Педагогическая поэма для управленцев

Я открыл для себя Макаренко.

Люди удивляются, когда узнают, что я открыл его для себя только сейчас, потому что находят много общего в наших стилях управления. Прекрасно понимаю, что до Антона Семеновича мне еще очень далеко, но, когда я читал его, у меня все время складывалось ощущение, что я знаю, что он сделает в следующий момент.

Эх, если бы эта книга встретилась на моем пути раньше, то я гораздо раньше определился бы с тем, какими ценностями должен быть пропитан любой руководитель для создания образцового подразделения! Мне они, действительно, очень близки. Я думаю, что эти ценности близки всем, кто умеет и любит добиваться результатов.

«Педагогическая поэма» в свое время была одной из основных книг, которую рекомендовали читать всем нашим советским учителям.

Я же рекомендую читать ее всем тем, кто считает себя руководителем. Это настоящий учебник по антикризисному управлению. Сюжет книги берет начало с того, что достаточно молодому педагогу, бывшему полковнику Макаренко, приходиться возглавить небольшую колонию малолетних преступников, которые во времена Гражданской войны остались без родителей и промышляют кто чем может: кто грабежом, кто попрошайничеством, а кто просто мелким воровством. Естественно, его новые подопечные вообще не хотят ни подчиняться своему новому начальнику, ни тем более развиваться, учиться и работать….

Прежде, чем начинать писать эту статью, я специально поискал в интернете, пытался ли кто-то разобрать эту книгу с точки зрения пособия по менеджменту. Не нашел. Такую оплошность нужно было срочно исправить, поэтому сегодня хочу представить Вам 10 главных управленческих принципов Антона Макаренко.

ПРИНЦИП 1. ЗАЩИЩАЙ СВОИ ИНТЕРЕСЫ

Для размещения колонии Макаренко выделили руины, которые когда-то были поместьем помещиков братьев Трепке. А для того, чтобы его подопечные не умерли с голоду и могли сами себя обеспечивать урожаем, выдали ордер на шестьдесят десятин пахотной земли.

Но оказалось, что жители соседнего села уже давно считали эту землю своей, и еще с 1917 года она была распахана крестьянами. Конфликт решать не удавалось с разных сторон: в городе кивали плечами и говорили: «Если ордер у вас, то и земля, значит, ваша: выезжайте и работайте», а на месте председатель сельсовета имел другое мнение: «Вы понимаете, что значит, когда трудящийся крестьянин получил землю по всем правильностям закона. Так он, значит, и будет пахать. А если кто пишет ордера и разные бумажки, то, безусловно, он против трудящихся нож в спину. И вы лучше не лезьте к нам с этим ордером».

То есть со всех сторон наш главный персонаж был послан. Что оставалось ему делать? Если он продавится позицией местных жителей, с которыми у него должны быть добрые соседские отношения, его воспитанники окажутся в крайне затруднительном положении с наступлением зимы, и придется ездить по разным органам власти и управления и выпрашивать продовольственный паек на свою колонию. Если же он решится на то, что, несмотря на сопротивление местных жителей, пойдет засеивать поле, то навсегда приобретет себе врагов в этом селе, которые будут при каждом удобном случае мстить и ему, и его людям.

Ситуация, казалось бы, патовая.

Так часто бывает и в корпоративном мире. Когда ты, как менеджер, являешься инициатором нового проекта, получаешь полномочия «сверху» на его реализацию, а люди на местах воспринимают это «в штыки», так как со своим новым проектом ты задеваешь и их личные интересы. И ты понимаешь, что поддержки у тебя нет ни сверху, ни сбоку. У тебя есть только твое подразделение, люди в котором тоже далеко не всегда поддерживают твои инициативы.

Что сделал Макаренко? Он объявил войну и принял удар на себя, больше не ссылаясь на людей сверху. То есть пошел на прямой конфликт.

«Мы осели в Гончаровке не мирными соседями, а непрошенным завоевателями. И если бы в этой военной позиции мы не выдержали тона, показали бы себя неспособными к борьбе, мы обязательно потеряли бы и землю, и колонию. Крестьяне понимали, что спор будет решен не в канцеляриях, а здесь, на полях. Они уже три года пахали трепкинскую землю, у них уже была какая-то давность, на которую они и опирались в своих протестах. Им во что бы то ни стало нужно было продлить эту давность, в этой политике заключалась вся их надежда на успех.

Точно так же для нас единственным выходом было как можно скорее приступить к фактическому хозяйству на земле».

………

Когда на наши поля крестьяне выехали пахать, я вывесил объявление, что за вспашку нашей земли колония платить не будет.

Я сам не верил в значение принимаемых мер, не верил потому, что меня замораживало сознание: землю нужно отнимать у крестьян, у трудящихся крестьян, которым эта земля нужна, как воздух».

Все это привело к тому, что прямо на поле произошел конфликт. Самая настоящая драка, где селяне вышли работать в поле с сеялкой, а колонисты с этим были не согласны и устроили кулачный бой. Закончилось все тем, что покалеченные колонисты сеялку с поля угнали и привезли в колонию. Естественно через час туда пришли председатель сельсовета и двое селян забирать свое имущество.

Одна недовольная сторона в лице главного управленца пришла требовать справедливости у другой недовольной стороны в лице главного управленца. Требовать наказания пацанов, которые устроили драку и украли имущество. Как поступить их руководителю? Ведь его подопечные совершили антинравственный поступок.

И вот здесь Макаренко себя повел как истинный лидер. Позвольте, приведу диалог из книги:

«В кабинете нельзя было повернуться от толпы заинтересованных граждан. Положение было затруднительным.

Лука Семенович уселся за стол и начал:

— Позовите тех хлопцев, которые вот избили меня и еще двух человек.

— Вот что, Лука Семенович, — сказал я ему. — Если вас избили, жалуйтесь, куда хотите. Сейчас я никого звать не буду. Скажите, что вам еще нужно и чего вы пришли в колонию.

— Вы, значит, отказываетесь позвать?

— Отказываюсь.

— Ага! Значит, отказываетесь? Значит, будем разговаривать в другом месте.

— Хорошо.

— Кто отдаст сеялку?

— Кому?

— А вот хозяину.

Он показал на человека с цыганским лицом, черного, кудлатого и сумрачного.

— Это ваша сеялка?

— Моя.

— Так вот что: сеялку я отправлю в район милиции как захваченную во время самовольного выезда на чужое поле, а вас прошу назвать свою фамилию.

— Моя фамилия: Гречаный Оноприй. На какое чужое поле? Мое поле. И было мое…

— Ну, об этом не здесь разговор. Сейчас мы составим акт о самовольном выезде и об избиении воспитанников, работавших на поле.

Беседа в таком стиле затянулась надолго. Я уже успел забыть, что пора обедать и ужинать, уже в колонии прозвонили спать, а мы сидели с селянами и то мирно, то возбужденно-угрожающе, то хитроумно-иронически беседовали.

Я держался крепко, сеялки не отдавал и требовал составления акта. К счастью, у селян не было никаких следов драки, колонисты же козыряли синяками и царапинами. Решил дело Задоров. Он хлопнул ладонью по столу и произнес такую речь:

— Вы бросьте, дядьки! Земля наша, и с нами вы лучше не связывайтесь. На поле мы вас не пустим. Нас пятьдесят человек, и хлопцы боевые.

Лука Семенович долго думал, наконец погладил свою бороду и крякнул:

— Да… Ну, черт с вами! Заплатите хоть за вспашку.

— Нет, — сказал я холодно. — Я предупреждал».

Наш главный герой пошел на принцип. Он не стал искать компромисс. Потому что в свое время ему никто не пошел на встречу, хотя он пытался договориться по-человечески.

Если бы он не встал горой за своих воспитанников в этой ситуации, то он бы, по сути, сделал выбор против своих подчиненных. Он бы сделал выбор в пользу того, чтобы быть хорошим для какого-то доброго соседа.

Я считаю, что в такой ситуации компромисс уже невозможен. Когда мы, как менеджеры, остались честными сами перед собой, когда мы сделали все, что могли для того, чтобы мирным путем решить вопрос, когда у нас есть полномочия на использование ресурса, но люди вокруг даже шагу не хотят нам сделать навстречу, тогда нужно идти на крайние меры. Идти на конфликт и продавливать оппонента. Но идти. Идти вперед.

Чтобы человек этот понимал, с кем имеет дело. И чтобы Ваши подчиненные восхищались Вашим упорством, с которым Вы идете по пути к достижению Вашей цели.

