Оценка стратегий диверсифицированной компании

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
1
ПРОСМОТРЫ

Содержание

В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора:

  • Привлекательность отраслей, в которых работает компания.
  • Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля.

Если первые два фактора не вызывают оптимизма, то менеджеры ставят перед собой следующие вопросы:

  • Надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность подразделений?
  • Какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся подразделений?
  • Обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе?

Центральная стратегическая задача высшего руководства — разработка и реализация плана улучшения общей привлекательности корпорации и укрепления конкурентных позиций ее подразделений.

Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ надо включить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические инструменты.

В этой статье мы подробно рассмотрим восемь этапов оценки стратегии корпорации и методы этой оценки.

Анализ компании начинается с анализа текущей стратегии и структуры бизнес-портфеля. Основные характеристики диверсифицированной компании, которые следует проанализировать при оценке текущей стратегии:

  • Масштабы диверсификации (доля каждого подразделения в общих продажах и операционной прибыли компании; диверсификационная база — широкая или узкая).
  • Характер диверсификации (родственная, неродственная, комбинированная).
  • География операций (национальная, мультинациональная, глобальная).
  • Наличие в бизнес-портфеле новых компаний при освоении новых отраслей.
  • Наличие в портфеле слабых или непривлекательных подразделений.
  • Производительность и позиции в ключевых отраслях.
  • Межфирменное и межотраслевое стратегическое соответствие, усиливающее конкурентные преимущества.
  • Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития компании.

Ясное представление о текущей стратегии компании и ее приоритетах позволяет оценить сильные и слабые стороны бизнес-портфеля и выработать рекомендации по улучшению либо пересмотру стратегии.

Привлекательность отрасли оценивается по трем параметрам:

  • Объем рынка и прогнозируемые темпы роста. При прочих равных условиях крупные отрасли имеют преимущество перед мелкими, отрасли с более высокими темпами роста привлекательнее медленно развивающихся.
  • Интенсивность конкуренции. Отрасли со слабой конкуренцией привлекательнее отраслей с жесткой конкуренцией.
  • Возможности и угрозы. Отрасли с многообещающими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и явными угрозами.
  • Сезонные и циклические факторы. Отрасли со стабильным спросом на протяжении всего года и не подверженные спадам и подъемам всей экономики страны привлекательнее тех, в которых наблюдаются сезонные колебания спроса и зависимость от макроэкономического цикла.
  • Ресурсная база. Если у компании уже есть все ресурсы, необходимые для работы в данной отрасли, то эта отрасль обладает несомненной привлекательностью по сравнению с той, для работы в которой компании надо тратить время и деньги на приобретение необходимых ресурсов.
  • Межотраслевое стратегическое и ресурсное соответствие. Привлекательнее та отрасль, цепочки ценности которой имеют стратегическое соответствие с цепочками ценности подразделений компании.
  • Прибыльность отрасли. Отрасли с хорошей прибылью и окупаемостью инвестиций привлекательнее отраслей с низкой прибыльностью и высокой степенью риска.
  • Социальные, политические, юридические и экологические факторы. Отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, безопасности, экологическому состоянию и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, где таких проблем нет.
  • Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск. Отрасли с прогнозируемым будущим и низким предпринимательским риском привлекательнее отраслей с неясным по тем или иным причинам будущим, в особенности если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.

Привлекательность отрасли — еще не гарантия успеха. Корпоративный менеджмент обязан обеспечить отрасли с лучшими долгосрочными перспективами соответствующими ресурсами. Для этого на основании количественных показателей привлекательности каждой отрасли составляется рейтинг отраслей.

