Финансовое планирование: Разработка инвестиционного бюджета и оценка процесса планирования

Мы продолжаем тему планирования. Напомню, что на предыдущих встречах мы рассмотрели семь этапов процесса планирования на предстоящий год.

Первый этап — постановка целей на год. Второй этап — разработка маркетингового плана. Затем следует план продаж. На четвёртом этапе мы формируем план производства и логистики. Пятый этап включает разработку планов обеспечения ресурсами, включая планы по персоналу и различные виды материальных и нематериальных ресурсов, необходимых для реализации наших производственных и коммерческих планов.

Шестой этап — это разработка бюджета доходов и расходов. Здесь мы уже можем увидеть предполагаемую прибыль и проанализировать результаты будущей деятельности с точки зрения финансовой эффективности. На седьмом этапе разрабатываются планы развития компании.

Сегодня мы перейдём к восьмому этапу — разработке инвестиционного бюджета.

Зачем нужен инвестиционный бюджет? Дело в том, что задачи развития бизнеса — это отдельная область деятельности каждой компании, принципиально отличающаяся от основной деятельности, направленной на создание и распространение продуктов и услуг для клиентов. Денежные потоки компании должны быть чётко разделены. Когда этого не происходит, возникают многочисленные проблемы.

Приведу пример из опыта работы с одной успешной компанией, производящей оборудование для пищевой промышленности. Они хорошо действовали на рынке, успешно вытесняя конкурентов, в том числе зарубежных. Однако в процессе нашего сотрудничества выяснилось, что в компании случались такие ситуации: клиент перечислял аванс на изготовление оборудования, а собственник направлял эти деньги на покупку производственного оборудования, маркетинг или другие цели, не связанные с данным заказом. В результате возникала задержка в закупке материалов для выполнения заказа, что приводило к срыву сроков выпуска продукции. Клиенты, естественно, были недовольны, что негативно сказывалось на имидже компании и её отношениях с клиентами.

Это далеко не единичный случай. Мы часто сталкиваемся с руководителями, которые не разделяют собственные средства и деньги клиентов. Операционные доходы, поступающие от клиентов, должны направляться на операционные расходы, и это должно быть отражено в бюджете доходов и расходов, а также в денежных потоках от операционной деятельности, которые мы рассмотрим позже. Средства, которые планируется направить на развитие компании, должны планироваться отдельно и чётко. Для этого и нужен инвестиционный бюджет — он позволяет эффективно управлять средствами, предназначенными для развития компании, и проектами её развития.

На предыдущем этапе мы уже подготовились к этому шагу. Во-первых, определена потребность в активах, которые необходимо приобрести: оборудование и нематериальные активы, такие как сервера, компьютеры или производственное оборудование, заменяющее устаревшее или расширяющее производственные мощности. Во-вторых, необходимо учесть проекты развития, направленные на создание новых активов. Эти два направления — приобретение активов для воспроизводства и масштабирования деятельности, а также создание новых активов — должны быть чётко отражены в инвестиционном бюджете.

Прежде всего, необходимо определить источники финансирования. То есть, откуда мы возьмём средства для обеспечения планов развития. Во-первых, это прибыль, которую мы планируем заработать в следующем году, а также та, которая будет в нашем распоряжении по итогам текущего года, в котором мы проводим планирование. Далее, возможны кредиты, которые мы можем привлечь для финансирования этих мероприятий. Также источником финансирования может стать лизинг, если мы планируем приобретение оборудования или транспортных средств. И наконец, акционерный капитал. По сути, прибыль, которую мы заработаем в текущем году, превратится в акционерный капитал, и акционеры будут решать, как ей распорядиться: направить на развитие компании или использовать для других целей.

Задача разработки инвестиционного бюджета заключается в том, чтобы сбалансировать планы по развитию и доступные нам источники финансирования. В первую очередь, нужно оценить, на какую прибыль мы можем рассчитывать. Однако, как мы уже говорили, прибыль — это ещё не деньги. В бюджете доходов и расходов мы видим показатель эффективности — чистую прибыль, но наличие прибыли не гарантирует наличие денежных средств. Это зависит от того, как были распределены денежные потоки.