ПРИНЦИП 2. В СЛАБОМ КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Событием был приезд инспектора Наркомпроса Любови Савельевны Джуринской. Она приехала из Харькова нарочно посмотреть колонию, и я встретил ее, как обыкновенно встречал инспекторов, с настороженностью волка, привыкшего к охоте на него.

— Я приехала поговорить с вами о системе дисциплины. Вы, значит, не отрицаете, что накладываете наказания? Наряды эти… потом, говорят, у вас еще кое-что практикуется: арест… а говорят, вы и на хлеб, и на воду сажаете?

Джуринская была женщина большая, с чистым лицом и молодыми свежими глазами. Мне почему-то захотелось обойтись с ней без какой бы то ни было дипломатии:

— На хлеб и воду не сажаю, но обедать иногда не даю. И наряды. И аресты могу, конечно, не в карцере — у себя в кабинете. У вас правильные сведения.

— Послушайте, но это же все запрещено.

— В законе это не запрещено, а писания разных писак я не читаю.

— Не читаете педагогической литературы? Вы серьезно говорите?

— Не читаю вот уже три года.

— Но как же вам не стыдно! А вообще читаете?

— Вообще читаю. И не стыдно, имейте в виду. И очень сочувствую тем, которые читают педагогическую литературу.

— Я, честное слово, должна вас разубедить. У нас должна быть советская педагогика.

Я решил положить предел дискуссии и сказал Любови Савельевне:

— Знаете что? Я спорить не буду. Я глубоко уверен, что здесь, в колонии, самая настоящая советская педагогика, больше того: что здесь коммунистическое воспитание. Вас убедить может либо опыт, либо серьезное исследование — монография. А в разговоре мимоходом такие вещи не решаются.

Некоторые менеджеры, принимая коллективы, которые до этого не добивались серьезных результатов, стараются достаточно мягко войти на место предыдущего руководителя. Более того, деятельность свою они зачастую начинают с популярных решений. В буквальном смысле выслушивая жалобы своих новых подчиненных и создавая им все комфортные условия для того, чтобы они честно трудились и ничего им больше не мешало выполнять боевую задачу. Чаще всего такие руководители получают следующее: сотрудники с удовольствием получают все эти блага от своего нового менеджера и… еще больше растекаются в кресле, вместо того, чтобы поднять флаг своего подразделения и с криками «Ура!» мчаться на вражеские амбразуры.

Почему так? Потому что все вознаграждения, которые сотрудник получает просто так, он начинает считать нормой. Ведь он пока ничего не сделал, чтобы этого добиться, а уже благо это получил.

Особенно ярко это проявляется как раз на слабых коллективах, у которых нет принципов, ценностей, правильной культуры, а, следовательно, и результатов.

Макаренко столкнулся с той же самой проблемой: его подопечные просто не хотели ничего делать. Абсолютно ничего. И никакое мягкое воздействие, убеждение, разговор и даже личный пример не могли их сдвинуть с места. Все они были полууголовниками, которые в принципе не уважали труд и не чтили авторитетов.

«В тот год рано начались снежные вьюги, и весь двор колонии был завален сугробами снега, а расчистить дорожки было некому. Я просил об этом воспитанников, но Задоров мне сказал:

— Дорожки расчистить можно, но только пусть зима кончится: а то мы расчистим, а снег опять нападет. Понимаете?

Он мило улыбнулся и отошел к товарищу, забыв о моем существовании.

Задоров был из интеллигентной семьи — это было видно сразу. Он правильно говорил, лицо его отличалось той молодой холеностью, какая бывает только у хорошо кормленых детей. Волохов был другого порядка человек: широкий рот, широкий нос, широко расставленные глаза — все это с особенной мясистой подвижностью, — лицо бандита. Волохов всегда держал руки в карманах галифе, и теперь он подошел ко мне в такой позе:

— Ну, сказали ж вам…

Я вышел из спальни, обратив своей гнев в какой-то тяжелый камень в груди. Но дорожки нужно было расчистить, а окаменевший гнев требовал движения. Я зашел к Калине Ивановичу:

— Пойдем снег чистить.

— Что ты! Что ж, я сюда чернобором нанимался? А эти что? — кивнул он на спальни. — Соловьи-разбойники?

— Не хотят.

— Ах, паразиты! Ну, пойдем!

Мы с Калиной Ивановичем уже оканчивали первую дорожку, когда на нее вышли Волохов и Таранец, направляясь, как всегда, в город.

— Вот хорошо! — сказал весело Таранец.

— Давно бы так, — поддержал Волохов.

Калина Иванович загородил им дорогу:

— То есть как это — «хорошо»? Ты, сволочь, отказался работать, так думаешь, я для тебя буду? Ты здесь не будешь ходить, паразит! Полезай в снег, а то я тебя лопатой…

Калина Иванович замахнулся лопатой, но через мгновение его лопата полетела далеко в сугроб, трубка — в другую сторону, и изумленный Калина Иванович мог только взглядом проводить юношей и издали слышать, как они ему крикнули:

— Придется самому за лопатой полазить!

Со смехом они ушли в город».

На любые просьбы, любые гуманные разговоры и попытку создать воспитанникам хорошие условия, малолетние бандиты, только махали рукой, а то и вовсе игнорировали слова просящего и делали вид, что даже их не слышали.

Наш герой перечитал все возможные труды, которые были посвящены педагогике, и не смог найти для себя ответ на вопрос, как руководить разбродом небрежных колонистов. И, хотя речь идет о событиях 100-летней давности, это мне напоминает ситуацию с нынешней модной бизнес-литературой, где большинство книг посвящены «лояльности», «любви», «культуре», «эмоциональному интеллекту руководителя» и «мягкому стилю управления». К сожалению, такой стиль не работает с людьми, которые не принимают на себя ответственность даже за свою жизнь.

Тем временем колония все больше и больше принимала характер воровского притона, в отношениях воспитанников к воспитателям все больше определялся тон постоянного издевательства и хулиганства. При воспитательницах уже начали рассказывать похабные анекдоты, грубо требовали подачи обеда, швырялись тарелками в столовой, демонстративно играли финками и глумливо расспрашивали, сколько, у кого есть добра.

Ситуация выходила из-под контроля, и с этим нужно было срочно что-то делать.

«И вот свершилось: я не удержался на педагогическом канате. В одно зимнее утро я предложил Задорову пойти нарубить дров для кухни. Услышал обычный задорно-веселый ответ:

— Иди сам наруби, много вас тут!

Это впервые ко мне обратились на «ты».

В состоянии гнева и обиды, доведенный до отчаяния и остервенения всеми предшествующими месяцами, я размахнулся и ударил Задорова по щеке. Ударил сильно, он не удержался на ногах и повалился на печку. Я ударил второй раз, схватил его за шиворот, приподнял и ударил третий раз.

Я вдруг увидел, что он страшно испугался. Бледный, с трясущимися руками, он поспешил надеть фуражку, потом снял ее и снова надел. Я, вероятно, еще бил бы его, но он тихо и со стоном прошептал:

— Простите, Антон Семенович…

Мой гнев был настолько дик и неумерен, что я чувствовал: скажи кто-нибудь слово против меня — я брошусь на всех, буду стремиться к убийству, к уничтожению этой своры бандитов. У меня в руках очутилась железная кочерга. Все пять воспитанников молча стояли у своих кроватей, Бурун что-то спешил поправить в костюме.

Я обернулся к ним и постучал кочергой по спинке кровати:

— Или всем немедленно отправляться в лес, на работу, или убираться из колонии к чертовой матери!

И вышел из спальни».

Конечно же, я не призываю в корпоративном мире начинать бить людей за невыполнение наших поручений. Но, принципиально важно жестко и в одночасье реагировать на то, что не вкладывается в рамки здравого смысла: невыполнение задачи, отклонение от стандартов, хамство по отношению к менеджерам. Система себя должна молниеносно защищать, а не «разговаривать разговоры» и мотивировать сотрудников на подвиги. В слабом коллективе люди понимают только принуждение. Им не на что даже опереться, так как вокруг них пустота и ни одной точки опоры. И только таким образом можно людей хоть как-то сдвинуть с места.

Макаренко ударил человека в книге только один раз, но этого одного раза было достаточно, чтобы заложить первый кирпичик в фундамент образцово-показательной колонии, которую в итоге ему удалось создать.

