Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличить стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система для поддержания требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее, ожидаемого эффекта компании не получают.
Для ответа на вопрос «почему?» кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не может ее реализовать.
В чем же причины того, что даже тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается нереализованной?
На первый взгляд, следующее утверждение может показаться парадоксальным, но, как показала практика, оно срабатывает.
При разработке стратегии очень важно помнить, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, т.к. они ее потом и должны будут реализовывать.
Естественно, что согласование – это практически всегда компромисс, между тем, что хотят получить от бизнеса собственники и теми ресурсами, которыми реально располагает компания. Но, тем не менее, данная процедура обязательно должна быть в компании при разработке стратегии.
При обращении к консультантам нужно четко понимать, чего от них можно ожидать и какова должна быть их роль. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения обязательно должны принимать активное участие те, кто потом будут это решение реализовывать. То есть в разработке стратегии должны принимать активное участие практически все менеджеры компании (каждый в рамках своей сферы ответственности).
При обращении же к литературе возникает другая проблема. Если взять любые две книжки по финансам и экономике, то на 80% они будут похожи в том смысле, что будут содержать примерно одну и ту же информацию. Это объясняется тем, что финансовый менеджмент – одна из самых структурированных областей управления. А если же взять книги по стратегии, то ситуация ровно обратная. То есть все книги по стратегии сильно отличаются друг от друга. На самом деле это следствие того, что стратегический менеджмент – это одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента.
С одной стороны, это мощный инструмент, но, с другой стороны, им еще нужно научиться пользоваться. Если говорить о том, что общего у книг по стратегическому управлению, так это то, что у них может быть похожий блок, связанный со стратегическим анализом. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике (речь идет об отечественной практике) никто эти матрицы, за исключением двух-трех, не применяет.
Директор одной компании так рассказывал о своем опыте постановки стратегического управления: «Я решил обратиться к литературе, которая сейчас в избытке представлена в книжных магазинах. Выбрал (практически наугад) две книжки. Когда прочитал первую, в голове получилась каша, а когда прочитал вторую книгу, то это окончательно «разрушило мои мозги».
Когда нужно внедрять стратегическое управление
Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?». Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому ЧП и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах.
Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием. На одной крупной шахте, например, один из топ-менеджеров сказал, что никогда не слышал про то, чтобы в их компании была какая-то четкая и объявленная стратегия, хотя, наверное, в голове генерального директора она есть.
Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так, как показано на рисунке
Условно компания разбита на 2 части: собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того,чтобы бизнес работал эффективно, и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на 2 части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности).
Практика показала, что для небольших компаний (или только что созданных) самым первым приоритетом для менеджеров является первый квадрат, то есть оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте – система оперативного управления. Это и понятно, т.к. иначе компания не выживет.
Но, по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной, – и развитию системы управления (менеджмента). Здесь, кстати, нужно отметить, что это является довольно распространенной проблемой у растущих компаний, когда развитие бизнеса намного опережает развитие системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления.
Иногда, это даже приводит к летальным последствиям для самого бизнеса. К сожалению, не существует какой-то абсолютно четкой шкалы, с помощью которой можно было бы определить, насколько система управления соответствует бизнесу. Даже если сопоставлять компании по финансово-экономическим показателям, то для таких компаний, работающих в разных отраслях, могут потребоваться разной степени сложности системы управления.
Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность – она более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения.
Этим, собственно, в большинстве компаний и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую (см. Рис. 2). Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам.
Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное – приложится. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в т.ч. и свои личные временные ресурсы.
Причем нужно обратить внимание на такую важную особенность – временной ресурс менеджмента в любом случае будет необходим. Даже если попытаться снизить этот временной ресурс за счет увеличения финансового ресурса, то все равно время придется тратить. К примеру, если для развития системы управления компания будет привлекать внешнюю рабочую силу (консультантов), то все равно при этом менеджерам нужно будет тратить свои временные ресурсы на данную работу. Конечно же, привлечение внешнего трудового ресурса позволит сократить время построения системы управления и позволит избежать ряда ошибок, но, тем не менее, активное участие менеджмента компании в подобной работе просто необходимо.
Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более земные заботы: расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат – самый непонятный и туманный. Кроме того, на практике бывает очень сложно оценить отдачу от вложения ресурсов в данный квадрат. Также невозможно точно предсказать, когда эта отдача наступит. То есть получается, что развитие – это всегда риск, степень которого оценить довольно сложно.
На одном из семинаров по стратегическому управлению, который я проводил, коммерческий директор одной региональной розничной сети аптек рассказывала, что у них генеральный директор от оперативного управления практически отошел и больше занимается стратегией. И вроде бы генеральный директор уже готов активно заниматься развитием компании, но при этом пока не хочет рисковать и вкладывать деньги в развитие. А вдруг масштабная рекламная компания не даст дополнительного притока клиентов, а вдруг вложения в развитие торгового персонала не увеличат продажи, а вдруг вложения в открытие нового магазина будут отбиваться слишком долго и т.д.
Все эти вопросы, конечно же, всегда встают перед менеджерами, которые планируют развивать бизнес и систему управления. Причем проекты по развитию бизнеса еще можно как-то просчитать и понять, каким образом они повлияют на финансово-экономическое состояние компании. А вот оценка влияния развития системы управления – гораздо более сложная и непонятная работа, которая часто приводит к тому, что данную работу оставляют на будущее, но правда это будущее все никак не наступает.
Есть еще одна особенность поведения людей, которая часто проявляется на практике. Какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1 или 2 квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но, если он потерпел неудачу в 4-м квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом. С другой стороны, если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то если не заниматься 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, т.к. компании уже не будет.