Теперь необходимо оценить, какие средства будут в распоряжении компании. Для этого можно рассчитать чистый денежный поток, вычитая из чистой прибыли амортизацию. Амортизация — это так называемые расчётные расходы, которые не связаны с расходами текущего периода, а представляют собой ранее потраченные деньги на приобретение активов. Мы учитываем их в следующих периодах в соответствии со сроком использования активов, установленным в управленческом учёте. Хотя амортизация и фигурирует в бюджете доходов и расходов, её следует исключить из расчёта чистой денежной прибыли, чтобы понять, сколько денег останется в распоряжении компании на конец каждого периода (например, поквартально).

Прежде чем распоряжаться прибылью, полезно оценить, какая часть средств уйдёт на финансирование оборотного капитала. Это часто происходит незаметно. Оборотный капитал включает запасы, дебиторскую задолженность и кредиторскую задолженность — три главные составляющие, на которые уходят деньги. Если вы планируете увеличение запасов в следующем году, например, из-за роста объёмов продаж, то необходимо учитывать, что с ростом продаж должны увеличиваться и запасы. Если не найти эффективные способы логистики для уменьшения запасов, то увеличение запасов будет означать увеличение оборотного капитала, фактически инвестирование прибыли следующего года в запасы.

То же самое касается дебиторской задолженности. Если вы ожидаете её рост, это также означает инвестиции в оборотный капитал. А если планируется сокращение кредиторской задолженности, это опять же инвестиции в оборотный капитал. На этом этапе имеет смысл проанализировать, какие инвестиции в оборотный капитал ожидаются, и постараться их сократить, чтобы увеличить денежный поток. Хотя размер прибыли останется неизменным, можно предпринять меры, чтобы больший её объём превратился в денежный поток, а меньший — остался в виде запасов или дебиторской задолженности.

Работа над этим аспектом, анализ и моделирование, помогут найти решения для увеличения денежного потока. Например, можно увеличить кредиторскую задолженность, если это не повредит отношениям с поставщиками. Эти меры могут привести к увеличению доступных денежных средств, что будет полезно для компании.

Итак, когда у вас уже есть понимание, сколько денежных средств будет доступно в следующем году, например, поквартально, необходимо распределить их по четырём основным направлениям.

Выплаты акционерам. Эти выплаты должны быть осуществлены в соответствии с утверждённой в компании дивидендной политикой.
Фонд премирования. Необходимо предусмотреть средства для формирования фонда премирования топ-менеджеров и сотрудников, основываясь на достижении установленных показателей.
Фонд развития. Это источник финансирования для инвестиционного бюджета.
Резервный фонд. Резервный фонд следует запланировать на случай непредвиденных обстоятельств и для погашения возможных рисков.

После того как вы сделали такое распределение, у вас появляется чёткое понимание, какая часть денежного потока будет направлена на финансирование планов по развитию. Это и будет источником финансирования в вашем инвестиционном бюджете. Кроме того, сюда можно включить предполагаемые кредиты и лизинг. Таким образом, у вас формируется представление о доступных финансовых ресурсах, которые можно направить на развитие бизнеса.

Теперь, соотнося эти источники финансирования с направлениями расходов, проработанными на предыдущем этапе (приобретение активов, проекты развития), можно приступить к отбору приоритетных направлений. Если ресурсов недостаточно для финансирования всех инициатив, что случается довольно часто, придётся отказаться от менее приоритетных направлений или сократить расходы по ним. В результате у вас сформируется перечень активов, которые планируется приобрести, и список проектов, которые вы намерены профинансировать.

Следующий шаг — разработка помесячного графика финансирования, который позволит чётко понимать, когда и какие средства можно будет направить на конкретные объекты и активы. Таким образом, у вас появляется инвестиционный бюджет, расписанный по источникам, направлениям и с точностью до месяца по планируемым инвестиционным расходам.

Теперь ваши денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности разделены, и ими можно эффективно управлять, избегая проблем в ходе деятельности компании.

