Содержание
Чему руководители могут научиться у системы амеба-менеджмента, принятой в компании Kyocera?
• Каждая единица — «амеба» должна работать независимо, создавая собственные способы взаимодействия с другими «амебами» и обеспечивая себе прибыльный рост.
• Амеба-менеджмент больше всего подходит для бизнес-среды с жесткой конкуренцией и динамичными технологическими изменениями.
• Организационные культуры, которые развивают коллективное, нацеленное на сотрудничество поведение, более совместимы с амеба-менеджментом, чем индивидуалистичные культуры.
Перед всеми компаниями, которые стали достаточно крупными и стабильными, встает вопрос: как поддержать высокую динамику развития и вовлеченность сотрудников, благодаря которым и был достигнут успех в начале пути? Серьезные управленцы и теоретики менеджмента за долгие годы сформулировали целый спектр подходов к решению этой проблемы — создание самоуправляемых команд и самоорганизующихся систем, отпочкование подразделений… Цель всех этих решений — сформировать у менеджеров и сотрудников более глубокое чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Но мало кто зашел в этом аспекте так же далеко, как японская корпорация Kyocera, основанная в 1959 году как Kyoto Ceramic Co. Ltd.
Kyocera, штаб-квартира которой находится в Киото, производит промышленную керамику, компоненты для полупроводников, электронных приборов, информационного и телекоммуникационного оборудования. В прошлом финансовом году оборот компании, в которой трудится 70 тыс. человек по всему миру, достиг $14,5 млрд. Чистая прибыль Kyocera за тот же финансовый год составила $1 млрд. — и это был 53-й подряд прибыльный год для Kyocera. Ключевым фактором роста и успеха Kyocera на протяжении всех этих лет была ее самобытная корпоративная культура, которую в самой компании называют «амеба-менеджмент». Понятие «амеба» в Kyocera используют для обозначения бизнес-единицы самого элементарного порядка, которая способна множиться и изменять свою форму в ответ на перемены, происходящие в бизнес-среде. Другими словами, предназначение амеба-менеджмента — давать спонтанный саморегулирующийся ответ миру бизнеса, для которого характерны динамичные изменения.
Организационная структура Kyocera, в отличие от других успешных производителей электроники, представляет собой набор маленьких бизнес-единиц, сфокусированных на потребностях клиентов. Основатель Kyocera Кадзуо Инамори разработал систему амеба-менеджмента, чтобы обычные сотрудники, не разбирающиеся в тонкостях операционной деятельности и в финансах, имели возможность оценить свой вклад в успех компании. Инамори, который возглавлял компанию почти четыре десятилетия — до 1997 года, — начинал без какого-либо опыта управления или поддержки со стороны других лидеров. Он решил, что наилучший способ управления компанией — это поощрение сотрудников к таким управленческим решениям, которые будут «правильными чисто по-человечески».
В структуре Kyocera примерно 3000 «амеб» — точное количество этих бизнес-единиц назвать невозможно, поскольку они постоянно делятся, сливаются и разрушаются. «Амебы» обслуживают разные группы клиентов, но при этом у них общие стратегические цели и задачи: соблюдение уровня цен, высокое качество, своевременная доставка. И, конечно, распространение среди сотрудников корпоративных ценностей (честность, справедливость, старательность, человеколюбие). Каждая единица, в которой обычно от пяти до 50 сотрудников, должна работать независимо, создавая собственные способы взаимодействия с другими «амебами» и обеспечивая себе прибыльный рост. И корпоративная культура Kyocera, и система стимулирования устроены таким образом, чтобы вести бизнес-единицы к этой цели. Как и другие децентрализованные системы управления, амеба-менеджмент призван обеспечивать быструю реакцию на рыночные изменения, качественное обслуживание клиентов и делегирование полномочий сотрудникам.
Но одновременно с этим амеба-менеджмент нацелен и на поддержку процессов управления эффективностью (таких как подбор и обучение сотрудников, бухучет, повышение производительности труда), и на внедрение стратегических решений — как на уровне компании в целом, так и на уровне бизнес-единиц. Иначе говоря, амеба-менеджмент — полная и завершенная система управления качеством.
