Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Пятнадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Когда компания приступила к внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению, нужно ли ей заниматься стратегией, ведь стратегия имеет отношение к будущему, а процессы мы внедряем здесь и сейчас?

Дело в том, что, создавая бизнес-процессы,мы строим «здание» бизнеса, которое должно стоять многие годы. Каким оно станет в будущем, мы решаем сегодня.

Как проницательно заметил Питер Друкер, стратегия имеет отношение не к будущим решениям, а решениям, которые нужно принять сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному будущему.

Поэтому нам нужен «эскизный проект» бизнес-системы, то есть, стратегическое видение. Хорошо, когда у компании есть документированная стратегия, в этом случае можно сразу приступать к очередному этапу —  разработке архитектуры бизнес-процессов (эта тема освещена в следующейглаве). Если же стратегия не определена, то управленческая команда должна восполнить этот пробел. При этом речь не идет о разработке стратегии – эта задача должна решаться в рамках отдельного проекта. В ходе проекта, посвященного созданию системы управления процессами, необходимо создать стратегическое видение, которое позволит ответить на вопросы:

• На каких целевых сегментах рынка будет работать компания?
• Как она будет позиционироваться на этих рынках?
• Какие продукты и услуги будет предлагать клиентам?
• Какие стратегически значимые бизнес-процессы должны измениться?
• Какие бизнес-процессы нужно создать?

Ответы на эти вопросы станут исходными данными для проектирования архитектуры бизнес-процессов на следующем этапе.

Можно ли дать ответы на эти вопросы, не имея полноценной, детально проработанной стратегии? Наш опыт говорит о том, что в большинстве случаев это возможно. Основатель компании, успешный предприниматель, является визионером, у которого есть видение. Он чувствует рынок, отслеживает тренды, видит возможности и риски. Поэтому задача состоит в том, чтобы видение основателя бизнеса стало достоянием управленческой команды. При этом в ходе коллективного обсуждения общее представление о будущем компании должно получить развитие, обрести конкретные очертания и ясность.

Если же в управленческой команде нет визионера, то этот подход может не сработать. В таком случае необходимо осуществить полноценный проект разработки стратегии с привлечением внешнего консультанта, имеющего необходимый отраслевой опыт.

В этой главе мы рассмотрим порядок создания стратегического видения, что не отменяет необходимости разработки стратегии, но позволяет проложить путь к архитектуре бизнес-процессов.

Сколько у нас бизнесов?

Первый вопрос, который нужно задать, приступая к стратегии: сколько направлений бизнеса развивает наша компания? Несмотря на кажущуюся простоту, ответ на него не всегда лежит на поверхности. Нередко новые направления бизнеса возникают спонтанно, будто бы незаметно для руководства компании, и только через некоторое время приходит осознание, что компания оказалась на новом рынке, имеет дело с другими потребителями и ей противостоят другие конкуренты. Вот пример такой, стихийной диверсификации.

Компания занимается производством трансформаторных подстанций, ее клиенты – строительные организации, девелоперы. Подстанция доставляется на строительную площадку, передается заказчику, на этом функции производителя заканчиваются. Однако с некоторых пор компания стала добиваться подрядов на установку подстанций на объекте. Эти заказы более прибыльны, чем производство продукта.

Развернув эту деятельность, компания столкнулась с новыми для себя задачами, которые прежде решать не доводилось. Выяснилось, что установка подстанции – это строительный проект, которым нужно управлять особым образом. Необходимо оформлять комплект проектной документации, получать разрешения, взаимодействовать с заказчиком, подрядчиками и надзорными органами. Другими словами, здесь совсем иные бизнес-процессы, для выполнения которых нужны компетенции, отсутствующие у компании. Проблема усугубляется тем, что в организационной структуре отсутствует центр ответственности за это направление. В нее оказались вовлечены специалисты конструкторского отдела, коммерческие руководители и другие, случайно привлеченные сотрудники. Хаотическая деятельность порождает множество проблем, отвлекает ресурсы основного направления бизнеса.