После этого удара у его подопечных как будто открылась их вторая, скрытая сторона. Люди моментально разобрали инвентарь, впервые отлично поработали, шутили вместе со своим новым лидером и, наконец-то, стали дружелюбными. Знаете почему? Потому что никто не хочет повторения подобного. В обществе, где правят инстинкты и у людей есть потребности только низкого уровня, бесполезно рассказывать про самореализацию и изменение мира. Там все решает сила.

И только после признания этим обществом авторитетного человека можно начать строить что-то другое. Можно строить коллектив, придумывать и разучивать песни нового времени, рождать ритуалы и правила взаимодействия, создавать культуру и сверхцели.

Но сначала:

• труд,
• требования,
• жесткость,
• дисциплина.

Потому что надо! (Все меньше и меньше молодых сотрудников понимают значение этого выражения). Но это и есть фундамент, который нужно заложить в основу формирования любой команды победителей.

В книге «Педагогическая поэма» идет вечная борьба нашего главного героя с педагогическим советом (который называется Наробразом), и который осуждает такой подход. Многие нынешние консультанты утверждают, что команда мечты строится на принятии, непротивлении, лояльности и разделении ценностей. Да, это действительно так, но только в том случае, если общество людей можно хотя бы формально назвать коллективом.

Но если перед Вами шайка без амбициозных людей, которые ведут борьбу за выживание и в этом и видят смысл своей жизни, то работать будет только жесткий менеджмент.

В одном из своих докладов о дисциплине Макаренко очень четко об этом говорит:

«Я позволил себе усомниться в правильности общепринятых в то время положений, утверждающих, что наказание воспитывает раба, что необходимо дать полный отпор творчеству ребенка, нужно больше всего полагаться на самоорганизацию и самодисциплину. Я позволил себе выставить несомненное для меня утверждение, что пока не создан коллектив и органы коллектива, пока нет традиций и не воспитаны первичные трудовые и бытовые навыки, воспитатель имеет право и должен не отказываться от принуждения. Я утверждал также, что нельзя основывать все воспитание на интересе, что воспитание чувства долга часто становится в противоречие с интересом ребенка, в особенности так, как он его понимает. Я требовал воспитания закаленного, крепкого человека, могущего проделывать и неприятную работу, и скучную работу, если она вызывается интересами коллектива».

ПРИНЦИП 3. В КРЕПКИХ КОЛЛЕКТИВАХ РАБОТАЕТ ПЕРСПЕКТИВА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО

Что у нас будет через пять лет?

Тогда у нас будет городской совет,

Новый цех во дворе,

Новый сад по всей нашей горе,

И мы очень бы хотели,

Чтобы у нас были электрические качели.

А заканчивалась феерия пожеланием:

И колонист будет как пружина,

А не как резиновая шина.

На протяжении всей книги мы видим у уже сложившегося коллектива Новый Путь. Они всегда куда-то идут и развиваются. Вся команда воспитанников Макаренко каждый день своей жизни ведет себя к светлому будущему, к какой-то новой перспективе, к новому качественному уровню.

И этот коллективный Путь каждый раз определяет их лидер — сам Антон Семенович.

Сначала они «выбивают» себе второе помещение под колонию в соседнем селе, потом осваивают сельское хозяйство, разводят свиней и других животных, арендуют себе мельницу, потом делают свой театр, потом объединяются с другой детской колонией, потом …. В конце концов, заканчивается все тем, что они открывают собственную фабрику.

 

На своих мастер-классах я все время рассказываю о том, что у команды должен быть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы…ЧТО»? И, безусловно, это ЧТО – должно быть новым светлым будущим, новым масштабом, новой целью, новым качественным уровнем. Если ответа на этот вопрос нет, то люди постоянно будут крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую» работу, и навряд ли будут отдавать себя тому делу, которым они занимаются, на 100%.
А иногда я слышу печальные слова от разных менеджеров, которые мне говорят, что они ограничены корпоративными стандартами и не могут хотеть большего из-за отсутствия полномочий. «Мы всего лишь наймы, мы ничего не решаем». И у таких менеджеров такие же унылые сотрудники, и коллектив этот никогда не добьется никаких сверх результатов, хотя бы потому, что их менеджер не утруждает себя даже мечтать.

Надо мечтать.

Все классные руководители умеют мечтать, и заражать своих сотрудников своей мечтой. А нашим людям картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги.

Если коллектив «просто выполняет спущенные сверху задачи», то он не живет. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а людям и системам, в которых эти люди работают, жизненно необходимо развитие.

Именно в таких случаях люди готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому что есть, за что терпеть и жертвовать. Все ради светлого будущего. Все ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»!

«В то же время перед всей колонией всегда стояла не подлежащая никакому сомнению в своей ценности задача: расширить наше хозяйство. В том, что эта задача для нас обязательна, в том, что мы ее непременно разрешим, сомнений ни у кого не было. Поэтому мы все легко мирились с очень многими недостатками, отказывали себе в лишнем развлечении, в лучшем костюме, в пище, отдавая каждую свободную копейку на свинарню, на семена, на новую жатвенную машину. К нашим небольшим жертвам делу восстановления мы относились так добродушно спокойно, с такой радостной уверенностью, что я позволял себе прямую буффонаду на общем собрании, когда кто-нибудь из молодых поднимал вопрос: пора уже пошить новые штаны. Я говорил:
— Вот окончим вторую колонию, разбогатеем, тогда все пошьем: у колонистов будут бархатные рубашки с серебряным поясом, у девочек шелковые платья и лакированные туфли, каждый отряд будет иметь свой автомобиль и, кроме того, на каждого колониста велосипед, а вся колония будет усажена тысячами кустов роз. Видите? А пока давайте купим на эти триста рублей хорошую симментальскую корову.

Колонисты хохотали от души, и после этого для них не такими бедными казались ситцевые заплаты на штанах и промасленные серенькие «чепы».

Бывает такое, что руководители и предприниматели выводят свои подразделения и компании на довольно высокие уровни и… останавливаются. Их устраивают результаты, показатели, доходы и они даже задачу ставят «удержаться». Остаться при своих. И пропадает в коллективах энергия созидания, а в менеджерах тот самый задор, который до этой странной задачи тащил коллектив вперед.

Даже весь внешний вид и облик таких руководителей, говорит о том, что они хотят просто удержаться.

Я не верю, что есть состояние «ноль» в живой системе. Любой организм (а коллектив – это тоже живой организм), либо развивается, либо стагнирует. Либо идет вперед, либо деградирует. Либо живет, либо умирает.

В книге есть момент, когда Макаренко тоже дошел до этой мысли и в очередной раз решился ставить себе сверхзадачу, к которой снова нужно будет пробиваться сквозь бюрократию, непонимание и сопротивление своих подопечных.

«Я представил себе силу коллектива колонистов и вдруг понял, в чем дело: ну конечно, как я мог так долго думать! Все дело в остановке. Не может быть допущена остановка в жизни коллектива.

Я обрадовался по-детски: какая прелесть! Какая чудесная, захватывающая диалектика! Свободный рабочий коллектив не способен стоять на месте. Всемирный закон всеобщего развития только теперь начинает показывать свои настоящие силы. Формы бытия свободного человеческого коллектива — движение вперед, форма смерти — остановка.

Да, мы почти два года стоим на месте: те же поля, те же цветники, та же столярная и тот же ежегодный круг».

Именно мечты, новые горизонты и открывшиеся перспективы могут сплотить коллектив еще сильнее и дать ему дополнительный энергетический заряд.

И ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителях. Нужно «бодрить» свою систему, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим. Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и людям хочется быть причастными к достижению созданных планов развития.

И, безусловно, мечтать нужно не только одному руководителю. Мечтать нужно всем. Вслух. Ни на кого не оглядываться и мечтать.

«В колонии началась действительно счастливая эра. Месяца три колонисты жили планами. Брегель упрекала меня, заехавши в колонию:

— Макаренко, кого вы воспитываете? Мечтателей?

Пусть даже и мечтателей. Я не в восторге от самого слова «мечта». От него действительно несет чем-то барышенским, а может быть, и хуже. Но ведь и мечта разная бывает: одно дело мечтать о рыцаре на белом коне, а другое — о восьми сотнях ребят в детской колонии. Когда мы жили в тесных казармочках, разве мы не мечтали о высоких, светлых комнатах? Обвязывая ноги тряпками, мечтали о человеческой обуви. Мечтали о рабфаке, о комсомоле, мечтали о Молодце и о симментальском стаде. Когда я привез в мешке двух английских поросят, один такой мечтатель, нестриженный пацан Ванька Шелапутин, сидел на высокой скамье, положив под себя руки, болтая ногами, и глядел в потолок:

— Это ж только два поросенка. А потом они приведут еще сколько. А те еще сколько. И через… пять лет у нас будет сто свиней. Го-го! Ха-ха! Слышишь, Тоська, сто свиней!

