Print 
PDF- в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
- в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
- непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.
2. Предубеждения:
- неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
- неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
- «ерунда все, что нельзя посчитать», – предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
- отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
- заниженная оценка реального потенциала работников;
- боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
3. Незнания:
- закономерностей смены стадий развития организаций;
- методов формулирования должностных функций;
- современных мотивационных систем;
- методов анализа ситуаций;
- управленческих технологий.
4. Неумения:
- формулировать цепи своей фирмы;
- доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
- просчитывать свои решения на реализуемость;
- планировать многовариантно;
- обеспечивать фактическое выполнение решений;
- использовать индивидуальные особенности работников.
5. Дисфункциональные склонности:
- к самоцентризму, то есть стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
- демотивирующий стиль руководства, то есть упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
- «информационная алчность» – стремление знать и контролировать в организации все;
- дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
- склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
- перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
- привычка назначать нереальные, так называемые «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
- поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: “не торопись выполнять – скоро отменят”;
- необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
- склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
- эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).
6. Управленческие иллюзии:
- вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
- культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
- склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;
- преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
- склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
Источник: “Директор”, №2, 2003г
