Содержание
Большая часть усилий пропадает зря
В среде менеджеров (управляющих, руководителей, специалистов) все большую популярность приобретает так называемый «принцип Парето», некогда введенный в оборот общепризнанным светилом управленческого консультирования д-ом Дж. Джураном. Этот принцип иногда называют «законом дисбаланса». Состоит он в утверждении, что во всех деяниях человека большая часть результатов достигается меньшей частью усилий. Или, что есть то же самое: большая часть усилий пропадает зря. При этом наблюдается приблизительная пропорция 80:20. В конкретных случаях эта пропорция может принимать разные значения, но обязательно и существенно отличающиеся от 50:50.
Например, 80% прибыли (дохода, выручки) приносит продажа лишь 20% продуктов, тогда как остальные 80% продуктов дают лишь 20% прибыли. Или 80% брака (неудач, ошибок) зависят от 20% всех причин. Соответственно, остальные 20% брака определяются 80% причин. 80% всего богатства принадлежат 20% населения (и, соответственно, наоборот). И это не только в США. Например, 13% населения России владеют 93% ее богатств (по утверждению Н. Харитонова, КПРФ, 11.10.2003 г.). Процветание «золотого миллиарда» обеспечивается абсолютной и относительной нищетой остальных пяти миллиардов человечества (по докладу Римского клуба). Собственно говоря, и сам Вильфредо Парето вывел свой принцип, изучая закономерности распределения именно богатства.
К числу самых грозных проявлений «Принципа Парето» относится статистика предпринимательской деятельности: две трети всех бизнес-начинаний заканчиваются неудачей в первый же год реализации, две трети уцелевших — в следующем году, и т. д. Не зря предпринимательство относят к одному из самых рискованных занятий человека.
Наиболее велик дисбаланс в области инноваций. Вот мнение известнейшего специалиста по управлению Питера Ф. Друкера: «Мы знаем, что из каждых 100 новинок (изделий или услуг) только одна, в среднем, добивается настоящего успеха и ложится в основу процветания фирмы». Интересно, что аналогичная картина была и в СССР, когда Центральный совет ВОИР провел исследования эффективности проводимых в стране научно-исследовательских работ (НИР), выявилось, что из 150000 ежегодно выполняемых НИР приблизительно две трети прекращаются еще на стадии эксперимента или испытания опытного образца. Из остальных 50000 работ до стадии широкого применения доходит лишь одна тысяча, т. е. менее 0,7%, которые приносят доход, позволяющий покрыть расходы и на неудачные идеи. Такова цена создания новых товаров. И это тоже проявление «Принципа Парето».
«Принцип Парето» проявляется и в консультировании. По мере того, как консультационная деятельность все более оформляется в самостоятельный вид предпринимательства, консультанты вынуждены генерировать свой собственный, интеллектуальный продукт: идеи, приемы, концепции и т. п. Большая часть таких продуктов способна приносить пользу в каких-то частных случаях.
В чем практическая польза «Принципа Парето»?
Этот принцип обосновывает необходимость концентрации всегда ограниченных ресурсов предприятия на ограниченном участке фронта, вместо их привычного распыления по множеству направлений. Он помогает определить именно тот участок, где можно рассчитывать на максимальный результат от своих усилий.
Все предельно ясно и понятно, никаких высоких материй и заумных теорий. «Принцип Парето» очевиден, прост и, несомненно, имеет место быть в нашей суровой действительности. А учиться ему — две минуты. Как раз для занятых сверх всякой меры предпринимателей, жизнь которых протекает в условиях жесткого цейтнота. Или очень жесткого цейтнота. Исключил 80% затрат, приносящих 20% прибыли, а оставшиеся 20% затрат дадут общую рентабельность предприятия, соответствующую рентабельности лидирующих продуктов. То есть, раза в два больше, чем прежде. А высвобожденному капиталу можно найти более полезное применение.
Понятно, что так сократить малоэффективные затраты можно только в учебном примере. Но все же, где же масса примеров? Несколько разрекламированных эпизодов — не в счет, да и прирост прибыльности там был куда скромнее. Пусть не у нас, в отсталом СНГ, а там, в продвинутой Европе, тем более — в цитадели мирового бизнеса, в перенасыщенных консультантами США.