И мечтатель, и Тоська непривычно хохотали, заглушая деловые разговоры в моем кабинете. А теперь у нас больше трехсот свиней, и никто не вспоминает, как мечтал Шелапутин.

Может быть, главное отличие нашей воспитательной системы от буржуазной в том и лежит, что у нас детский коллектив обязательно должен расти и богатеть, впереди должен видеть лучший завтрашний день и стремиться к нему в радостном общем напряжении, в настойчивой веселой мечте. Может быть, в этом и заключается истинная педагогическая диалектика».

Только люди, выработавшие личное отношение к своему завтрашнему дню, могут быть двигателями коллектива. Я считаю, что люди, которые живут только вчерашним и сегодняшним днем, не живут полноценной жизнью, так как перестают сканировать внешнюю среду на наличие возможностей роста.

Только менеджеры, протаривая путь к перспективе своей команды, являются настоящими лидерами. И именно менеджеры должны помогать своим сотрудникам, определяться с их будущим. Никто кроме нас этого сделать не сможет.

Самый сильный момент в книге «Педагогическая поэма» именно про это.

«Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость. В педагогической технике эта завтрашняя радость является одним из важнейших объектов работы. Сначала нужно организовать самую радость, вызвать ее к жизни и поставить как реальность. Во-вторых, нужно настойчиво претворять более простые виды радости в более сложные и человечески значительные. Здесь проходит интересная линия: от примитивного удовлетворения каким-нибудь пряником до глубочайшего чувства долга.

Самое важное, что мы привыкли ценить в человеке, — это сила и красота. И то и другое определяется в человеке исключительно по типу его отношения к перспективе. Человек, определяющий свое поведение самой близкой перспективой, сегодняшним обедом, именно сегодняшним, есть человек самый слабый. Если он удовлетворяется только перспективой своей собственной, хотя бы и далекой, он может представляться сильным, но он не вызывает у нас ощущения красоты личности и ее настоящей ценности. Чем шире коллектив, перспективы которого являются для человека перспективами личными, тем человек красивее и выше.

Воспитать человека — значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Можно написать целую методику этой важной работы. Она заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся, в постепенной подстановке более ценных. Начинать можно и с хорошего обеда, и с похода в цирк, и с очистки пруда, но надо всегда возбуждать к жизни и постепенно расширять перспективы целого коллектива, доводить их до перспектив всего Союза».

ПРИНЦИП 4. ЗДОРОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – ДВИЖУЩАЯ СИЛА

Чайкин попытался поправить очки, впился в свой блокнот и очень вежливо, как и полагается ученому, со всякими галантными ужимочками и с псевдопочтительной мимикой произнес такую речь:

— Хорошо, это, конечно, нужно все осветить, да… но я бы усомнился и сейчас в некоторых, если можно так выразиться, ваших теоремах, которые вы любезно нам изложили с таким даже воодушевлением, что, разумеется, говорит о вашей убежденности. Хорошо. Ну вот, например, мы и раньше знали, а вы как будто умолчали. У вас здесь организована, так сказать, некоторая конкуренция между воспитанниками: кто больше сделает — того хвалят, кто меньше — того порицают. Поле у вас пахали, и была такая конкурения, не правда ли? Вы об этом умолчали, вероятно, случайно. Мне желательно было бы услышать от вас: известно ли вам, что мы считаем конкуренцию методом сугубо буржуазным, поскольку она заменяет прямое отношение к вещи отношением косвенным

……………

 

Достаточно часто мне задают вопрос про соревнования среди сотрудников. Использую – не использую? Работает — не работает? Люди интересуются, насколько применимо это в компаниях, а особенно в коммерческих службах и отделах продаж. Я всегда выступаю «за», хотя среди моих Клиентов есть много прекрасных компаний, которые принципиально не хотят использовать этот инструмент, как один из способов управленческого воздействия на Команду.

Мне кажется, что здоровая конкуренция усиливает команду. Люди, которые принимают на себя вызов «догнать и перегнать» своих коллег, начинают по-хорошему «жить этим», придумывать способы обойти действующего чемпиона, привлекать к себе внимание публичным вызовом и находить для этого ресурсы и энергию.

Я поощряю это, потому что только в таком случае, на мой взгляд, люди способны на рывки и на подвиги. Именно поэтому всегда использовал публичные рейтинги или тематические плакаты для того, чтобы отражать на них текущие результаты в онлайн-режиме. Именно поэтому мы проводим собрания и поощряем сотрудников, которые достигают лучших результатов. Именно поэтому вывешиваем публично имена текущих героев, задавая тем самым ориентиры для остальных.

Я прекрасно понимаю, что визуализация успехов сотрудников кого-то раззадоривает, кого-то осчастливливает, а кого-то, безусловно, злит. Появляются люди, которые начинают завидовать действующим чемпионам и придумывать алиби себе, почему у них «не такие хорошие показатели». Я понимаю, что эти токсичные люди будут появляться в любом коллективе, но при этом не хочу при принятии своих менеджерских решений ориентироваться именно на этот срез сотрудников. Я хочу ориентироваться на тех, кто может и хочет достигать сверхрезультатов и готов для этого много работать. Вот именно для таких людей придуманы соревнования.

А для того, чтобы не превращать конкуренцию в боксерский поединок, существует менеджер, который следит за тем, чтобы отношение соревнующихся сотрудников друг к другу не переросло во вражду.

В общем, когда в дружелюбном коллективе мы начинаем использовать визуализацию текущих результатов, это может увеличить показатели лучших сотрудников на 30%. При этом и остальные будут тянуться за этой планкой, как за новым ориентиром.

Выигрывают от этого все.

И Макаренко в своей книге это подтверждает.

«Сводные отряды на вспашке работали хорошо, но бывали колебания, зависящие от почвы, лошадей, склона местности, погоды и других причин, на самом деле объективных. Алешка Волков на фанерной доске, повешенной для всяких объявлений, писал мелом:

19 октября 1-й сводный отряд Корыто… 2350 кв. метров

19 октября 1-й сводный отряд Ветковского… 2300 кв. метров

19 октября 2-й сводный отряд Федоренко… 2410 кв. метров

19 октября 2-й сводный отряд Нечитайло… 2270 кв. метров

Само собой так случилось, что ребята увлеклись результатами их работы, и каждый сводный отряд старался перещеголять своих предшественников. Выяснилось, что наилучшими командирами, имеющими больше шансов остаться победителями, являются Федоренко и Корыто. С давних пор они были большими друзьями, но это не мешало им ревниво следить за успехами друг друга и находить всякие грехи в дружеской работе. В этой области с Федоренко случилась драма, которая доказала всем, что у него тоже есть нервы. Некоторое время Федоренко оставался впереди других отрядов, изо дня в день повторяя на фанерной доске Алешки Волкова цифры в пределах 2500-2600. Сводные отряды Корыто гнались за этими пределами, но всегда отставали на сорок-пятьдесят квадратных метров, и Федоренко шутил над другом:

— Брось, кум, уже ж видно, что ты еще молодой пахарь…

В конце октября заболела наша лошадь Зорька, и мы пустили в поле еще одну пару, а для усиления эффекта выпросил у совета командиров назначение Федоренко в сводный отряд Корыто.

Федоренко не заметил сначала всей драматичности положения, потому что и болезнь Зорьки, и необходимость спешить с зябью, имея только одну запряжку, его сильно удручали. Он взялся горячо за дело и опомнился только тогда, когда Алешка Волков написал на своей доске:

24 октября 2-й сводный Корыто… 2730 кв. метров

Гордый Корыто торжествовал победу, а Лапоть ходил по колонии и язвил.

— Да куда ж там Федоренко с Корыто справиться! Корыто ж — это прямо агроном, куда там Федоренко!

Хлопцы качали Корыто и кричали «ура», а Федоренко, заложив руки в карманы штанов, бледнел от зависти и рычал:

— Корыто — агроном? Я такого агронома не бачив!

Федоренко не давали покоя невинными вопросами:

— Ты признаешь, что Корыто победил?

Федоренко все же додумался. В совете командиров он сказал:

— Чего Корыто задается? На этой неделе опять будет одна пара. Дайте мне в первый отряд Корыто, я вам покажу три тысячи метров.