«Амебы» должны не только эффективно продвигать существующие продукты, услуги и процессы, но и заниматься поиском возможностей для новых прорывов. В этом смысле амеба-менеджмент имеет много общего с управленческой концепцией «двуправорукости». «Амебы», как и «двуправорукие» компании, должны эффективно использовать существующие продукты, услуги и процессы, не прекращая при этом исследовать возможности, которые могут привести к значительным прорывным инновациям в бизнес-процессах, технологиях, продуктах или услугах. Но при этом движущая сила «амеб» принципиально отличается от движущей силы «двуправоруких» компаний. В «двуправоруких» организациях за развитие отвечает топ-менеджмент, а амеба-менеджмент основан на общей ответственности за успешный рост компании.
Как работает амеба-менеджмент
В Kyocera все признают, что именно коллективный вклад сотрудников является ключевым фактором успеха компании. Многие из сотрудников, которых мы интервьюировали, называли сутью амеба-менеджмента «общие усилия» и «управление, в котором участвуют все» (см. «Об исследовании»). Идея Kyocera в том, чтобы сотрудники компании, взаимодействуя с людьми из других подразделений, имели возможность проявлять себя как независимые владельцы и бизнес-партнеры. Внутреннюю систему координат задают формальные ежедневные совещания. На этих совещаниях рассматривается бюджет следующего месяца, проверяется выполнение плана предыдущего месяца, обсуждаются результаты вчерашнего дня, проводится мозговой штурм, цель которого — предложить новые идеи по улучшению качества обслуживания клиентов. Обычно на совещания приходят все заинтересованные сотрудники — как из производственных подразделений, так и из департамента НИОКР и отдела по управлению качеством.
Амеба-менеджмент, который Kyocera использует не только на японских заводах, но и по всему миру, требует активной вовлеченности всех сотрудников. По оценкам одного из руководителей производственного подразделения компании в Сан-Диего (США), операторы станков и другие сотрудники ниже уровня «лидера амебы» ежедневно проводят на совещании около 30 минут, а лидеры и вице-президенты проводят на плановых совещаниях от 45 до 60 минут в день. Такие совещания — основа внутренних коммуникаций в Kyocera. Они являются критически важным способом донесения до всех сотрудников компании информации о корпоративных ценностях и философии, об откликах рынка.
Kyocera всегда работала в динамичных отраслях с очень быстро меняющимися технологиями и коротким жизненным циклом продуктов. К примеру, полупроводники все время уменьшаются в размерах и становятся более мощными, поэтому Kyocera, производящая компоненты для полупроводников, находится под постоянным давлением: ей тоже нужно уменьшать размеры своих компонентов. Прибавьте к этому жесткую конкуренцию в каждом рыночном сегменте, где представлена Kyocera, и станет понятно, что компании нужно постоянно пересматривать цены, улучшать качество продуктов и повышать скорость их доставки клиентам. Проигрыш конкурентам по любому из этих параметров ставит бизнес компании под угрозу.
Некоторые бизнес-стратеги считают, что организациям нужно фокусироваться на собственных отличительных компетенциях и чертах, чтобы найти рыночное пространство, свободное от конкуренции. Другие возражают, что такая дифференциация не всегда возможна, и настаивают на необходимости применения конфронтационных стратегий — в том числе и прямой конкуренции «лоб в лоб».
Многие исследователи свидетельствуют о том, что в сложных конкурентных средах к позитивным результатам может привести децентрализация, поскольку она позволяет компаниям быстро адаптироваться к конкурентному давлению. Однако те же исследования показывают, что за это приходится платить отсутствием координации между подразделениями. Таким образом, одной лишь децентрализации недостаточно. Чтобы децентрализация была эффективной, руководителям нужны адекватные механизмы разрешения конфликтов. «Амебы», например, часто конкурируют за одних и тех же клиентов, сотрудников или капитальные ресурсы. Если этими конфликтами не управлять, то интересы индивидуальных «амеб» могут войти в противоречие с интересами организации. В Kyocera главным механизмом, обеспечивающим первостепенность интересов организации, является корпоративная организационная культура. Ее поддерживают и укрепляют за счет широкого использования междепартаментных (или, точнее говоря, «межамебных») совещаний.