Здесь как-то сразу вспоминается один из «Законов Мэрфи»: «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения» (неправильное цитирование закона X. Л. Менкина Гроссманом). Конечно, «законы» эти получили Игнобелевскую премию, но все же…
Нельзя сказать, что неосведомленность о существовании этого принципа так уж мешала предприятиям следовать ему даже в наших непросвещенных краях. Например, борьба с браком всегда и везде велась, прежде всего, с теми причинами, которые доставляли максимум рекламаций. Да и самые крупные покупатели всегда встречали самое большое внимание к своим потребностям, а мелкие, соответственно, получали то, что останется.
Так что ситуация с «принципом Парето» во многом аналогична ситуации с мольеровским персонажем, неожиданно узнавшим, что он говорит не просто так, а прозой. Поэтому должны быть более глубокие причины отсутствия особых результатов принципа, нежели элементарное незнание. Что же мешает? Возможно, какие-то отдаленные нежелательные эффекты? А может с ним самим не так просто? Надо разобраться.
Как известно, уважение к авторитетам состоит в почтительной независимости от их мнения. Один научный авторитет — В. Парето — увидел закономерность. Другой научный авторитет, Дж. Джуран, возвел эту закономерность в общий принцип. А нам?… Нам, следовательно, остается понять ее, чтобы правильно применять. Понять — значит, разобраться в глубинных причинах, порождающих это явление.
Что будет, если…
Предположим, что мы умело и последовательно применяем «принцип Парето» на своем предприятии для оптимизации ассортимента (технологию анализа оставим в стороне). 20% всех продуктов — это лидеры, приносящие 80% всех доходов. Оставшиеся продукты делятся на середнячков и аутсайдеров (предположим, 60 и 20%, соответственно). Избавимся от продуктов-неудачников. За середнячков примемся позже.
Если «принцип Парето» объективен, то он должен соблюдаться и для сокращенного ассортимента. То есть, 20% сокращенного ассортимента опять должны давать 80% всего дохода? Ну, это вряд ли: теперь доля лидирующей группы продуктов составит примерно 25% оставшегося ассортимента. После серии сокращений продуктов-аутсайдеров из числа середнячков предприятие окажется привязанным к очень узкой группе товаров — вплоть до одного, когда все 100% прибыли будет создаваться только одним продуктом.
Но от сокращения ассортимента только сначала тепло и приятно. Избавление от «неэффективных» продуктов ведет к падению долговременной конкурентоспособности, которое поначалу представляется даже ее возрастанием из-за роста рентабельности. Потом обязательно придется обновлять продукт, что всегда труднее, дороже и рискованнее, чем сокращение ассортимента. А ошибка с исключением аутсайдера или чрезмерной установкой на лидера может иметь летальный исход для предприятия. Наиболее отчетливо это можно увидеть на примере любого торгового предприятия: что будет с ним, если оно твердо пойдет по пути всемерного сокращения продуктов-аутсайдеров? Плохо ему будет.
Продавцы это понимают прекрасно: если оставить на полках только ходовые товары, то покупатели будут покупать их у тех конкурентов, кто оставил на полках и малоходовые товары, которые хоть и реже, но покупаются все равно.
Не лучше ситуация у производственников. Например, руководство одного завода (г. Белая Церковь) вознамерилось стать монополистом по выпуску некой, быстро изнашивавшейся массовой запчасти для железнодорожных вагонов. И пока вкладывались огромные средства в оборудование и оснастку для производства этой запчасти, конкуренты тоже вкладывали огромные средства, но в расширение производства убыточных в то время групп ассортимента. А спрос на ту запчасть вскоре резко упал, тогда как бывшие аутсайдеры за три-четыре года переместились в лидеры. Завод пришлось «оздоравливать», прибегая не столько к «терапии», сколько к «хирургии». И процесс оздоровления только в самом начале.
Сомневающиеся читатели могут провести эксперимент (мысленный, конечно) с собственным предприятием и проверить, насколько плачевным будет итог. Вообще говоря, к любому управленческому новшеству следует подходить именно так: проверить изменение состояния предприятия и окружающей его среды при длительном (или неоднократном — итерационном) применении этого новшества путем моделирования. Лучше — при очень длительном и многократном: чем больше, тем отчетливее и заметнее не только полезные последствия, но и, что важнее всего, нежелательные.
Получается, что «принцип Парето» применять к ассортименту нельзя, а если и можно, то очень осторожно. Странный инструмент управления.
Тем не менее, предположим, все прошло хорошо, и ассортимент сократился до одного продукта, имеющего практически неограниченный во времени спрос (хлеб, например, или прищепки). Где теперь будет проявляться «принцип Парето»? Если продукт один, то следует ожидать, что меньшая часть продукта будет создавать большую часть дохода согласно постулированной всеобщности принципа. Но продукт-то продается целиком! Следовательно, надо рассмотреть продукт как совокупность его характеристик. Создание каждой характеристики требует своей доли затрат по производству этого продукта и можно ожидать, что эффективность этих затрат распределяется в соответствии с «принципом Парето».