Только по прошествии немалого времени руководители компании поняли, что новое направлении деятельности отличается не только бизнес-процессами, но там другие клиенты и другие конкуренты, то есть это новый сегмент рынка, для которого нужен другой маркетинг и другие методы продаж. Так пришло осознание, что произошла диверсификация бизнеса. Это не было обдуманным стратегическим решением, а произошло как бы «само собой», как результат спонтанных инициатив собственника компании.

Это не исключительный случай, подобных примеров великое множество. Разумеется, такая стихийная диверсификация является источником трудно разрешимых проблем, и чем раньше они будут обнаружены, тем меньший ущерб понесет компания.

Как определить отдельные направления бизнеса? Два направления бизнеса различны, если имеются следующие признаки:

• Если клиенты отличаются по потребностям, особенностям принятия решений, потребительскому поведению, то вероятнее всего, это разные сегменты рынка, на каждом из которых нужны особые подходы к построению маркетинговых коммуникаций и особые методы продаж.
• Если на каждом сегменте рынка разные конкуренты, то необходимо особое позиционирование компании в соответствии с условиями конкуренции на этих сегментах.
• Если бизнес-процессы производства продуктов и обслуживания клиентов отличаются на рассматриваемых сегментах, то компания, вероятно, имеет различные направления бизнеса.

Дифференциация направлений бизнеса имеет важные последствия для дальнейшей работы по проектированию бизнес-процессов и организационной структуры:

1. В структуре диверсифицированной компании должны быть выделены автономные бизнес-единицы (центры прибыли) для каждого направления бизнеса. В каждой бизнес-единице должен быть руководитель, наделенный необходимыми полномочиями и ответственностью за реализацию стратегии на целевом сегменте рынка. Бизнес-единица должна иметь все необходимые ресурсы (люди, деньги и прочее) для самостоятельной деятельности.
2. В компании, имеющей две или более бизнес-единицы, должен быть сформирован корпоративный центр, ответственный за синергию и согласованную работу всех подразделений.
3. Все бизнес-процессы диверсифицированной компании подразделяются на процессы бизнес-единиц, обеспечивающие привлечение и обслуживание клиентов на целевых рынках, и общекорпоративные процессы, протекающие между бизнес-единицами, корпоративным центром и другими структурными элементами компании.

Таким образом, стратегическое решение о диверсификации бизнеса воплощается в определенные организационные формы.Однако для проектирования архитектуры процессов бизнес-единиц необходимо определить контуры их стратегий на целевых рынках. Поэтому рассматриваемые далее вопросы стратегии должны адресоваться каждой бизнес-единице.

Кто наши клиенты?

Ответ на этот вопрос следует искать в имеющейся у компании клиентской базе. Обычно 80% прибыли приносят 20% клиентов. Это и есть целевые клиенты, которые «голосуют» своими деньгами за продукты и услуги компании. Задача состоит в том, чтобы выделить эту группу клиентов из общей массы и описать ее признаки как можно более точно, чтобы получился четко определенный «портрет» целевого клиента. Именно таких клиентов необходимо находить, привлекать и превращать в лояльных клиентов. Именно для них нужно выстраивать оптимальным образом все процессы компании.

Порядок формирования стратегического видения мы рассмотрим на примере компании, предоставляющей услуги цифрового маркетинга, назовем ее DigitLeader. Ее управленческая команда так определила целевых клиентов:

Наши клиенты — крупные и средние компании, динамично развивающиеся, активно действующие на рынке. Они имеют в своей структуре подразделение маркетинга и специалистов, отвечающих за продвижение и рекламу в интернет. У них есть опыт работы в итернет-маркетинге и понимание возможностей и ограничений технологий интернет. Их годовой бюджет на интернет-маркетинг составляет не менее 1 млн. USD.

Наши клиенты близки нам по ценностям. Они амбициозны, стремятся к лидерству, ценят качество, интересуются инновациями, нацелены на сотрудничество, стремятся выстраивать партнерские отношения на принципе win—win. 

Целевые клиенты нашей компании находятся в следующих отраслях:

• E-commerce
• Банки
• Интернет и связь (провайдеры, телефонные операторы)
• Обучение
• Страхование
• Финансы, форекс

На каждом из этих сегментов рынка реализуется особая маркетинговая стратегия, обеспечивающая лидерство нашей компании и максимизацию прибыли.