Совет командиров пришел в восторг от остроумия Федоренко и исполнил его просьбу. Корыто покрутил головой и сказал:

— Ой, и хитрый же, чертов Федоренко!

— Ты смотри! — сказал ему Федоренко. — Я у тебя работал на совесть, попробуй только симулировать…

Корыто еще до начала работы признал свое тяжелое положение:

— Ну шо его робыть? От же Федоренко Федоренком, а тут же тебе поле. А если хлопцы скажут, что я подвел Федоренко, плохо робыв, чи як, тоже нехорошо будет?

И Федоренко, и Корыто смеялись, выезжая утром в поле. Федоренко положил на плуг огромную палку и обратил на нее внимание друга:

— Та бачив того дрючка? Я там, в поли, не дуже с тобою нежничать буду.

Корыто краснел сначала от серьезности положения, потом от смеха.

Когда Алешка со своей раскорякой возвращался с поля и уже шарил в карманах, доставая кусок мела, его встречала вся колония, и ребята нетерпеливо допрашивали:

— Ну как?

Алешка медленно, молча выписывал на доске:

26 октября 1-й сводный Федоренко… 3010 кв. метров».

ПРИНЦИП 5. ЛЮДИ НЕ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ТОМУ, В ЧЕМ САМИ ПРИНИМАЮТ УЧАСТИЕ

В «Педагогической поэме» не раз встречаются сцены, где чувствуется очень тонкий управленческий подход по привлечению воспитанников к участию в принятие решений.

Например, сцена, в которой новый агроном Эдуард Николаевич Шере приезжает работать в колонию и начинает быстро и уверенно наводить свои порядки, в том числе и в конюшне, где на тот момент времени уже довольно давно заправлял один из самых авторитетных персонажей – старший конюх Антон Братченко.

«Шере не испугался Антона, когда тот по привычке закричал, что не даст Коршуна, потому что Коршун, по проектам Антона, должен был через день совершать какие-то особые подвиги. Эдуард Николаевич сам вошел в конюшню, сам вывел и запряг Коршуна и даже не глянул на окаменевшего от такого поношения Братченко. Антон надулся, швырнул кнут в угол конюшни и ушел. Когда он к вечеру все-таки заглянул в конюшню, он увидел, что там хозяйничают Орлов и Бублик. Антон пришел в глубоко оскорбленное состояние и отправился ко мне с прошением об отставке, но посреди двора на него налетел с бумажкой в руке Шере и, как ни в чем не бывало, вежливо склонился над обиженной физиономией старшего конюха.

— Слушайте, ваша фамилия, кажется, Братченко? Вот для вас план на эту неделю. Видите, здесь точно обозначено, что полагается делать каждой лошади в тот или другой день, когда выезжать и прочее. Видите, вот здесь написано, какая лошадь, дежурная для поездки в город, а какая выходная. Вы рассмотрите с вашими товарищами, и завтра скажите мне, какие вы находите нужным сделать изменения.

Антон удивленно взял листок бумажки и побрел в конюшню.

На другой день вечером можно было видеть кучерявую прическу Антона и стриженную под машинку острую голову Шере склонившимися над моим столом за важным делом. Я сидел за чертежным столиком за работой, но минутами прислушивался к их беседе.

— Это вы верно заметили. Хорошо, пусть в среду в плуге ходят Рыжий и Бандитка…

— Малыш буряка есть не будет, у него зубов…

— Это ничего, знаете, можно мельче нарезать, вы попробуйте…

— …Ну а если еще кому нужно в город?

— Пешком пройдется. Или пусть нанимает на селе. Нас с вами это не касается.

— Ого! — сказал Антон. — Это правильно».

Макаренко, как грамотный управленец, создал очень интересное образование людей, каждый из которых был так называемым «центром влияния» в коллективе. По сути, собрание самых крепких, авторитетных и амбициозных ребят он назвал «совет командиров».

 

Командиры назначались им лично, и, в конце концов, наш начальник колонии перешел на такую модель управления, чтобы в принципе ничего важного не предпринимать без совета командиров. Таким образом, при принятии решений возникала коллективная ответственность, а само решение не пропадало в массе несогласных, а мгновенно внедрялось в жизнь благодаря тому, что самые влиятельные люди в коллективе были его носителями.

Что удивительно, одним из самых важных правил совета командиров было полное запрещение, каких бы то ни было привилегий для командира – он никогда не получал ничего дополнительно и никогда не освобождался от работы.

Но зато сама причастность командиров к «управленческому ядру», которое определяет развитие, судьбы и дисциплину колонии, уже делало этих командиров особо привилегированными.

Совет командиров определял, кто достоин еще стать командиром, и отбор был, поэтому особо тщательным, принимал жесткие решения против колонистов, которые нарушают общепринятые правила, принимал решения о видах работ и наказаний, о праздниках и распределении ресурсов и даже о том… отдавать ли одну из колонисток замуж за местного жителя, и какое наследство получит невеста от колонии.

«Совет командиров постановил: Ольгу выдать за Павла. Павло переходит в отдельную хату, и батько выделяет ему хозяйство, какое может. Никаких попов, записаться в загсе. Первый день свадьбы у нас празднуем, а вы там, как хотите. Ольге на хозяйство даем: корову с теленком симментальной породы, кобылу с лошонком, пятеро овец, свинью английской породы. Мы будем помогать Ольге всегда, если потребуется, и они обязаны, если нужно, помогать колонии без всякого отказа. А Павлу дать звание колониста».

Почти в каждом коллективе есть авторитеты, или, как я их называю, «центры влияния». По-другому этих людей можно назвать кардиналами. Серыми кардиналами, если они не являются последователями руководителей, которые на данный момент находятся у власти, или Белыми кардиналами, если они являются последователями отцов-командиров.

Так вот, порой превратить серых кардиналов в белых бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться хотя бы раз в две недели и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить рабочие группы или мозговые штурмы. Людей, которые по-настоящему авторитетны, подключать к выработке управленческих решений и, если они не являются ярыми оппозиционерами, назначать на управленческие должности.

Чем больше менеджер работает с центрами влияния в сложившихся коллективах, тем больше вероятность того, что эти же люди и будут являться ярыми последователями решений и носителями культуры, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.

Это один из главных принципов Антона Семеновича Макаренко, который я с ним полностью разделяю.

ПРИНЦИП 6. НЕ РАБОТАЙТЕ С ТЕМИ, КТО РАЗРУШАЕТ ТО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ

 

Осадчий сделался главным инквизитором евреев. Осадчий едва ли был антисемитом. Но его безнаказанность и беззащитность евреев давали ему возможность блистать в колонии первобытным остроумием и геройством. Поднимать явную, открытую борьбу против шайки наших изуверов нужно было осмотрительно: она грозила тяжелыми расправами, прежде всего для евреев; такие, как Осадчий, в крайнем случае, не остановились бы и перед ножом. Нужно было или действовать исподволь и очень осторожно, или прикончить дело каким-нибудь взрывом.

Работая начальником колонии, Макаренко постоянно встречался с вызовами авторитетных воспитанников, которые плевать хотели на всю ту стройную систему высоких ценностей, которую пропагандировал их командир.

Каждый из этих авторитетов хотел закрепить свой статус в коллективе совсем не светлой стороной. Допустим, товарищ Осадчий осознанно начал издеваться над евреями, подтверждая, таким образом, свою крутость. Запуганные еврейские воспитанники его не сдавали, но ситуация от этого только усугублялась. Побои на их теле с каждым днем становились все серьезней. Сейчас такая детская дедовщина называется буллинг.

Прямые вопросы и разговоры не заканчивались ничем продуктивным, Осадчий только все отрицал. И что самое страшное в этой ситуации, на него почти не было инструментов административного давления, его нельзя было выгнать из колонии. Напоминаю, что события происходят в Харьковской области в 1920-х годах в стране, которая уже успела потерять все то, что у нее было, но построить нового пока ничего не удалось. Для того, чтобы выгнать воспитанника из колонии, нужно было предоставить десятки характеристик, пройти сотни допросов и созывать специальную комиссию.

Создание крепкого коллектива находилось под угрозой, но в итоге Макаренко создал изуверу условия, в которых местный авторитет добровольно решил сбежать из колонии. После очередного публичного избиения евреев в столовой и разбирательством, что же произошло, Макаренко решил выяснить отношения публично:

В кабинете вместе с потерпевшими находилось несколько человек. Я сказал одному из них:

— Позови Осадчего.