Здесь уместно вспомнить о концепции тотального управления качеством (TQM), в соответствии с которой все затраты на производство продукта рассматриваются как затраты на создание качества этого продукта. То есть, все усилия и затраты, которые идут на создание ненужных потребителю характеристик продукта, будут напрасными. Следовательно, можно выбросить, для начала, аутсайдеров? Увы, не получится из-за системных эффектов. Почему?
Рассмотрим для наглядности бригаду сборщиков. Можно ли полагать, что 20% из них дают 80% результата? Нет, конечно: исключение даже одного человека из конвейерной цепочки обесценит работу всей бригады — конвейер остановится. А ведь работа этой бригады обеспечивается множеством конвейеров-процессов, где разнообразные ресурсы добываются, готовятся и доставляются к главному конвейеру. Неважно, что эти конвейеры внешне совсем не похожи на привычные. Важно то, что их нельзя исключить. А самое интересное: какой работник на конвейере главный? Ясно, что все там главные. Но, в то же время, интуитивно понятно: кто-то делает более важную работу, а кто-то — менее, без которой, однако, не сделаешь главную. Играет команда, а мяч забивает нападающий. Не углубляясь в детальное исследование, констатируем: к ситуациям, где имеют место быть системные эффекты, «принцип Парето» не применим.
Можно исключить и сборщика, и конвейер, и даже изрядную часть продукта. Только для этого надо хорошо освоить теорию анализа систем и процессов. Теория эта опирается на закономерности и, следовательно, предсказуемость эволюции, что позволяет в ограниченное время почти без перебора вариантов найти сильнейшее решение практически любой задачи как обоснованный прогноз. Но, в отличие от «Принципа Парето», на освоение теории надо потратить много-много месяцев учебы и практики, вместо модных ныне «тренингов». Но это уже другая тема.
Точно такой же системный эффект будет наблюдаться и в устройстве продукта, так как любое качество (полезное или нет) есть системное качество, результат взаимодействия. То есть, всякое качество существует не само по себе, а реализуется с помощью продукта, который сам по себе потребителю не нужен.
Получается странная картина: «правило Парето» явно проявляется, а использовать его нельзя. Как быть?
Если столь же последовательно применять «принцип Парето» к числу клиентов, то после нескольких циклов избавления от аутсайдеров предприятие попадает в зависимость от узкой группы привилегированных клиентов. Или, как их сейчас модно называть на американизированном жаргоне, — VIP-клиентов.
Избавление от неперспективных клиентов ведет поначалу к сокращению хлопот, оборачивающемуся постепенным и потому не сразу заметным сокращением свободы выбора. Клиент очень быстро понимает, что в новых условиях предприятие если не продаст ему свой товар, то не продаст уже более никому. И начинает спокойно выкручивать предприятию руки.
Например, один завод (г. Днепропетровск) сконцентрировался на обслуживании одного супер-покупателя: Украинской железной дороги. Клиент — по всем статьям, VIP. Только вот железнодорожники заказывали лишь то, что, когда и у кого хотели, по своим ценам, совсем не интересуясь «здоровьем» своих поставщиков (а кто интересуется?). Сейчас завод срочно диверсифицируется, что, понятно, дается непросто и недешево. И опять риск: а ну как, вложишь свои небогатые ресурсы не в тот продукт? О сопутствующем риске уже говорилось выше.
Как же применить к клиентам «правило Парето»?
Есть еще одна область, в которой проявляется «принцип Парето» и с которой мы сталкиваемся ежечасно: речь, обыкновенная человеческая речь, устная и письменная. И вот оказывается, что наша речь на три четверти избыточна. Но достоверно установлено и другое: всякая попытка уменьшить избыточность речи путем исключения слов, не имеющих прямого отношения к сообщению, ведет к тому, что оно становится с каждым сокращением все менее понятным адресату и допускает все больше произвольных толкований. А если учесть, что вообще лишь 14% читателей могут правильно передать смысл того, что прочитали…
С этой проблемой сталкивается каждый администратор, когда составляется очередной приказ, инструкция, положение и т. п. Кто не сталкивался с ситуацией, когда его мысль, ясно и четко изложенная, понимается исполнителями совсем не так, как должно? И все потому, что текст, лишенный избыточности, лишен и собственного смысла для адресата. А для автора текст сохраняет смысл потому, что удаляемые «избыточные» три четверти сохраняются то ли в голове автора, то ли где-то еще.
