Четверг, Январь 21, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Бизнес-процессы

Почему компаниям редко удается трансформация

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
29.11.2019
в рубрике Бизнес-процессы
0
428
ПОДЕЛИТЬСЯ
4.7k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Ошибки трансформации
    • 1.1 Неправильное определение проблемы.
    • 1.2 Неэффективные лидеры трансформации.
    • 1.3 Отсутствие видения.
    • 1.4 Неправильная работа над проектами.
    • 1.5 Отсутствие информации.
    • 1.6 Отсутствие команды.
    • 1.7 Потеря веры в происходящее.
    • 1.8 Отсутствие новой культуры.
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

Огромное количество трансформаций заканчиваются неудачно. Пока очередной гуру рассказывает про грядущие изменения, сотрудники думают: “Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай”.

Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.

Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.

Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.

В момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать “камнем преткновения” в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.

Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: “Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать. Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать”. При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело. Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.

Ошибки трансформации

Неправильное определение проблемы.

Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс. Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.

Неэффективные лидеры трансформации.

Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.

Отсутствие видения.

Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге. Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.

Неправильная работа над проектами.

В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка. Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.

По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.

Отсутствие информации.

Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.

Отсутствие команды.

Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком. Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.

Потеря веры в происходящее.

Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику. Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.

Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.

Отсутствие новой культуры.

Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные. Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.

Автор: А. Шишаков

Источник: материалы сайта forbes.ru

Метки: операционная эффективностьтрансформация компании
Предыдущий

Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат

Следующий

Амеба-менеджмент: уроки японской компании Kyocera

Похожие Статьи

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему
Бизнес-процессы

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

24.12.2020
Классификация бизнес-процессов
Бизнес-процессы

Классификация бизнес-процессов

15.12.2020
Показатели эффективности бизнес-процессов
Бизнес-процессы

Показатели эффективности бизнес-процессов

15.12.2020
Следующий
амеба менеджмент

Амеба-менеджмент: уроки японской компании Kyocera

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (134)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Корпоративная культура традиции и современность

Корпоративная культура традиции и современность

19.01.2021
Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

19.01.2021
Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

15.01.2021
Оценка стратегий диверсифицированной компании

Оценка стратегий диверсифицированной компании

14.01.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!