Содержание
Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура. Иногда она требует внесения кардинальных изменений. Процесс это непростой и требует соблюдения определенного сценария.
Нельзя найти две одинаковые организации и причина, в принципе, очевидна – в организациях работают люди, которые отличаются друг от друга своими знаниями и компетенциями, опытом и темпераментом, коммуникативными особенностями и различным поведением в тех или иных ситуациях.
Сотрудники также оценивают организации, в которых они работают, оперируя такими понятиями, как уровень заработной платы или уровень комфорта или интереса.
Важнейшим индикатором, описывающим, по сути, то, как сотрудники работают в организациях и как они воспринимают свои организации, является корпоративная культура. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и определенных, часто нигде не зафиксированных, правил, которые поддерживаются сотрудниками и используются ими при принятии тех или иных решений или при выборе той или иной модели поведения в разных ситуациях.
Прежде чем говорить о том, как проводить изменения корпоративной культуры и как учитывать обязательно возникающее сопротивление, необходимо немного глубже разобраться в самом понятии корпоративной культуры.
Уровни корпоративной культуры
Во-первых, важно понимать, что у корпоративной культуры есть определенные уровни. Первый уровень – это “артефакты” – видимые проявления корпоративной культуры, которые легко может заметить приглашенный консультант или сторонний человек.
К таким проявлениям можно отнести:
- Обстановка в офисе – мебель, картины, цветовая гамма помещения, планировка офисного пространства и т.д.
- Оформление сотрудниками своих рабочих мест – грамоты, цветы, сувениры на рабочих столах и пр.
- Стиль одежды сотрудников;
- Поведение сотрудников в стандартных ситуациях – приветствие, проведение совещаний, скорость реагирования на запросы, особенности документооборота, выбор места на совещаниях или общественных мероприятиях и пр.
- Ритуалы – утренний чай или утренние планерки, пр.
- Неформальное общение – форумы, “пятничные посиделки”, общение в столовой или «курилке» и т.д.
Ознакомившись с “артефактами” можно составить какое-то первичное представление о корпоративной культуре компании, но этих данных явно недостаточно для полного понимания того, как организация работает.
Вторым важным уровнем корпоративной культуры являются декларируемые ценности и убеждения компании.
К таким декларируемым ценностям можно отнести:
- Стратегия и Миссия компании – ценности верхнего уровня;
- Кодексы и Стандарты поведения;
- Нормативные документы, описывающие порядок работы сотрудников в тех или иных ситуациях;
- Рекламные материалы и брошюры;
- Информация с корпоративного web-сайта.
Как показывает практика, декларируемые ценности и убеждения очень часто не совпадают с фактическими ценностями и поведением, которого придерживаются сотрудники в реальной жизни.
Иногда действия сотрудников, в том числе руководителей компании прямо противоречат декларируемым ценностям. И тогда стороннему наблюдателю, который наблюдает за рабочим процессом внутри организации, прекрасно видно, насколько такая корпоративная культура уменьшает эффективность работы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают в организации, где руководители их обманывают.
Почему сотрудники и руководители ведут себя таким образом, что их действия противоречат декларируемым ценностям и убеждениям?
Что управляет этими людьми и заставляет их нарушать прописанные ценности и поступать именно таким образом? Что заставляет людей сопротивляться каким-либо изменениям, которые очевидно пойдут на пользу всей компании? Именно за это “неявное” и “не прописанное” поведение отвечает третий уровень корпоративной культуры – личностные ценности, основанные на личных ценностях и убеждения человека.
Эти личностные ценности и убеждения изменить очень сложно и именно поэтому корпоративная культура, даже “нездоровая” корпоративная культура, стабильна по своей сущности.
Принципы изменения корпоративной культуры
Неподготовленному стороннему наблюдателю и даже многим сотрудникам, находящимся внутри компании, не видны истинные причины, по которым поведение сотрудников отличается от декларируемых стандартов. Руководители многих предприятий и организаций подсознательно чувствуют, что корпоративная культура в их компаниях “далека от идеала”– сотрудники ведут себя не так, как ожидают руководители, не проявляют инициативы и должного рвения, работают без энтузиазма и желания.
Понимая, что надо что-то менять, такие руководители не знают, что и как нужно делать – у них просто не хватает соответствующих знаний и компетенций, а собственные личностные ценности не позволяют им признать очевидное.