Я был почти уверен, что Осадчий закусил удила и откажется прийти, и твердо решил в крайнем случае привести его сам, хотя бы и с револьвером.

Но Осадчий пришел, ввалился в кабинет в пиджаке внакидку, руки в карманах, по дороге двинул стулом. Вместе с ним пришел и Таранец. Таранец делал вид, что все это страшно интересно, и он пришел только потому, что ожидается занимательное представление.

Осадчий глянул на меня через плечо и спросил:

— Ну, я пришел… Чего?

Я показал ему на Остромухова и Шнайдера:

— Это что такое?

— Ну, что ж такое! Подумаешь!.. Два жидка. Я думал, вы что покажете.

И вдруг педагогическая почва с треском и грохотом провалилась подо мною. Я очутился в пустом пространстве. Тяжелые счеты, лежавшие на моем столе, вдруг полетели в голову Осадчего. Я промахнулся, и счеты со звоном ударились в стену и скатились на пол.

В полном беспамятстве я искал на столе что-нибудь тяжелое, но вдруг схватил в руки стул и ринулся с ним на Осадчего. Он в панике шарахнулся к дверям, но пиджак свалился с его плеч на пол, и Осадчий, запутавшись в нем, упал.

Я опомнился: кто-то взял меня за плечи. Я оглянулся — на меня смотрел Задоров и улыбался:

— Не стоит того эта гадина!

Осадчий сидел на полу и начинал всхлипывать. На окне притаился бледный Таранец, у него дрожали губы.

— Ты тоже издевался над этими ребятами!

Таранец сполз с подоконника.

— Даю честное слово, никогда больше не буду!

— Вон отсюда!

Он вышел на цыпочках.

Осадчий, наконец, поднялся с полу, держа пиджак в руке, а другой рукой ликвидировал последний остаток своей нервной слабости — одинокую слезу на грязной щеке. Он смотрел на меня спокойно, серьезно.

— Четыре дня отсидишь в сапожной на хлебе и на воде.

Осадчий криво улыбнулся и, не задумываясь, ответил:

— Хорошо, я отсижу.

На второй день ареста он вызвал меня в сапожную и попросил:

— Я не буду больше, простите.

— О прощении будет разговор, когда отсидишь свой срок.

Отсидев четыре дня, он уже не просил прощения, а заявил угрюмо:

— Я ухожу из колонии.

— Уходи.

— Дайте документ.

— Никаких документов!

— Прощайте.

— Будь здоров.

По сути, он лишил его той самой крутости, которой этот преступник щеголял перед своими товарищами. Сильные понимают только силу. Но выдержать потери своего авторитета Осадчий уже не смог и решил покинуть стены колонии.

 

Что самое интересное, Макаренко не прощает даже тогда, когда у него просят прощения. Он не прощает даже в том случае, если за товарища начинают просить его коллеги. Это и есть та самая беспринципность, которой должны обладать все руководители, пытающиеся изменить систему. Они декларируют правила, заявляют ценности, озвучивают миссию, но очень нечасто фанатично их защищают. И сотрудники, нападающие на принципы, которые озвучивает их менеджер, и потом прощенные, по сути, выигрывают у системы. И всем остальным вокруг становится понятно, что систему «можно пробить», и тебя простят.

В книге есть еще одна история, как Макаренко выгнал из колонии товарища Чобота за поножовщину с ребятами, когда им было запрещено даже хранить финки и ножи. И снова ни один нерв не дернулся. Нарушитель правил должен быть наказан. Система управления должна себя защищать.

В один из вечеров я увидел, что мне необходимо прикрутить гайку, как у нас говорят. После одной из драк я приказываю Чоботу, одному из самых неугомонных рыцарей финки, идти в мою комнату. Он покорно бредет. У себя я ему говорю:

— Тебе придется оставить колонию.

— А куда я пойду?

— Я тебе советую идти туда, где позволено резаться ножами. Сегодня ты из-за того, что товарищ не уступил тебе место в столовой, пырнул его ножом. Вот и ищи такое место, где споры разрешаются ножом.

— Когда мне идти?

— Завтра утром.

Он угрюмо уходит. Утром, за завтраком, все ребята обращаются ко мне с просьбой: пусть Чобот останется, они за него ручаются.

— Чем ручаетесь?

Не понимают.

— Чем ручаетесь? Вот если он все-таки возьмет нож, что вы тогда будете делать?

— Тогда вы его выгоните.

— Значит, вы ничем не ручаетесь? Нет, он пойдет из колонии.

Чобот после завтрака подошел ко мне и сказал:

— Прощайте, Антон Семенович, спасибо за науку…

Почему Антон Семенович так безжалостен? Почему он не прощает людей, которые каются? На самом деле он поступает, как настоящий менеджер – с первого раза никогда не наказывает, а сначала пытается договориться, но потом, когда чаша терпения уже переполняется, выбирает одного из своих «сотрудников» и публично казнит его, для того, чтобы все остальные понимали, что так делать нельзя. Что система готова защищать себя и люди должны соответствовать новым требованиям этой системы. Или не быть в ней.

Очень хорошо раскрываются управленческие мотивы и мысли Макаренко в главе, в которой он в очередной раз принимает решение «расстаться» с одним из своих «сотрудников» за воровство мёда на сельской пасеке.

Митягина необходимо было удалить как можно скорее. Для меня было уже ясно, что с этим решением я непростительно затянул и прозевал давно определившийся процесс гниения нашего коллектива. Может быть, ничего особенно порочного и не было в баштанных делах или в ограблении пасеки, но постоянное внимание колонистов к этим делам, ночи и дни, наполненные все теми же усилиями и впечатлениями, знаменовали полную остановку развития нашего тона, знаменовали, следовательно, застой. И на фоне этого застоя для всякого пристального взгляда уже явными сделались непритязательные рисунки: развязность колонистов, какая-то специальная колонистская вульгарность по отношению и к колонии, и к делу, утомительное и пустое зубоскальство, элементы несомненного цинизма.

Я видел, что даже такие, как Белухин и Задоров, не принимая участия ни в какой уголовщине, начинали терять прежний блеск личности, покрывались окалиной. Наши планы, интересная книга, политические вопросы стали располагаться в коллективе на каких-то далеких флангах, уступив центральное место беспорочным и дешевым приключениям и бесконечным разговорам о них. Все это отразилось и на внешнем облике колонистов и всей колонии: разболтанное движение, неопрятный и неглубокий позыв к остроумию, небрежно накинутая одежда и припрятанная по углам грязь.

Так бывает всегда, когда система управления не защищает свои принципы. Если мы будем терпеть в своих коллективах «токсичных» людей, которые вместо созидания пытаются разрушить то, что Вы строите, то коллектив начинает гнить изнутри. Источники гниения лучше удалять незамедлительно, иначе прогниет вся команда.

ПРИНЦИП 7. В ЗДОРОВОЙ КОМАНДЕ ЛЮДИ ДОЛЖНЫ УЧИТЬСЯ. ВСЕГДА

 

Я искренне считаю, что коллектив должен постоянно куда-то идти. Не только к своему светлому будущему, к своим сверхцелям, но и к своим новым качественным уровням развития. Когда у людей есть возможность прокачивать в себе разные навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают любить ее и принимать всяческое активное влияние на формирование здоровой среды.

Но сформировать запрос на обучение у своих людей должен руководитель.

Создать условия и заинтересовать людей к развитию должен руководитель.

Придумать, что в себе будут развивать сотрудники, тоже должен руководитель.

В колонии им. Горького их главный вдохновитель в принципе не дает покоя своим подопечным.

Для начала он начинает изучать с ними военное дело, хотя познаний в этом у него не очень много. Тем не менее, каждый день после работы по 1,5-2 часа они изучают строевую подготовку, маршируют на плацу, а потом начинают сами выдумывать новые элементы работы в команде, изображая групповые атаки на близлежащие сельские дома и распугивая тем самым своих соседей.

Очень интересное наблюдение за детьми делает Макаренко по итогам этой своей военной игры:

«Я прежде всего заметил хорошее влияние правильной военной выправки. Совершенно изменился облик колониста: он стал стройнее и тоньше, перестал валиться на стол и на стену, мог спокойно и свободно держаться без подпорок. Уже новенький колонист стал заметно отличаться от старого. И походка ребят сделалась увереннее и пружиннее, и голову они стали носить выше, забыли привычку засовывать руки в карманы.»

