Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура. Иногда она требует внесения кардинальных изменений. Процесс это непростой и требует соблюдения определенного сценария.

Нельзя найти две одинаковые организации и причина, в принципе, очевидна – в организациях работают люди, которые отличаются друг от друга своими знаниями и компетенциями, опытом и темпераментом, коммуникативными особенностями и различным поведением в тех или иных ситуациях.

Сотрудники также оценивают организации, в которых они работают, оперируя такими понятиями, как уровень заработной платы или уровень комфорта или интереса.

Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и определенных, часто нигде не зафиксированных, правил, которые поддерживаются сотрудниками и используются ими при принятии тех или иных решений или при выборе той или иной модели поведения в разных ситуациях.

Прежде чем говорить о том, как проводить изменения корпоративной культуры и как учитывать обязательно возникающее сопротивление, необходимо немного глубже разобраться в самом понятии корпоративной культуры.

Уровни корпоративной культуры

Во-первых, важно понимать, что у корпоративной культуры есть определенные уровни. Первый уровень – это «артефакты» – видимые проявления корпоративной культуры, которые легко может заметить приглашенный консультант или сторонний человек.

К таким проявлениям можно отнести:

• Обстановка в офисе – мебель, картины, цветовая гамма помещения, планировка офисного пространства и т.д.
• Оформление сотрудниками своих рабочих мест – грамоты, цветы, сувениры на рабочих столах и пр.
• Стиль одежды сотрудников;
• Поведение сотрудников в стандартных ситуациях – приветствие, проведение совещаний, скорость реагирования на запросы, особенности документооборота, выбор места на совещаниях или общественных мероприятиях и пр.
• Ритуалы – утренний чай или утренние планерки, пр.
• Неформальное общение – форумы, «пятничные посиделки», общение в столовой или «курилке» и т.д.

Ознакомившись с «артефактами» можно составить какое-то первичное представление о корпоративной культуре компании, но этих данных явно недостаточно для полного понимания того, как организация работает.

Вторым важным уровнем корпоративной культуры являются декларируемые ценности и убеждения компании.

К таким декларируемым ценностям можно отнести:

• Стратегия и Миссия компании – ценности верхнего уровня;
• Кодексы и Стандарты поведения;
• Нормативные документы, описывающие порядок работы сотрудников в тех или иных ситуациях;
• Рекламные материалы и брошюры;
• Информация с корпоративного web-сайта.

Как показывает практика, декларируемые ценности и убеждения очень часто не совпадают с фактическими ценностями и поведением, которого придерживаются сотрудники в реальной жизни.

Иногда действия сотрудников, в том числе руководителей компании прямо противоречат декларируемым ценностям. И тогда стороннему наблюдателю, который наблюдает за рабочим процессом внутри организации, прекрасно видно, насколько такая корпоративная культура уменьшает эффективность работы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают в организации, где руководители их обманывают.

Почему сотрудники и руководители ведут себя таким образом, что их действия противоречат декларируемым ценностям и убеждениям? 

Что управляет этими людьми и заставляет их нарушать прописанные ценности и поступать именно таким образом? Что заставляет людей сопротивляться каким-либо изменениям, которые очевидно пойдут на пользу всей компании? Именно за это «неявное» и «не прописанное» поведение отвечает третий уровень корпоративной культуры – личностные ценности, основанные на личных ценностях и убеждения человека.

Эти личностные ценности и убеждения изменить очень сложно и именно поэтому корпоративная культура, даже «нездоровая» корпоративная культура, стабильна по своей сущности.

Принципы изменения корпоративной культуры

Неподготовленному стороннему наблюдателю и даже многим сотрудникам, находящимся внутри компании, не видны истинные причины, по которым поведение сотрудников отличается от декларируемых стандартов. Руководители многих предприятий и организаций подсознательно чувствуют, что корпоративная культура в их компаниях «далека от идеала»– сотрудники ведут себя не так, как ожидают руководители, не проявляют инициативы и должного рвения, работают без энтузиазма и желания.

Понимая, что надо что-то менять, такие руководители не знают, что и как нужно делать – у них просто не хватает соответствующих знаний и компетенций, а собственные личностные ценности не позволяют им признать очевидное.