Когда Инамори в 1960-х начал экспериментировать с амеба-менеджментом, его целью было создать четкую и понятную всем сотрудникам систему управления качеством и информацией. Он считал, что производственный бизнес должен быть столь же понятен, как бизнес лавки, торгующей едой. Вместо того чтобы создавать центральный департамент закупок, Инамори разработал схему, в которой «амебы» действуют как независимые единицы и договариваются о трансферных ценах — как между собой, так и с внешними клиентами. Для упрощения процессов «амебы» должны проводить операции за наличные — тогда не нужно рассчитывать складские запасы и вести учет начисленных расходов.
Наделяя отдельных «амеб» правом принимать решения, компания получает преимущество в виде более четкого понимания возможных альтернатив и ускорения своих действий. Амеба-менеджмент дает бизнес-единицам Kyocera диагностические и управленческие механизмы, позволяющие адаптировать цену, качество и сроки доставки к потребностям клиентов. Если снизилась рыночная цена продукта или уменьшилось количество заказов, то на это должна отреагировать именно «амеба», а не центральный департамент планирования, который, возможно, находится за тысячи километров, — например, снизив свои цены или уменьшив объем выпуска продукции. На такое решение не влияют абстрактные правила учета, поскольку в Kyocerа принята очень упрощенная система отчетности (в ней намеренно не учитываются затраты на персонал, так как в компании считают, что сотрудники — это не ресурсы, требующие затрат, а бизнес-партнеры).
Организационная культура
На организационную культуру Kyocera оказывает сильное влияние японская культура, которой присуща высокая коллективная и групповая лояльность. В Японии сотрудники традиционно ставят потребности своей группы впереди собственных интересов. В японском обществе работа рассматривается не как трудовая повинность, которую нужно нести, чтобы потом заслужить время на отдых, а как нечто самоценное. В Kyocera эти особенности японской культуры способствуют организационной интеграции: «амебы» работают не только для себя, но и для общего блага компании.
Руководство завода Kyocera в Сан-Диего признает, что американским работникам присуще более индивидуалистичное и эгоистичное поведение, но в компании нашли способ компенсировать эти качества американцев, отбирая из них тех кандидатов, которые более склонны к коллективизму и альтруизму. Как объяснил один менеджер, процесс отбора сотрудников в Kyocera включает в себя фильтры на «скромность» и «рабочую этику». Свой вклад в подбор новых сотрудников вносят и действующие работники Kyocera, рекомендуя тех своих знакомых, кто, по их мнению, хорошо впишется в компанию. Дальнейшая фильтрация происходит во время собеседований, когда потенциальным сотрудникам задают вопросы, позволяющие оценить их жизненные установки.
Роль руководства
Система амеба-менеджмента в Kyocera в значительной мере зависит от сильного лидерства и эффективной реализации стратегий. В компании много сотрудников с высокой технической и производственной квалификацией, но Kyocera постоянно испытывает потребность в людях, которые могут взять на себя ответственность за общее управление новыми «амебами». Kyocera решает эту задачу двумя способами. Во-первых, все новые руководители и сотрудники проходят тренинг, посвященный философии управления Инамори; полученные знания закрепляются на ежедневных совещаниях «амебы», во время которых руководители часто читают отрывки из книги Инамори и обсуждают их влияние на работу «амебы». Во-вторых, Kyocera активно продвигает свои корпоративные ценности, которые служат «компасом для принятия решений».
Миссия компании гласит, что целью Kyocera является «создание возможностей для материального и интеллектуального роста всех сотрудников и совершенствование общества и человечества через совместные усилия». Это помогает упростить процесс принятия решений и сфокусировать внимание сотрудников. Так как целью компании является «управление, в котором участвуют все», от руководителей ждут проявления внимания к сотрудникам, доброты и справедливости. Руководители, которые относятся к сотрудникам с большим вниманием, имеют возможность наладить с подчиненными отношения, которые характеризуются высоким уровнем взаимного доверия и уважения, а также хорошим контактом и двусторонней коммуникацией. Это повышает вовлеченность сотрудников. Kyocera ожидает от своих сотрудников, что в ситуации, когда что-то идет не так, они сами оценят остроту проблемы, отыщут ее причину и внесут свой вклад в исправление ситуации.