Руководителям, которые пытаются системно подойти к вопросам изменения корпоративной культуры, необходимо задать и, главное, честно ответить на следующие важные и ключевые вопросы:
- Каково реальное текущее состояние корпоративной культуры? Соответствуют ли фактическое поведение сотрудников и их личностные ценности декларируемым корпоративным ценностям?
- Зачем необходимо менять корпоративную культуру? Каких результатов хочет достигнуть компания таким изменением?
- Действительно ли руководители хотят изменить корпоративную культуру? Понимают ли они, что им придется меняться самим? Готовы ли они к этому?
- Что нужно менять в первую очередь и почему? Каковы приоритетные направления изменений?
- Каких целей и ключевых показателей эффективности необходимо достигнуть при изменении корпоративной культуры?
-
Какие имеются внутренние и внешние препятствия для проведения изменений корпоративной культуры? Какие ресурсы необходимы для таких изменений?
Ответив на все вопросы и приняв принципиально решение, необходимо готовить план изменений, в котором будут прописаны конкретные мероприятия, ответственные, сроки, ключевые показатели эффективности и ожидаемые результаты. После утверждения такого плана, можно заняться его непосредственной реализацией.
Подготовка плана изменений
При подготовке плана изменения корпоративной культуры, важно учитывать, что изменения должны затронуть все уровни корпоративной культуры – артефакты, декларируемые ценности и личностные ценности.
Также важно учитывать, что в переходный период компания обязательно столкнется с определенной нестабильностью, т.к. старая корпоративная культура будет умышленно дестабилизирована и после проведения определенных изменений, новая корпоративная культура вступит в фазу “Стабильности”. Сроки такого перехода для разных компаний и разного уровня изменений естественно будут разными – от 3-4 месяцев до года. Если перемены постоянно и системно продолжаются более года, то сотрудники привыкают к новой “нестабильной” корпоративной культуре, и она становится для них “стабильной”.
Также важно отметить, что фаза “Переходный период” при изменении корпоративной культуры, да собственно и при любых изменениях, проходящих в компании, обязательно характеризуются повышением уровнем недовольства и конфликтов между разными сотрудниками и подразделениями, т.к. эта фаза обязательно затрагивает личностные убеждения сотрудников.
Изменение корпоративной культуры существенно ускоряется, если одновременно происходит существенное изменение корпоративной среды. Например, компания переезжает в новый офис или просто перемещает сотрудников с одного места на другое, вводятся новые стандарты или новое программное обеспечение, “заставляющее” большинство сотрудников работать по-новому – внедрение системы электронного документооборота или корпоративной информационной системы, внедрение корпоративного университета с обязательной аттестацией всех сотрудников, внедрение lean-технологий или системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Еще одним обязательным условием успешности изменений корпоративной культуры является обязательность процесса изменения поведения топ-менеджмента – руководители компании должны вести себя в полном соответствии с декларируемыми ценностями, что не так-то и просто. В идеале, руководители должны постепенно стать “осознанными” руководителями, пройдя определенные этапы развития.
Осознанность – термин, употребляемый при внедрении “осознанного” или “сознательного” бизнеса – технологии лидерства и доминирования на рынке, который характеризует поведение руководителя и сотрудников компании, являющейся лидером рынка:
- безусловная ответственность, позволяющая всегда соблюдать свои обязанности и обязательства;
- принципиальная честность, позволяющая говорить правду в любых ситуациях;
- онтологическая скромность, которая позволяет смотреть на ситуацию со стороны оппонента;
- правильное общение и эффективные коммуникации;
- ведение конструктивных переговоров и поиск наилучших решений при разногласиях;
- безупречная согласованность действий;
- наличие навыка управления своими эмоциями.
Конечно, изменение корпоративной культуры в разных компаниях тоже идет по-разному – с разной скоростью и с разными особенностями и нюансами. Однако общие принципы успешного и контролируемого изменения остаются одними и теми же.
И хотя изменение корпоративной культуры и изменение поведения сотрудников – это чрезвычайно сложный процесс, результаты таких изменений действительно позволяют некоторым компаниям достигать по-настоящему выдающихся результатов. Такие изменения создают ту неповторимую рабочую атмосферу, в которой работнику хочется оставаться и работать с желанием и удовольствием и которая называется корпоративной культурой.
Автор: Дмитрий Леонов
Источник: материалы сайта new-retail.ru