Практика показала, что компании, в основном, начинают заниматься 4-м квадратом в двух случаях:
- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;
- когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием бизнеса.
В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины – разные. Поэтому «лечение» для этих двух типов ситуаций должно быть разным.
Нужно обратить внимание еще и на то, что очень часто компания вырастает за такие короткие сроки, что этого просто никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, что они вот так быстро и неосмысленно росли, не замечали и не контролировали этот рост. Причем стали задумываться об этом только тогда, когда уже перестали помещаться в своем офисе. Начав снимать одну из комнат двухэтажного здания, через два года компания арендовала уже все помещения этого дома.
Причины, мешающие внедрению системы стратегического управления
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что 4-м квадратом (развитие системы управления) не занимаются по следующим причинам:
- не понятно, а зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата прямо сейчас;
это новая, непривычная деятельность; - трудно оценить отдачу и время ее наступления;
- трудно установить критерии оценки деятельности людей, занимающихся этим;
- дефицит ресурсов.
Из вышеперечисленных причин есть одна, которая явно выделяется – это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов, и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать отдельно от бизнеса. Бизнес же может существовать без системы стратегического управления (правда, недолго). Поэтому, конечно же, система оперативного управления, хоты бы в каком-то минимальном объеме, всегда существует, а вот стратегического управления может не быть вообще, когда на это не выделяются никакие ресурсы.
Но бывает и другая ситуация. Директор компании может то и дело сетовать на то, что ему постоянно не хватает ресурсов на 4-й квадрат и при этом спокойно подписывать счет на рекламу в несколько сот тысяч (или миллионов в зависимости от масштабов компании) рублей. Хотя никто не сможет точно посчитать отдачу от этой акции, и когда она наступит, особенно если речь идет об имиджевой рекламе. И это делается каждый месяц.
Но потратить такую же сумму на развитие системы управления «рука не поднимается». Просто директор уже привык к тому, что в рекламу нужно вкладываться, а вот развитие системы управления не кажется такой уж необходимостью.
Хотя можно привести примеры и с другой крайностью. Иногда в крупных компаниях, наоборот, дирекция по развитию достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится очень существенной позицией в суммарном бюджете компании, хотя у директора не возникает ощущения того, что они действительно стали эффективно управлять развитием своей компании.
Ресурсная проблема, кстати, не всегда связана именно с финансовыми ресурсами. Часто причиной того, что в компании не развивается система управления, является дефицит кадров. Хотя на самом деле, это, конечно же, вопрос определения приоритетов. Одни и те же ресурсы, в том числе и трудовые, можно использовать для разных целей. То есть можно трудовые ресурсы в первую очередь использовать для зарабатывания текущего финансового результата, а можно и для развития системы управления. Только опять же получается, что решиться на второй вариант гораздо сложнее.
Например, генеральный директор одной небольшой компании говорил, что если он сейчас будет отвлекать время менеджеров на развитие системы управления, то кто будет при этом зарабатывать деньги. Получается, что для того, чтобы заняться развитием компании нужно пожертвовать текущим финансовым результатом (или его дальнейшим ростом), но при этом еще не понятно какая же будет отдача от вложения в развитие системы управления.
С другой стороны, если эта компания планирует развиваться, то в будущем она обязательно столкнется с проблемой резкого несоответствия между уже взрослым бизнесом и по-прежнему детской системой управления. При этом потери из-за отсутствия соответствующей системы управления могут быть значительно больше, чем те потери текущего финансового результата, которые, конечно же, обязательно возникли бы, если бы компании гораздо раньше стала заниматься развитием системы управления.
Похожая логика рассуждения встречается у многих директоров, которые, с одной стороны, не хотят вкладываться в развитие системы управления, но при этом хотят, чтобы у них одновременно рос бизнес, и не ухудшалась управляемость этого бизнеса. Если говорить совсем просто, очень многие наши директора хотят получить все на халяву. При этом еще сильно удивляются, почему же так получается, что вроде бы компания становиться все больше и больше, а управляемость все меньше и меньше. Обороты вроде бы растут, но при этом затраты растут еще быстрее, активы постоянно увеличиваются, но отдача от них становится все меньше и меньше, а финансирования они требуют все больше и больше. К тому же никому в компании кроме директора по большому счету нет до этого дела.
На самом деле, при таком подходе иначе и быть не могло. Нужно ли заниматься стратегическим управлением, скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.
В Америке в свое время были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяла в своей практике методы систематического стратегического планирования, а часть – действовала интуитивно.
Основные результаты данного исследования были такими:
субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;
по всем важнейшим стратегическим показателям результаты у планирующих фирм были значительно лучше, чем у не планирующих.
Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься стратегическим менеджментом и стратегическим планированием в частности, нет. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы тем, что можно увидеть, как персонал, задействованный в разработке стратегии, себя проявляет.
Директор одной компании, рассказывая о подготовке стратегии на следующий год, обратил внимание на то, что состав его менеджеров за прошедший год на 30% обновился. Он сказал, что с теми, кого сейчас нет в компании, пришлось расстаться, т.к. они не хотели стратегически мыслить.
Естественно, он эту фразу произнес с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. То есть директор стал четко осознавать, что добиться серьезных успехов в его бизнесе можно только с профессиональной командой, которую ему придется создавать.
Эта команда должна разделять единые взгляды на то, как должен выглядеть его бизнес в будущем, и каким путем нужно двигаться для того, чтобы реализовать задуманное.
Автор: А. Карпов
Источник: материалы сайта rik-company.ru