Доверие и прозрачность
Одно из самых явных проявлений приверженности Kyocera принципам уважения и доверия — акцент, который компания делает на прозрачности своей деятельности. Все действия компании должны быть открытыми и видимыми — это касается и финансовых, и нефинансовых операций. Многие другие японские компании, включая Toyota, тоже часто раскрывают информацию об объеме производства, производительности и проценте брака внутри компании, но они обычно более осмотрительны, когда речь заходит о предоставлении финансовой информации сотрудникам.
Как отметил руководитель одной из «амеб», который раньше работал в Samsung, ключевое отличие между работой в Kyocera и Samsung в том, что Samsung сообщает своим сотрудникам только нефинансовую информацию.
Разделение доходов
Сотрудники Kyocera являются ее акционерами (акции компании торгуются и на токийской, и на нью-йоркской фондовой бирже). Рабочие Kyocera являются членами профсоюза, созданного в 1969 году. В компании действует план участия всех сотрудников в прибыли.
Измерение и управление
Измерение вклада в прибыль (и в частности вклада отдельных «амеб» в прибыль компании) — ключевой элемент амеба-менеджмента. В Kyocera основной единицей измерения работы «амебы» является часовая производительность: отношение добавленной стоимости, произведенной «амебой», к затраченным человеко-часам. Это соотношение позволяет руководству сравнивать прибыльность разных «амеб» в разные периоды времени.
Чтобы обеспечить качество учетной информации, в Kyocera упорно работают над тем, чтобы данные бухучета точно и адекватно отражали внешние транзакции каждой «амебы» и внутренние транзакции между «амебами». Топ-менеджеры Kyocera рассматривают ежемесячные планы и бюджеты и регулярно встречаются с «амебами», чтобы обсудить общие цели компании (например, цели по росту продаж на следующие несколько лет), но ответственность за управление ежемесячными планами в основном делегирована «амебам».
Разрабатывая ежемесячные планы, амебы взаимодействуют друг с другом и со вспомогательными подразделениями — такими как департаменты дистрибуции, НИОКР и управления качеством.
«Амебы» сообщают о своих индивидуальных планах топ-менеджерам (например, директору завода), которые в начале каждого месяца на утреннем общем собрании намечают цели на месяц. В конце каждого месяца также проходит общезаводское собрание, на котором подводятся результаты работы за месяц (продажи, объем производства, производительность труда). И хотя эти собрания проводят топ-менеджеры, именно амебы несут полную ответственность за составление месячных планов и управление ими.
Один из топ-менеджеров Kyocera описал, как это происходит на уровне завода: «Каждый месяц на каждом заводе Kyocera мы наблюдаем за игрой по достижению цели. Эта игра начинается в 8 утра первого дня месяца, когда сотрудники собираются на утренние совещания и узнают о целях, которых должны достичь в предстоящем месяце завод, департаменты и каждая из «амеб». Как только эти цели официально утверждены, дается старт игре, и сотрудники в течение месяца стремятся достичь своих целей. Крайний срок для достижения целей — полдень последнего дня месяца, когда заканчивается подведение итогов. Чтобы достичь своих целей к этому сроку, в последний день месяца лидеры «амеб» приходят на завод в 5 утра. На своих рабочих местах они видят электронные табло, на которых в реальном времени отражаются текущие результаты завода, департаментов и каждой «амебы». Сотрудники помогают друг другу закончить дела, даже если это дела другой «амебы». Вплоть до последней минуты все сотрудники стремятся достичь общих целей».
На общих собраниях люди узнают не только о целях собственной единицы, но и о целях других «амеб». На этих же собраниях сотрудники получают информацию о результатах прошлого месяца и о том, насколько хорошо они выполняют годовой план, который называют «генеральным планом». Реальные результаты сравниваются с годовым планом по истечении первого финансового полугодия и в конце финансового года. Если годовой план выполнен или перевыполнен, сотрудники получают моральное либо материальное поощрение.
Встроенные проблемы
Хотя система амеба-менеджмента в Kyocera способствует успеху компании (осязаемыми и неосязаемыми способами), она сталкивается с тремя серьезными проблемами: 1) ослабевающее влияние Кадзуо Инамори как источника вдохновения; 2) риск «выгорания» сотрудников; 3) сложности с привлечением и удержанием новых сотрудников, которые бы получали удовольствие от вызовов, встающих перед всеми, кто работает в Kyocera.