Для разделения клиентов на целевых и нецелевых каждая компания использует свой набор критериев. Наша маркетинговая компания выбрала шесть критериев:

1. Размер компании;
2. Отрасль;
3. Наличие подразделения маркетинга в организационной структуре;
4. Наличие опыта маркетинга;
5. Величина бюджета маркетинга;
6. Ценности.

Выбор признаков сегментации целевого рынка – результат изучения клиентской базы. Анализируя свои проекты, менеджеры компании увидели, что есть немало клиентов, которые порождают больше проблем, чем приносят доходов. Это, как правило, компании малого и среднего бизнеса, не имеющие собственных структур маркетинга и понимания методов и технологий продвижения в цифровом пространстве. Они ожидают больших результатов за небольшие деньги. Работа с ними убыточна, поскольку отвлекает значительные ресурсы без ощутимой отдачи.

Клиенты, генерирующие убытки, есть у каждой компании, которая не имеет четких ориентиров на рынке и принципов выбора клиентов. Поэтому желательно выработать критерии, характеризующиенецелевых клиентов, с которыми не следует инициировать процесс продаж. DigitLeader определяет их следующим образом:

Клиенты, с которыми мы не работаем

• компании малого бизнеса,
• отсутствует или неразвита функция маркетинга,
• нет понимания своего позиционирования на рынке,
• нет интернет-сайта,
• нет опыта продвижения и рекламы в интернет,
• нет понимания того, что могут дать инструменты интернет-маркетинга и чего они не могут,
• компания ищет исполнителя по принципу «кто дешевле»,
• долгосрочное сотрудничество не является значимой ценностью,
• компания «экономит» на маркетинговом бюджете, не рассматривает его как инвестиции в развитие.

Таким образом, компания четко определила, каких клиентов нужно привлекать. Это позволяет строить сфокусированный маркетинг и эффективный процесс продаж.

Какую ценность мы создаем для клиентов?

Определив целевого клиента, нужно сформулировать, в чем ценность наших услуг для него? Почему он к нам обращается? Что для него наиболее важно в работе компании? Для получения ответов на эти вопросы, целесообразно спросить об этом клиентов. Для этого обычно проводится серия выборочных глубинных интервью с теми лицами, которых мы определили, как целевых клиентов. Это могут быть беседы с лояльными клиентами «за чашкой чая» о том, что привлекает их в сотрудничестве с компанией, что не устраивает, какие имеют неудовлетворенные потребности и пожелания, что они знают о наших конкурентах, как сравнивают нас с конкурентами и т.д.

Полученная информация позволяет сфокусироваться на тех характеристиках сервиса, которые наиболее важны для клиентов, и соответствующим образом организовать бизнес-процессы компании.

По результатам таких беседкоманда DigitLeader определила ценности, предоставляемые целевым клиентам, следующим образом.

Мы берем на аутсорсинг функцию интернет-маркетинга компании нашего клиента. Наша специализация в данной области позволяет выполнять эту функцию на высочайшем профессиональном уровне при оптимальных затратах. Тем самым мы повышаем отдачу на инвестиции в интернет маркетинг, которые делает наш заказчик. Это выгодно клиенту. Это выгодно нам.

Клиент приобретает не только наши руки и головы, но и наш опыт ведения маркетинга в пространстве интернет. Клиент учится у нас, углубляя свои знания интернет-технологий, развивая умения выстраивать эффективные коммуникации с потребителями во «всемирной паутине». Мы помогаем нашим клиентам самоактуализироваться в интернете. Для этого мы регулярно предоставляем клиентам актуальную информацию о новинках технологий, проводим обучающие семинары и конференции по обмену опытом.

Ключевые ценности, которые мы предоставляем нашим клиентам: оптимизация инвестиций в маркетинг, возможность обучения маркетингу. 

Важно подчеркнуть, что все рассматриваемые здесь утверждения имеют отношение к будущему, а не текущему положению компании. Поэтому более точно нужно сказать: мы хотим работать с такими-то целевыми клиентами (хотя в настоящее время у нас много нецелевых), мы хотим предоставлять такие-то ценности (хотя в настоящее время они только формируются).

Осознание ценностей, значимых для целевых клиентов, позволяет определить требования к бизнес-процессам компании, которые необходимо построить.