Получается, что «Принципа Парето» в этой области действует, а пользоваться им нельзя. Странно.
Серьезные консультанты понимают (или ощущают) обманчивость простоты «Принципа Парето» и вносят соответствующие оговорки в свои рекомендации по его применению, после чего те часто начинают напоминать по своей осторожности советы астрологов. Суть оговорок в том, что ко всякому сокращению аутсайдеров следует подходить вдумчиво, аналитически, взвешивая плюсы и минусы и т. п. Верно, но неконструктивно: конкретные технологии вдумчивого вырезания к таким рекомендациям не предлагаются. Как говорят умные люди: лучше ошибиться, чем обмануться. Тем не менее, краткосрочный эффект от применения «Принципа Парето» несомненно имеет место быть. Но будет он намного скромнее, чем хочется.
Что происходит на самом деле
Не так сложно увидеть, что избыточность клиентуры или ассортимента — избыточность мнимая. На самом деле, это резерв, позволяющий предприятию (торговому или производственному) вовремя реагировать на неожиданные изменения условий среды. Разумеется, избыточность только тогда создаст резерв, а не бесполезный балласт, когда избыточные ресурсы будут тщательно просеяны на предмет перспективности и с сохранением нормы избыточности. Поэтому слепое следование «принципу Парето» снижает эволюционную гибкость предприятия. Ощущение такой опасности породило даже принцип под названием «не класть все яйца в одну корзину» (диверсификация).
Например, кто сегодня скажет, каких автомобилей будет в эксплуатации больше лет через 10? Никто не рискнет. Зато точно известно, что большую часть нынешних машин снимут с конвейера. Соответственно, предприятиям, выпускающим комплектующие и запчасти, можно уверенно определиться с бесперспективной частью своего ассортимента. А что будет самым перспективным? Придется, вопреки «принципу Парето», вкладывать ресурсы в большое число проектов, заведомо зная, что только малая их часть будет достаточно эффективна. Всякий разумный человек знает, что лучше меньше, да дольше, чем больше, но ненадолго.
Еще Конфуций учил: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно поджидают близкие неприятности». Иначе говоря, если что-то сегодня приносит 80% прибыли, то оно уже приносит, а что будет приносить завтра, об этом надо думать уже сегодня. Игроки и авантюристы, в конечном счете, всегда проигрывали.
Избыточность возможностей есть одно из необходимых условий долговременной устойчивости предприятия, его эволюционной гибкости, изменчивости, приспособляемости. Соотношение, называемое «принципом Парето», есть баланс нужного здесь и сейчас и нужного потенциально.
И если уж избыточность в таком-то размере применительно к данному виду деятельности человека сложилась исторически, в ходе естественного отбора, значит, это оптимальная — естественная — норма в данных условиях.
Характерный пример такой естественной нормы — уровень оптимальной загрузки производственных мощностей. Длительный опыт преодоления предприятиями многочисленных и разнообразных кризисов в условиях рыночного хозяйства привел к пониманию, что этот уровень составляет приблизительно две трети от номинала: меньше — плохо, больше — рискованно. То есть, норма избыточности составляет всего одну треть.
Избыточность в рассмотренных примерах явно выполняет ту же роль, что и запас прочности биологических объектов, позволяющий им переживать текущие передряги борьбы за выживание. Чем больше эволюционная гибкость (изменчивость) вида, тем больше вероятность его выживания при изменениях внешней среды, нередко носящих катастрофический характер.
Может возникнуть вопрос, как связан принцип избыточности с неравным распределением богатства? (И при чем здесь, кстати, эффективность усилий?) Для начала зададимся вопросом: «Какую полезную функцию выполняет для вида homo sapiens в целом неравенство в распределении богатства?» Ответ на поверхности: с одной стороны, обеспечивается энергия обделенных в их стремлении пробиться в лидеры, с другой — лидеров достаточно много, чтобы среди них непрерывно образовывались вакантные места. Иначе — застой и распад.