Ослабевающее влияние Инамори
Кадзуо Инамори, которому сейчас 80 лет, больше не является руководителем Kyocera, и его вовлеченность в дела компании существенно снизилась. В какой-то момент его влияние угаснет, и будущему поколению сотрудников, вероятно, будет недоставать исторического контекста, чтобы в полной мере оценить вызовы, с которыми столкнулся Инамори, и успехи, которых он достиг. Очевидно, из-за этого со временем ослабеет и его статус героя, исчезнет влияние Инамори на культуру компании — как реальное, так и символическое. А поскольку организационная культура является главным интегрирующим механизмам компании, Kyocera придется либо найти другую, более современную фигуру, которая будет символизировать предпринимательскую и коллективную организационную культуру компании, либо разработать другой интегрирующий механизм для поддержания организационной культуры.
Риск «выгорания»
Kyocera также нужно принимать меры, чтобы предотвратить «выгорание» работников. Все сотрудники компании, которых мы интервьюировали, описывали рабочую среду в Kyocera как «требовательную» и «сложную», а один сотрудник даже назвал ее «изнурительной». Сотрудники завода Kyocera в Сан-Диего говорят, что проводят на работе значительно больше времени, чем их коллеги из других компаний.
Сейчас текучесть кадров в компании относительно низка (среднегодовой уровень за последние пять лет — 1,27% в Японии и 5,25% в США). Останутся ли эти показатели на этом же уровне, покажет время. Несколько японских топ-менеджеров Kyocera, которых мы проинтервьюировали, отметили, что у более молодых сотрудников меняется отношение к работе. Один из руководителей считает, что молодые сотрудники с меньшим пиететом относятся к формализованным процедурам — таким как утренние совещания — и больше интересуются внешними, не связанными с работой вещами. Два других топ-менеджера открыто задавались вопросом о том, как новые ожидания этих молодых рабочих скажутся на их лояльности и вовлеченности.
Фактор сложных вызовов
Постоянный рост компании заставляет Kyocera все время искать новых людей, которые способны справиться с требовательной рабочей средой и высоким уровнем полномочий, присущих амеба-менеджменту. Исследования показывают, что такая рабочая среда является желанной отнюдь не для всех. Многие люди предпочитают работу, где планированием, распределением заданий, отслеживанием и оценкой результатов их деятельности занимается кто-то другой — обычно начальник.
Судя по данным, полученным нами в ходе интервью с руководителями японских подразделений Kyocera, у компании хорошая репутация среди соискателей вакансий, и Kyocera считается желанным местом работы.
Руководители завода Kyocera в Сан-Диего тоже считали компанию хорошим местом работы, но их комментарии свидетельствуют о том, что потенциальные сотрудники не так высоко ценят компанию. Так как успех амеба-менеджмента напрямую зависит от наличия сотрудников, ищущих сложные задачи, способность Kyocera поддерживать свою репутацию как хорошего работодателя (а в Сан-Диего репутацию придется улучшать) будет чрезвычайно важным фактором при найме подходящих кандидатов.
Может ли амеба-менеджмент быть полезным для других компаний?
По большому счету мы не думаем, что существует надежный тест, позволяющий достоверно определить, подходит ли амеба-менеджмент какой-либо организации. Системы управления, которые работают в одних условиях, могут оказаться неэффективными в других. Приемлемость и потенциальная успешность применения амеба-менеджмента зависят от конкурентной среды компании, организационной культуры и использования лидерских стилей, которые поддерживают делегирование полномочий сотрудникам.
В целом использование амеба-менеджмента более оправданно в бизнес-среде с жесткой конкуренцией и динамичными технологическими изменениями, так как компаниям, которые работают в такой среде, требуются децентрализованные структуры управления. И наоборот, для стабильной среды с низким уровнем конкуренции больше подходит централизованное управление, поэтому амеба-менеджмент, вероятно, менее подходит компаниям, работающим в подобной бизнес-среде.
Организации, которые испытывают столь же высокий уровень прямой конкуренции, как и Kyocera, могут извлечь пользу из амеба-менеджмента. В целом мы полагаем, что амеба-менеджмент может эффективно использоваться в автомобильной промышленности, в производстве компьютеров и бытовой техники, в розничном банковском бизнесе, в телекоммуникационных отраслях — всюду, где высокая конкуренция и быстрая смена технологий уже стали нормой.