На этом этапе мы рекомендуем провести общий обзор проделанной работы. Поскольку мы находимся на восьмом этапе, важно оценить, чего мы достигли в процессе разработки планов на следующий год. Важно задать себе вопрос: в каком статусе находятся все наши планы и бюджеты? У вас уже должен быть список этих планов и бюджетов по подразделениям и центрам финансовой ответственности.

Присвойте каждому плану и бюджету статус: «полностью готов», «находится в разработке», «корректируется» или «не готов». Проверьте, что ещё нужно доработать и чего не хватает, чтобы завершить формирование бюджета. По мере перехода от этапа к этапу мы возвращаемся назад для внесения корректив, что является нормальной практикой. Однако важно, чтобы этот процесс подошёл к концу и мы смогли достичь конечного результата. Сейчас самое время определить этот конечный результат, чтобы все планы и бюджеты имели статус «выполнено», что означает, что они согласованы со всеми сторонами и приняты как готовый результат.

Хотя это ещё не окончательное утверждение всех планов и бюджетов, поскольку окончательное утверждение возможно только после их комплексного сбора и доведения до конечного состояния, важно провести предварительную проверку готовности.

Следующий важный шаг — оценка процесса разработки планов. Коллективная рефлексия здесь необходима, поскольку процесс планирования не менее важен, чем его результат. Как мы уже обсуждали, план сам по себе не имеет ценности, если он был разработан с нарушением определённых принципов. Эти принципы включают коллективное участие, участие всех заинтересованных сторон, открытость, информированность участников и возможность высказать своё мнение в ходе обсуждения. Мы собрали эти принципы в 10 ключевых оценочных факторов, которые следует учесть.

Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании” >

Проведите опрос всех, кто участвовал в процессе планирования. В первую очередь, это руководители подразделений, поскольку каждый из них должен был активно участвовать в разработке планов. В опросе предложите им ответить на следующие вопросы:

Участвовали ли они в разработке планов?
Учитывалось ли их мнение в ходе обсуждения планов?
Имели ли они возможность открыто высказать своё мнение и быть услышанными?
Получали ли они необходимую информацию для планирования?
Были ли им понятны цели, поставленные перед их подразделением или центром финансовой ответственности?
Участвовали ли сотрудники их подразделения в разработке планов в той или иной форме?
Способствовал ли процесс планирования повышению эффективности коллективной работы?
Улучшил ли он координацию работы подразделений?
Согласовывали ли они свои планы с другими подразделениями?
Насколько реалистичными они считают разработанные планы?
Были ли учтены их мнения, высказанные в ходе обсуждения?

Эти вопросы важны для оценки процесса планирования с точки зрения его участников. В рамках процессного подхода, любой процесс имеет своих «клиентов». В случае планирования клиентами являются сами участники процесса — все заинтересованные стороны. Им нужен чёткий план, ясность в том, что и в каком порядке должно выполняться, какие цели поставлены, как они будут оцениваться, какие показатели будут использованы, как должно происходить взаимодействие между подразделениями, и какие ресурсы будут предоставлены для достижения целей.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы получить ясные ответы на эти вопросы и активно участвовать в планировании. Поэтому важно оценить процесс планирования с точки зрения этих «клиентов», то есть руководителей, задавая им вышеупомянутые вопросы. Это поможет понять, действительно ли они полноценно участвовали в планировании, удовлетворены ли этим процессом и достигнуты ли цели процесса.

На этом этапе, несмотря на завершение основных шагов, ещё не поздно скорректировать определённые моменты, вернуться к некоторым этапам и провести дополнительное обсуждение с привлечением заинтересованных сторон. Это позволит усовершенствовать процесс до окончательного утверждения плана и извлечь полезный опыт для повышения эффективности в будущем.

Очень важно обращать внимание на то, как план был разработан. Качество выполнения плана во многом зависит от того, как он был создан. После проведения опроса и коллективного обсуждения его результатов могут возникнуть идеи по доработке и корректировке тех решений, которые были приняты ранее.

И у нас остается следующий шаг — это разработка уже модели финансовых потоков для того чтобы понимать как у нас вообще будет происходить движение денег, хватит ли нам денег на весь период следующего года и какие меры нужно предпринять чтобы их хватило. Ну это мы рассмотрим на нашей следующей статье.

Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании” >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев