Как избежать конфликтных ситуаций в коллективе лидеров? По каким признакам можно судить о сплоченной команде? Об этом и многом другом в интервью с Тахиром БАЗАРОВЫМ, заместителем декана психологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, автором многих учебников для менеджеров по персоналу, создателем фирмы «Центр кадровых технологий XXI век».
Тахир Юсупович, одна из самых волнующих тем для директоров и владельцев компании — создание надежной команды людей, равных себе по статусу. Нужно ли использовать четкую программу для ее формирования или она подбирается стихийно?
Существует немало технологий как для повышения сплоченности в коллективе, равных себе по статусу, так и для создания благоприятной атмосферы. Но когда мы говорим о первых лицах компании, прежде всего, необходимо понять — нужна ли сплоченная команда руководителей вообще? Стоит помнить о том, что нередки случаи, когда наличие команды является отрицательным фактором в совместной работе. Дело здесь в различии интересов: у собственника — свое видение бизнеса, у владельцев — свое, с некоторой долей консерватизма. И тем и другим важно сохранить существующее положение. Но может наступить момент, когда команда понимает, что изменение этой привычной ситуации необходимо. Тогда начинается противостояние первому лицу, потому что у коллег возникает собственная цель, мотивация. Следовательно, эта группа начинает диктовать свои условия.
Противостояние произойдет закономерно, если руководитель организации не является лидером для топ-менеджеров. В этом случае внутри команды стихийно появится свой лидер, и она будет делать то, что нужно предводителю группы. Это довольно часто встречающееся явление.
Какие условия провоцируют такую конфронтацию?
Как правило, проблемы с командой начинаются тогда, когда директор только формально управляет предприятием. Дело в том, что это только кажется, что владелец, директор или тот, кто набирает команду, является лидером по определению. На практике же лидером он становится тогда, когда у него есть не только видение будущего, для которого необходима эта команда, но и которое они разделяют. Самое важное в командообразовании — стать суперлидером, которому не помеха сильные личности с лидерскими навыками внутри группы.
По каким критериям директору следует подбирать себе людей в команду?
В первую очередь важны ценности и репутация кандидата, а также его жизненный сценарий. Также важно, чтобы другие члены команды были не против него еще до того, как начнется процесс адаптации.
Как можно выяснить такие параметры, ведь они не прописаны в резюме?
Можно встретиться в неформальной или формальной обстановке — неважно, где и как — главное, чтобы со стороны кандидата были активные действия. Это может быть его выступление, например, на семинаре, разработка или защита проекта для этой компании, перекрестное собеседование при участии команды.
Нужно ли принимать во внимание при формировании команды субъективный подход: «нравится — не нравится» человек первому лицу и членам группы?
Это зависит от корпоративной культуры, ценностей и стиля команды. Если команда патриархальная, то это нужно учитывать. В предпринимательской среде обычно такие вещи не принимаются во внимание. Если корпоративная культура демократическая и все нацелены на развитие, то такой вопрос ни у кого не возникает вообще, потому что нового члена команды оценивают с точки зрения того, принесет общение с ним пользу компании или нет.
Предположим, директор собрал десяток замечательных профессионалов. Нужно ли проводить какие-нибудь организационные мероприятия для того, чтобы сплотить их вместе?
Да. Более того, уверен, что это ускорит процесс сплочения. Такими мероприятиями могут быть семинар или учебная программа, работа над совместным проектом и любое другое активное совместное действие, после которого должны появиться результаты — конкретные и полезные для их организации. Это может быть совместный всесторонний анализ состояния дел в компании или прогностическая сессия, когда рассматриваются варианты возможного развития событий, или программирующая сессия для создания плана.
Когда собираются вместе сильные личности — лидеры — то часто между ними возникают споры, мелкие и крупные конфликты. Если первое лицо почувствовало неприятие к лицам «ближнего круга», что делать — менять людей или налаживать отношения?
Это зависит от целей и возможностей этих людей. Недопонимание может быть хорошим поводом для развития: они разобрались в вопросе, по которому у них не совпали мнения, и продвинулись как профессионалы. Если первое лицо видит в любом несогласии только угрозу своему положению — тогда лучше разбегаться. Решение спорного вопроса также связано с ресурсами в отношениях. Если степень уважения и доверия достаточно высока, конфликты могут только способствовать творческой атмосфере.
Как Вы знаете, есть два направления в создании команды топ-менеджеров — продвигать только своих работников с низовых должностей или набирать со стороны. Какой принцип наиболее продуктивен?
Ни тот, ни другой в чистом виде. Хороший результат получают те компании, которые не зацикливаются на жестких правилах продвижения и формирования людей, а гибко подходят к этому вопросу. Главным должен быть принцип — принимать людей на высокие должности исходя из их убеждений, целей и ценностей.
Когда становится ясно, что в компании сложилась хорошая команда топ-менеджеров?
Во-первых, у этих людей должно быть, общее видение будущего. Во-вторых, наличие традиций и ритуалов, стандартов и способов принятии решения. В-третьих, нужна также открытая многосторонняя коммуникация. А также необходимо наличие творческой, несколько приподнятой обстановки в момент, когда эти люди собираются вместе. Этот четвертый параметр трудно просчитать количественно, но даже несведущий человек чувствует атмосферу в группе. Она может быть «затхлая» или «живая».
Какая степень дистанцирования и близости должна быть между первым лицом и командой?
Необходимость близости или дистанцирования в команде в первую очередь зависит от того стиля руководства, который принят в компании. Например, о компании с бюрократической организацией никто не скажет, что это компания, где сотрудники живут как одна семья.
На мой взгляд, в основе отношений должны находиться некие принципы того, что они делают и какие роли исполняют. Мне кажется, что между людьми в команде и с директором должны быть партнерские отношения. В партнерстве есть разумная мера близости и дистанции. Партнеры равны и права существуют для всех.
К сожалению, такие отношения создают не все. Может ли консультант прийти и наладить отношения директора с командой на нужный партнерский лад?
Уверен, что консультант способен только помочь, например, способствовать созданию благоприятной атмосферы для сближения членов команды. А налаживать контакт со своей «гвардией» может только тот, кто потом поведет ее в бой.
Вообще наши директора часто излишне переживают по поводу трений с собственной командой и проявлением несогласия — это еще не бунт, а естественное развитие деловых отношений и процесса командобразования. Это признаки неравнодушия людей к делу и подтверждение, что они еще живы как профессионалы, готовы действовать, болеют за дело. Как говорят, что конфликтов не бывает только на кладбище, а споры не возникают только на фирме, откуда все ушли.
Автор: Т.Ю.Базаров