Люди, осваивающие новые навыки и даже знания, всегда переходят в новое состояние, и они не могут оставаться прежними. Это я и называю словами «новый качественный уровень». А на новом уровне у человека новые требования к себе, и он должен соответствовать этим требованиям. Так происходит всегда, когда человек учится.

Далее Макаренко придумывает вместе со своими ребятами перед сном устраивать вечерние чтения. Сам ходит по деревням, выпрашивает ненужные книги, выискивает отраслевую литературу на старых заброшенных складах и открывает для своих колонистов новые миры. Многие из них после таких чтений принимают решение начать учиться читать. Согласитесь, беспризорник, который знает произведения Пушкина, Мамина-Сибиряка и того же Горького, никогда не будет прежним.

Но и это еще не все.

Заходя еще дальше в окультуривании среды, Макаренко придумывает сделать в колонии …. Театр!

Театр, главными действующими персонажами в котором выступали бы сами колонисты. Только за первую зиму существования своего театра они поставили около сорока пьес, и требования к актерам были чуть ли не строже, чем требования в настоящих театрах.

«Постановление бюро и совета командиров было принято колонистским обществом как дело, само собой понятное и не вызывающее сомнений. Театр в колонии — это такое же дело, как и сельское хозяйство, как и восстановление имения, как порядок и чистота в помещениях. Стало безразличным с точки зрения интересов колонии, какое именно участие принимает тот или другой колонист в постановке, — он должен делать то, что от него требуется».

Как профессиональный управляющий, который в действительности заботится о своих людях и об их светлом будущем, Макаренко заставляет людей учиться для того, чтобы те после колонии поступили на Рабфак, где каждый из колонистов мог освоить настоящую профессию. Например, стать сапожником и зарабатывать себе на этом деньги.

 

Таким образом, люди осваивают арифметику, правописание, чтение и так далее.

Каждый новый навык, каждое новое знание делает человека лучшим, чем он был до этого, и таким образом весь коллектив растет на глазах.

Он придумывает с ребятами смотреть кино на выходных и организовывает свой кинозал, воспитанники уже сами читают, и у них появляется своя библиотека, а еще он организовывает первый в СССР колонистский … оркестр!

И так о колонии имени Горького разносится слава по соседним деревням и весям. Крестьяне ходят толпами в театр, оркестр приглашается на центральные городские праздники, а каждый малолетний преступник постепенно начинает превращаться в нравственного человека с устойчивой психикой.

Создал такие условия для них их лидер и вдохновитель.

ПРИНЦИП 8. ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ – ПРИЗНАК СИЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА

Область стиля и тона всегда игнорировалась педагогической «теорией», а между тем это самый существенный, самый важный отдел коллективного воспитания. Стиль — самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник. Стиль создается очень медленно, потому что он немыслим без накопления, традиций, то есть положений и привычек, принимаемых уже не чистым сознанием, а сознательным уважением к опыту старших поколений, к великому авторитету целого коллектива, живущего во времени. Неудача многих детских учреждений происходила оттого, что у них не выработался стиль, и не сложились привычки и традиции, а если они и начинали складываться, переменные инспектора наробразов регулярно разрушали их, побуждаемые к этому, впрочем, самыми похвальными соображениями. Благодаря этому соцвосовские «ребенки» всегда жили без единого намека на какую бы то ни было преемственность не только «вековую», но даже годовалую.

Иногда на моих мастер-классах люди говорят мне: «Что Вы делали со своими сотрудниками? И на фотографиях, и на видео видно только одно – они счастливы, и у них горят глаза. Такое ощущение, что у Вас была какая-то секта».

Я обычно отшучиваюсь, но знаю, что практически в каждом сильном коллективе есть тот самый стиль, про который пишет Макаренко, и именно он делает людей счастливыми. В настоящих командах есть и традиции, и ритуалы, и обряды, и даже свои талисманы. Именно свои. И именно они дают возможность чувствовать свою отличительность и особенность от всех остальных.

Одной из гениальнейших идей Макаренко была идея начать писать письма самому Максиму Горькому, который тогда жил в Италии. Для них это был настоящий лидер, вдохновитель и образ совершенного человека одновременно. Нужно отдать должное писателю, что он им отвечал. Ну а когда приходил ответ из Италии, прежде, чем его открыть, письмо проходило целый обряд. Раньше, чем его открывал начальник колонии, его должен был подержать в руках каждый воспитанник, обнюхать, обсмотреть и передать своему следующему товарищу.

И, конечно же, после вскрытия письмо читали вслух и перечитывали в течение недели.

Так же, ярко описан в «Педагогической поэме» ритуал сбора командиров или сбора всей колонии сразу, когда один из воспитанников громко трубил в горн определённым видом сигналов.

Однажды в колонию с проверкой приехала очередная комиссия, люди из которой не разделяли практически всех подходов Макаренко, и у них случился крайне интересный диалог, где Антон Семенович пробует объяснить, для чего такие мелочи, как определенный сигнал трубы, необходимы в здоровом коллективе.

Из-за стены собора вдруг выпорхнул озабоченный Синенький и, протягивая свою трубу в сторону, заторопился:

— Сказал Таранец сигналить сбор командиров в столовой.

— Давай!

Синенький зашуршал невидимыми крылышками и перепорхнул к дверям столовой. Остановившись в дверях, он несколько раз проиграл короткий, из трех звуков сигнал.

Брегель внимательно рассмотрела Синенького и обернулась ко мне:

— Почему этот мальчик все время спрашивает вашего разрешения давать… эти самые… сигналы? Это ведь такой пустяк.

— У нас есть правило: если сигнал дается вне расписания, меня должны поставить в известность. Я должен знать.

— Это все, конечно, довольно… я все-таки скажу… атрибутно! Но это же только внешность. Вы этого не думаете?

Я начинал злиться. С какой стати они пристали ко мне именно сегодня? И кроме того, чего они, собственно, хотят? Может быть, им жаль Куряжа?

— Ваши знамена, барабаны, салюты — все это ведь только внешне организует молодежь.

Я хотел сказать: «Отстань!» — но сказал немного вежливее:

— Вы представляете себе молодежь или, скажем, ребенка в виде какой-то коробочки: есть внешность, упаковка, что ли, а есть внутренность — требуха. По вашему мнению, мы должны заниматься только требухой? Но ведь без упаковки вся эта драгоценная требуха рассыплется.

Вот именно – это упаковка! И упаковка подразделения, упаковка коллектива, упаковка команды имеет огромное значение. На мой взгляд, если в компании люди не пытаются придумать каких-либо интересных традиций (которые являются упаковкой) или объединяющих ритуалов (которые являются упаковкой), то такая организация будет проигрывать тем, у кого они есть.

В свое время у меня с моими ребятами даже был праздник Новый Полугод, который проходил в середине лета. Все нормальные люди празднуют Новый год, а у нас был Полугод. Вместо Снегурочки – Поджарочка, вместо елочки – пальмочка, а вместо Деда Мороза – Дед Пожар. Это всегда было весело, и это было своеобразным именно нашим стилем, неким интеллектуальным хулиганством.

У колонистов тоже был свой праздник, который они придумали сами для себя – праздник первого снопа. Когда нужно было открывать жатву, они отдельно и ярко праздновали это событие, привлекая на этот праздник даже представителей городской организации. Яркое торжество, которое отличало именно их колонию от всех остальных колоний, колхозов, фабрик и других советских предприятий.

ПРИНЦИП 9. СВОДНЫЕ ОТРЯДЫ ДЛЯ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ

 

Принципиальное значение системы наших отрядов стало заметно, когда наши отряды потрясали педагогический мир широким маршем наступления, и когда они сделались мишенью для остроумия некоторой части педагогических писак. Тогда всю нашу работу иначе не называли, как командирской педагогикой, полагая, что в этом сочетании слов заключается роковой приговор.

О, сколько уже сказано и перетёрто про модные нынче плоские структуры и проектные группы! Находясь в поисках особой системы управления, когда многие компании пытаются отказаться от классической иерархии, не стоит забывать, что классическая система управления доказала свою состоятельность и эффективность веками.

Но!

Но рабочие группы, где люди собираются обсудить какие-то общие задачи, тоже будут эффективно функционировать при определенных условиях. Если такая задача будет понятной для всех, выгодной для всех, ограниченной по времени подчинения, и шанс стать старшим такой группы будет у любого ее достойного участника. И да – это должно быть не вместо иерархии, а в дополнение к ней!

И Макаренко придумал такую систему аж в 1923 году!

Так как время это было послереволюционное, то название коллективов, которые отвечали за разные виды работ, было в духе того времени — отрядами.