Руководителям, которые пытаются системно подойти к вопросам изменения корпоративной культуры, необходимо задать и, главное, честно ответить на следующие важные и ключевые вопросы:

• Каково реальное текущее состояние корпоративной культуры? Соответствуют ли фактическое поведение сотрудников и их личностные ценности декларируемым корпоративным ценностям?
• Зачем необходимо менять корпоративную культуру? Каких результатов хочет достигнуть компания таким изменением?
• Действительно ли руководители хотят изменить корпоративную культуру? Понимают ли они, что им придется меняться самим? Готовы ли они к этому?
• Что нужно менять в первую очередь и почему? Каковы приоритетные направления изменений?
• Каких целей и ключевых показателей эффективности необходимо достигнуть при изменении корпоративной культуры?
• Какие имеются внутренние и внешние препятствия для проведения изменений корпоративной культуры? Какие ресурсы необходимы для таких изменений?

 

Ответив на все вопросы и приняв принципиально решение, необходимо готовить план изменений, в котором будут прописаны конкретные мероприятия, ответственные, сроки, ключевые показатели эффективности и ожидаемые результаты.  После утверждения такого плана, можно заняться его непосредственной реализацией.

Подготовка плана изменений

При подготовке плана изменения корпоративной культуры, важно учитывать, что изменения должны затронуть все уровни корпоративной культуры – артефакты, декларируемые ценности и личностные ценности.

Также важно учитывать, что в переходный период компания обязательно столкнется с определенной нестабильностью, т.к. старая корпоративная культура будет умышленно дестабилизирована и после проведения определенных изменений, новая корпоративная культура вступит в фазу «Стабильности». Сроки такого перехода для разных компаний и разного уровня изменений естественно будут разными – от 3-4 месяцев до года. Если перемены постоянно и системно продолжаются более года, то сотрудники привыкают к новой «нестабильной» корпоративной культуре, и она становится для них «стабильной».

Также важно отметить, что фаза «Переходный период» при изменении корпоративной культуры, да собственно и при любых изменениях, проходящих в компании, обязательно характеризуются повышением уровнем недовольства и конфликтов между разными сотрудниками и подразделениями, т.к. эта фаза обязательно затрагивает личностные убеждения сотрудников.

Изменение корпоративной культуры существенно ускоряется, если одновременно происходит существенное изменение корпоративной среды. Например, компания переезжает в новый офис или просто перемещает сотрудников с одного места на другое, вводятся новые стандарты или новое программное обеспечение, «заставляющее» большинство сотрудников работать по-новому – внедрение системы электронного документооборота или корпоративной информационной системы, внедрение корпоративного университета с обязательной аттестацией всех сотрудников, внедрение lean-технологий или системы управления взаимоотношениями с клиентами.

Еще одним обязательным условием успешности изменений корпоративной культуры является обязательность процесса изменения поведения топ-менеджмента – руководители компании должны вести себя в полном соответствии с декларируемыми ценностями, что не так-то и просто. В идеале, руководители должны постепенно стать «осознанными» руководителями, пройдя определенные этапы развития.

Осознанность – термин, употребляемый при внедрении «осознанного» или «сознательного» бизнеса – технологии лидерства и доминирования на рынке, который характеризует поведение руководителя и сотрудников компании, являющейся лидером рынка:

• безусловная ответственность, позволяющая всегда соблюдать свои обязанности и обязательства;
• принципиальная честность, позволяющая говорить правду в любых ситуациях;
• онтологическая скромность, которая позволяет смотреть на ситуацию со стороны оппонента;
• правильное общение и эффективные коммуникации;
• ведение конструктивных переговоров и поиск наилучших решений при разногласиях;
• безупречная согласованность действий;
• наличие навыка управления своими эмоциями.

 

Конечно, изменение корпоративной культуры в разных компаниях тоже идет по-разному – с разной скоростью и с разными особенностями и нюансами. Однако общие принципы успешного и контролируемого изменения остаются одними и теми же.

И хотя изменение корпоративной культуры и изменение поведения сотрудников – это чрезвычайно сложный процесс, результаты таких изменений действительно позволяют некоторым компаниям достигать по-настоящему выдающихся результатов. Такие изменения создают ту неповторимую рабочую атмосферу, в которой работнику хочется оставаться и работать с желанием и удовольствием  и которая называется корпоративной культурой.

Автор: Дмитрий Леонов

Источник: материалы сайта new-retail.ru