмотрим в 8 главе.
Шестой этап – это детальный анализ процесса, построение схемы «как есть» и разработка модели целевого состояния. Примеры анализа и моделирования процессов были представлены в первой главе; в 9 главе мы вернемся к этой теме и углубимся в методику решения данной задачи. Этот этап является определяющим для всей последующей работы над процессом, поскольку именно здесь вырабатываются решения по его усовершенствованию, все последующие шаги обеспечивают реализацию принятых решений.
На седьмом этапе разрабатываются документы, фиксирующие принятые решения: регламенты, инструкции, методики, формы отчетов — создается «проектная документация», по которой будет проводиться внедрение бизнес-процесса. Это тема 10 главы.
Восьмой этап посвящен изменениям в организационной структуре. Меняется процесс – вслед за ним меняется структура, которая обеспечивает его выполнение. Изменения структуры могут быть невелики, как, например, перераспределение функций между какими-либо должностями, но нередко возникает потребность в создании новых центров ответственности или глубоком реформировании существующих элементов структуры. Методику и примеры структурных преобразований рассмотрим в 11 главе.
На девятом этапе создается система показателей для мониторинга процесса. Задача состоит в том, чтобы обеспечить руководителей и исполнителей объективной информацией о процессе, наладить регулярную отчетность и анализ хода процесса. Показатели информируют о проблемах и указывают на участки, требующие внимания руководителей. Построению системы мониторинга процессов посвящена 12 глава.
Завершающий, десятый этап – внедрение, его результатом должен стать работающий процесс, выполняющийся в полном соответствии с замыслом его разработчиков. Чтобы добиться реализации задуманного, нужно обучить исполнителей процесса, снабдить их всеми необходимыми обучающими материалами и инструкциями, обеспечить непрерывную консультационную поддержку и контроль на начальной стадии внедрения. Организацию внедрения процессов мы обсудим в 13 главе.
Решения по усовершенствованию бизнес-процессов нередко предусматривают применение информационных систем, в таких случаях в план внедрения входят задачи по доработке, модернизации или созданию новых программных продуктов. Эта тема заслуживает особого внимания, ей посвящена 14 глава.
Внедрение процессно-ориентированного подхода и стандартизация процесса осуществляются в форме проекта. Особенности организации, методы управления и риски таких проектов мы рассмотрим в 15 главе.
Вот так, шаг за шагом мы пройдем весь путь построения системы управления бизнес-процессами, подробно обсудим каждый этап, рассмотрим примеры успешных проектов и типичные ошибки.
Остается прояснить вопрос о том, какое место в проекте занимает рабочая сессия, подробно описанная в первой главе. Если сопоставить ее содержание с этапами проекта, то увидим, что в нее поместились четыре этапа: Разработка архитектуры (3), Нахождение слабого звена (4), Идентификация процесса (5), Проектирование процесса (6). На схеме эти этапы выделены затемненным прямоугольником.
Дело в том, что, в зависимости от ситуации, мы применяем два подхода к осуществлению подобных проектов. Можно развертывать проект, начиная от пункта «А» и двигаться в порядке нумерации этапов; в таком порядке представлена последовательность шагов здесь и в последующих главах. Однако можно начать путь в пункте «В» с проведения рабочей сессии; в этом случае пропускаются первые два этапа.
Какой вариант выбрать? У каждого из них есть свои преимущества. По маршруту «А» мы идем последовательно, основательно, ничего не пропускаем. Путь «В» позволяет «срезать углы» и быстрее выйти на результат. Я выбираю путь «В», когда в руководстве компании нет единого мнения о целесообразности внедрения процессного подхода к управлению; негативные настроения нередко преобладают, когда имеется неудачный опыт подобных проектов. В этой ситуации удается в ходе двухдневной рабочей сессии сделать прорыв к овладению методами управления процессами, создать мощную мотивацию для успешной реализации проекта.
Однако даже в случае выбора варианта «В» необходимо после проведения рабочей сессии и запуска проекта предусмотреть планомерную работу по первому, второму и третьему этапам, то есть, обстоятельно проанализировать ограничения компании, идентифицировать стратегию, разработать архитектуру процессов. Поскольку контуры архитектуры рассматривались на рабочей сессии, к этому вопросу необходимо подойти более обстоятельно после анализа ограничений и осмысления стратегии. Результаты анализа, как правило, побуждают внести коррективы в архитектуру процессов.
Завершая рассмотрение дорожной карты проекта, хочу обратить внимание, что этапы с четвертого по десятый образуют непрерывный цикл, который начинается с определения очередного слабого звена в цепи процессов и завершается внедрением целевой модели процесса. Этот цикл неуклонно переводит один процесс за другим в управляемое состояние, и с каждым оборотом этого «маховика» компания становится более результативной и эффективной. Так работают процессно-ориентированные методы управления.
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению этапов проекта, остановлюсь на некоторых вопросах, касающихся принципиальных подходов к внедрению процессов.
Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