Один отряд был кузнецами, второй – конюхами, третьи работали в свинарнике. У каждого отряда был свой командир, и участники этого отряда развивали в себе мастерство того дела, которое они сами для себя выбрали.

На чем делает отдельный акцент Макаренко, так это на том, что для командира отряда не было никаких отдельных привилегий, и он никогда не освобождался от работы.

И в этой стройной и устойчивой системе начальник колонии придумал те самые проектные группы, которые назывались сводными отрядами.

К весне двадцать третьего года мы подошли к очень важному усложнению системы отрядов. Это усложнение, собственно говоря, было самым важным изобретением нашего коллектива за все тринадцать лет нашей истории. Только оно позволило нашим отрядам слиться в настоящий, крепкий и единый коллектив, в котором была рабочая и организационная дифференциация, демократия общего собрания, приказ и подчинение товарища товарищу, но в котором не образовалось аристократии — командной касты.

Этим изобретением был сводный отряд.

Суть этих отрядов заключалась в следующем: все люди были заняты своими работами, но, когда наступала весна, нужно было бросать свои силы на сельскохозяйственные работы. Оторвать кузнецов от кузницы в такой момент было бы совсем неправильно, но и отдельных людей на полевые работы нет. Что делать? Каждый отряд выделяет по несколько человек из своей мастерской для общих сельскохозяйственных работ.

Работа эта всегда временная и имеет видимый горизонт. Допустим, построить парник, засеять картофельное поле или перенести тонну навоза. Сводный отряд был всегда отрядом только рабочим. Как только заканчивалась его работа, и ребята возвращались в колонию, сводного отряда больше не существовало.

Более подробно в деталях можно прочитать в этом отрывке:

Каждый колонист знал свой постоянный отряд, имеющий своего постоянного командира, определенное место в системе мастерских, место в спальне и место в столовой. Постоянный отряд — это первичный отряд колонистов, и командир его — обязательно член совета командиров. Но с весны, чем ближе к лету, тем чаще и чаще, колонист то и дело попадал на рабочую неделю в сводный отряд того или другого назначения. Бывало, что в сводном отряде всего два колониста; все равно один из них назначался командиром сводного отряда — комсводотряда. Комсводотряда распоряжался на работе и отвечал за нее. Но как только оканчивался рабочий день, сводный отряд рассыпался.

Каждый сводный отряд составлялся на неделю, следовательно, и отдельный колонист на вторую неделю обычно получал участие в новом сводном, на новой работе, под командой нового комсводотряда. Командир сводного назначался советом командиров тоже на неделю, а после этого переходил в новый сводный обыкновенно уже не командиром, а рядовым членом.

Совет командиров всегда старался проводить через нагрузку комсводотряда всех колонистов, кроме самых неудачных. Это было справедливо, потому что командование сводным отрядом связано было с большой ответственностью и заботами. Благодаря такой системе большинство колонистов участвовали не только в рабочей функции, но и в функции организаторской. Это было очень важно и было как раз то, что нужно коммунистическому воспитанию. Благодаря именно этому наша колония отличалась к 1926 году бьющей в глаза способностью настроиться и перестроиться для любой задачи, и для выполнения отдельных деталей этой задачи всегда находились с избытком кадры способных и инициативных организаторов, распорядителей, людей, на которых можно было положиться.

 

Значение командира постоянного отряда становилось чрезвычайно умеренным. Постоянные командиры почти никогда не назначали себя командирами сводных, полагая, что они и так имеют нагрузку. Командир постоянного отряда отправлялся на работу простым рядовым участником сводного отряда и во время работы подчинился временному комсводотряда, часто члену своего же постоянного отряда. Это создавало очень сложную цепь зависимостей в колонии, и в этой суете уже не мог выделиться и стать над коллективом отдельный колонист.

Система сводных отрядов делала жизнь в колонии очень напряженной и полной интереса, чередования рабочих и организационных функций, упражнений в командовании и в подчинении, движений коллективных и личных.

На мой взгляд, это абсолютно правильный подход к формированию любой рабочей группы внутри любой организации. Поэтому же принципу нужно формировать у себя в коллективах проектные группы. Допустим, если мне нужно создать методический материал позиционирования нашего продукта для общих нужд, то я задействую для его формирования крепких сотрудников из разных подразделений. Они работают вместе, спорят, обсуждают, рождают идею, их старший приходит ко мне, согласовывает со мной детали, потом они пишут сценарий, снова спорят, договариваются, привлекают ресурсы, которых им не хватает… В конце концов, материал готов! Я их поощряю общим фото на обложке этого материала, и эта группа распадается.

​​Для следующего вида работ я собираю другую группу.

Это действительно сплачивает коллектив. Это помогает мне держать контакт с лучшими людьми. Это позволяет раскрывать потенциал моих лучших сотрудников.

Это и есть сводные отряды «по Макаренко».

Но еще раз отмечу, что при формировании проектных групп очень важны три составляющие:

Задача должна быть понятной для всех.

Задача должна быть выгодной для всех.

Задача должна иметь видимый горизонт окончания (по времени).

Шанс стать старшим такой группы будет у любого ее достойного участника. Слабых старшими делать нельзя.

ПРИНЦИП 10. НЕ ПИЩАТЬ

 

Колонисты любили готовиться к праздникам и больше всего любили праздник Первого мая, потому что это весенний праздник. Но в этом году Первомай проходил в плохом настроении. Накануне с самого утра перепадал дождик. На полчаса затихнет и снова моросит, как осенью, мелкий, глуповатый, назойливый.

Вечером на собрании колонистов мы проверили свою готовность к празднику, и только одна деталь оказалась до конца не выясненной: будет ли завтра дождь. Шутя предлагали отдать в приказе: предлагается дежурству обеспечить хорошую погоду. Я утверждал, что дождь будет обязательно, такого же мнения был и Калина Иванович, и Силантий, и другие товарищи, понимающие в дождях. Но колонисты протестовали против наших страхов и кричали:

— А если дождь, так что?

— Измокнете.

— А мы разве сахарные?

Я принужден был решить вопрос голосованием: идти ли в город, если с утра будет дождь? Против поднялось три руки, и в том числе моя. Собрание победоносно смеялось, и кто-то орал:

— Наша берет!

После этого я сказал:

— Ну, смотрите, постановили — пойдем, пусть и камни с неба падают.

— Пускай падают! — кричал Лапоть.

— Только смотрите, не пищать! А то сейчас храбрые, а завтра хвостики подожмете и будете попискивать: ой, мокро, ой, холодно…

— А мы когда пищали?

— Значит, договорились — не пищать?

— Есть не пищать!

НЕ ПИЩАТЬ!

На протяжении всего романа мы встречаемся с этим лозунгом, который был основным девизом, главным жизненным принципом, и программируемой моделью поведения каждого из колонистов. Можно сказать, эти слова были главной татуировкой коллектива.

Именно эти слова самыми большими буквами были выведены на транспаранте при входе в клуб колонии, и именно с этими словами ребята переезжали в куряжскую колонию.

Иногда кажется, что своей мощью, своей верой в светлое будущее, своим упрямством и своей работоспособностью они могли смести со своего пути любого, кто осмелиться им помешать и, когда они сталкивались с трудностью, у любого из них на устах были только одни слова: не пищать!

Главный девиз Вашего подразделения отражает модель поведения людей. Если руководитель выбирает своим девизом «Это бизнес, ничего личного», значит можно не удивляться, что в его подразделении не будут процветать высокоморальные устои. Если менеджер говорит: «Нам нужны только бабки и ничего кроме бабок!», значит в основе поведения у всего коллектива будет лежать личная нажива и корысть, и удивляться тут нечему.

Лозунг программирует сотрудников на определенную модель поведения.

Лозунг подсказывает, в какую сторону расставлять приоритеты.

По лозунгу можно даже понять, каких людей нужно брать на работу.

В свое время у моего подразделения был лозунг: «Только Сбыт и только победа!»

И он полностью отражал характер всего нашего Департамента, его патриотизм и наше стремление побеждать своих конкурентов.

У колонии имени Горького их лозунг полностью соответствовал их «корпоративному» стилю. Рано повзрослевшие дети, которые попали в чрезвычайно жесткие условия и вынуждены были преодолевать стопы советской власти, бедность, холод и тяжелые работы, не без труда шли к своему светлому будущему.

И у них все получилось.

И у Вас все получится.

Главное – не пищать!

Автор: М. Батырев

Источник: материалы сайта algoritminfo.ru