Хотя высокая конкуренция и быстрая смена технологий могут быть необходимыми условиями для использования амеба-менджмента, маловероятно, что эта система приведет к успеху без наличия подходящей организационной культуры и соответствующего стиля лидерства. В частности, компаниям, заинтересованным в применении амеба-менеджмента, потребуется организационная культура, которая может одновременно поддерживать предпринимательскую независимость и коллективную работу бизнес-единиц. Организационные культуры, которые развивают творческое коллективное сотрудничество — то, что можно назвать цивилизованным поведением, — более совместимы с амеба-менеджментом, нежели конкурентные, индивидуалистичные культуры.
Делегирование полномочий — основа амеба-менеджмента. Организациям, заинтересованным в применении амеба-менеджмента, потребуются руководители, которые могут способствовать наделению сотрудников полномочиями. Такие лидеры внимательны к сотрудникам и помогают им ощутить себя совладельцами компании. Это ощущение формируется за счет того, что сотрудники сами составляют месячные производственные планы и владеют акциями компании. Организации, которые заходят слишком далеко в создании конкурентной, индивидуалистичной среды, скорее всего, столкнутся с серьезными трудностями, попытавшись внедрить амеба-менеджмент.
Методы Инамори
Сотрудникам Kyocera предлагается действовать в соответствии с девизом компании, который гласит: «Уважайте божественное и любите людей».
Он напоминает сотрудникам о необходимости быть «неэгоистичными и благородными», сдерживать эгоцентричное поведение и искать способы сотрудничества с другими бизнес-единицами. Корпоративная культура компании базируется на философии основателя и бывшего CEO Kyocera Кадзуо Инамори.
Его взгляды изложены в нескольких книгах, которые являются обязательным чтением для новых сотрудников и регулярно цитируются на собраниях команд. В своей книге «Уважайте божественное и любите людей» Инамори убеждает сотрудников «действовать, как слуги клиентов». В частности, он призывает отдавать приоритет потребностям клиентов на каждой стадии бизнес-процесса. Занимаясь поиском способов зарабатывания денег, отдельные «амебы» должны смотреть за пределы собственных интересов и работать на благо компании в целом.
Об исследовании
Для исследования системы управления Kyocera мы провели 21 полуструктурированное интервью с высшим менеджментом, руководителями заводов, вице-президентами заводов и групп, а также лидерами «амеб» в разных подразделениях компании — в том числе в штаб-квартире Kyocera в Киото, в токийском офисе, на производстве в Кагосиме (Япония) и Сан-Диего (США). Большинство интервью длились примерно по два часа. Если мы получали разрешение, то записывали интервью, чтобы впоследствии расшифровать его и сравнить с другими полевыми записями.
Интервью были дополнены различными архивными данными, в том числе финансовыми отчетами и внутренними отчетами о результатах работы. Эти данные позволили нам направлять интервью в нужное русло и получать дополнительные сведения и разъяснения прямо по ходу интервью. Кроме того, мы посещали совещания с участием лидеров «амеб», руководителей департаментов и подразделений, а также ежемесячные общепроизводственные собрания.
Чтобы обеспечить надежность накопленных данных, мы предлагали участникам интервью оставить отзывы на предварительные рабочие материалы с выраженной и ограниченной целью выявить фактические неточности. Никаких неточностей выявлено не было. Расшифровки интервью и полевые заметки исследователей были прочитаны несколько раз, чтобы выявить повторения общих слов и фраз. Затем мы проверяли абзацы, где появлялись высокочастотные слова и фразы, чтобы определить главную идею. Некоторые слова и фразы часто были связаны с одной идеей, другие — с несколькими. Например, слово «клиент» иногда было связано с описанием работы амеба-менеджмента, а в других случаях описывало сфокусированную на клиентах организационную культуру компании. Изучая полевые записи и расшифровки интервью, мы определили шесть тем, которые легли в основу этой статьи: операционная механика амеба-менеджмента, факторы среды, стратегии и критерии, определяющие, кому достанется заказ, организационная культура, отбор персонала, обучение, поведение руководителей.
Автор: Ральф Адлер, Тосиро Хиромото
Источник: материалы сайта mybiz.ru