Для разных видов деятельности человека и для разных условий существует своя оптимальная норма избыточности. Ее не обойдешь, не перепрыгнешь. Можно только влиять на условия, порождающие именно данную величину нормы. Скажем, если ничего нельзя поделать с нормой отсева в две трети бизнес-начинаний (кроме революции, разумеется), то остается только внимательно проанализировать характеристики своего бизнеса, от которых зависит попадание в перспективную треть, и предпринять необходимые действия по нужному изменению процессов, порождающих эти характеристики. Анализировать же лучше всего с помощью бизнес-консультантов. Известно ведь, что соринку в чужом глазу заметить легче, нежели бревно в своем собственном. А непомерно избыточная самоуверенность всегда была профессиональной болезнью предпринимателей. Хотя как без нее рисковать с такими мизерными шансами на успех?
Нетрудно понять, что избыточность во всех рассмотренных выше случаях есть средство преодоления (компенсации) неопределенности в процессах обмена между социальными структурами. Неопределенность есть черта, вообще присущая движению структур (в том числе и социальных структур, к числу которых относятся предприятия). И чем сложнее и больше структура, тем больше неопределенность и неустойчивость из-за нарастания числа факторов, влияющих на системообразующие процессы в этой структуре. Особенно — при колебаниях параметров условий, в которых протекают эти процессы. Совсем не случайно теория, описывающая изменений систем в критических состояниях, названа теорией катастроф. Ну, а причина возникновения неопределенности требует особого рассмотрения, тема которого выходит далеко за рамки данной статьи.
Вырисовывается интересная ситуация. С одной стороны, человек из кожи вон лезет, чтобы снизить неопределенность и, тем самым, повысить свою независимость от внешней среды. С другой стороны, чрезмерно устойчивая структура теряет способность эволюционировать под воздействием внешних факторов. История продемонстрировала нам впечатляющий перевес рыночного хозяйства с его лихорадочным обновлением над неповоротливым социалистическим хозяйством. Но она же демонстрирует нам более чем впечатляющие темпы разорения и крахов среди отдельных участников рынка — цену, которую приходится платить за суммарную эффективность рыночного хозяйства. И так во всех областях деятельности человека.
Процессы в социальных структурах изначально и постоянно находятся в критически неустойчивом состоянии, а устойчивость результата может быть гарантирована только оптимальной избыточностью привлекаемых ресурсов. Именно оптимальной, эволюционно сложившейся. В этом, между прочим, кроется и обоснование понимания предприятия как находящейся в постоянном, хроническом кризисе организации только потому, что она вообще работает. Такое понимание с трудом воспринимается предпринимателями, управленцами и многими консультантами, наивно мечтающими о создании некоего стабильного бизнеса, но что поделаешь… Впрочем, это отдельная тема.
Один из способов снижения неопределенности (то есть, стабилизации характеристик процессов бизнеса) — это возможно более полное «отключение» других процессов, что, однако, приемлемо только для организаций типа армии, но и там недостижимо полностью. Что уж говорить об организациях из «штатских»? Другой возможный способ — избыточность ресурсов, вовлекаемых в системообразующий процесс. Эволюционно он оказался наиболее выгоден для сосуществования социальных структур (предприятий, в частности).
Мера неопределенности предопределяет и меру избыточности ресурсов, необходимых для гарантированного протекания этих процессов (по существу — замораживаемого капитала). Поэтому третий способ уменьшения неопределенности и, соответственно, избыточности — это использование надежных методов прогнозирования (по существу — методов снижения неопределенности). Однако надежность этих методов напрямую зависит от адекватности используемых моделей.
Так или иначе, расчет оптимальной избыточности для любого конкретного процесса бизнеса, в принципе, возможен, если установлена реализующая его структура — модель. Ну, а там, где пока нет возможности по каким-либо причинам построить модель, можно обходиться статистикой. Тема неопределенности разрабатывается в теории информации, что выходит за рамки настоящей статьи. Здесь же будет достаточным сказать, что, по мнению очень многих специалистов, обмен информацией составляет основу существования живых структур (к которым относятся и предприятия) как природного феномена. Не зря же по мере развития цивилизации неуклонно нарастает роль информации в ее жизни.
Так как же быть с «принципом Парето»? Применять, конечно, но помнить:
- Этот принцип — только форма, в которой человек воспринимает избыточность, обеспечивающую эволюционную гибкость предприятий.
- Норма избыточности в каждой области деятельности человека имеет свое характерное значение, не обязательно равное отношению 80:20 и предопределяемое вполне управляемыми факторами.
- Избыточность должна быть не платой за прошлые ошибки и несовершенство, а инвестицией в будущее.
- Принцип приносит пользу только в сочетании с хорошо освоенными технологиями моделирования процессов, прогноза и решения оптимизационных задач.
Автор: В.А. Королев
Источник: материалы сайта quality.eup.ru