Для начала надо выделить критерии долгосрочной привлекательности отрасли. Каждый критерий получает оценку (вес). Максимальную оценку получают критерии, которые лучше других способствуют достижению целей компании и соответствуют ситуации. Сумма всех весов должна составлять 1,0. Затем каждый критерий оценивается по степени значимости для компании по пятибалльной или десятибалльной шкале (чем выше привлекательность, тем выше оценка). Взвешенный рейтинг привлекательности получается умножением веса на рейтинг. Например, рейтинг в 8 баллов умножается на вес 0,25, получается взвешенный рейтинг 2,00. Сумма всех показателей по каждому из параметров, выбранных для отрасли, составит ее итоговый рейтинг привлекательности. См. пример в таблице ниже:

Таблица 10.1 — Оценка стратегической привлекательности отрасли

Image for post

1 — непривлекательна; 10 — очень привлекательна

Следует иметь в виду, что при подсчете рейтинга параметров привлекательности возникают есть особенности. Во-первых, надо не ошибиться с весом привлекательности. Во-вторых, для объективной и реалистичной оценки необходима достоверная информация, без которой анализ теряет всякий смысл.

Общая высокая эффективность диверсифицированной компании достигается в том случае, если значительная доля ее прибыли поступает от подразделений, размещенных в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Кроме того, желательно, чтобы ключевые подразделения компании работали в перспективных отраслях с показателями прибыльности выше средних. Если большинство компаний находятся в отраслях с низкими темпами роста и слабой окупаемостью инвестиций, это плохо влияет на эффективность корпорации в целом. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, когда они располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли или же являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

На данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количественно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности отрасли. Оценка конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации основывается на изучении ряда показателей:

  • Относительная доля рынка. Определяется как отношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли. Например, доля рынка подразделения А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда относительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения В на рынке составит 1,332. Относительная величина доли рынка (по сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделения. Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят совсем по-другому, если доля лидера 12%.
  • Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения, конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам.
  • Конкурентоспособность по свойствам товара. Во многом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для потребителя условий.
  • Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие такой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества.
  • Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями.
  • Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании.
  • Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях.
  • Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании.
  • Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и бренд компании — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли.
  • Относительная прибыльность.

Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой поставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне).

Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев (см. оценку относительной привлекательности отраслей в предыдущем разделе), так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли (методом SWOT-анализа). Оба метода имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным,

Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразделения с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми.

На основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности можно определить стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого применяется матрица, вертикальная ось которой — это долгосрочная привлекательность отрасли, горизонтальная — конкурентоспособность подразделения. Вертикальная ось разделена на три отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой привлекательности, а горизонтальная, соответственно, на отрезки, отвечающие высокой, средней и низкой конкурентоспособности; получается матрица из 9 ячеек (рис. 10.1).

Image for post

Рис. 10.1 — Матрица “привлекательность отрасли-конкурентоспособность компании”

Высокой привлекательности соответствует рейтинг 6,7 и выше (по 10-балльной шкале), средней привлекательности соответствуют показатели в пределах от 3,3 до 6,7; высокой конкурентоспособности соответствуют показатели от 6,7 и выше, средняя находится в промежутке 3,3 до 6,7. Каждое подразделение корпорации наносится на готовую матрицу в виде кружков разного диаметра с учетом рейтингов конкурентоспособности и привлекательности отрасли, причем диаметр окружности соразмерен удельной доле подразделения в общей сумме общекорпоративных доходов.

Матрица “привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения” позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в трех клетках левого верхнего угла матрицы. Стратегия этих подразделений должна быть ориентирована на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий: масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр. По отношению к подразделениям, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, должна проводиться стратегия подготовки к отделению. В исключительных случаях можно попытаться реструктуризировать эти подразделения, если существует реальная возможность вывести их из кризиса.

Обычная практика диверсифицированной компании — усиление финансирования отраслей, в которых у нее прочные конкурентные позиции, и изъятие средств из отраслей, где у нее нет шансов стать лидером рынка.

Один из важнейших элементов анализа текущей стратегии компании — изучение подразделений на предмет наличия у них общих, схожих элементов, т.е. стратегического соответствия:

  • В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и, следовательно, для снижения издержек? Чаще всего обнаруживается совпадение цепочек ценности в звеньях закупок, системах электронной торговли, производства или распространения.
  • В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?
  • Какие подразделения могут совместно использовать популярное и уважаемое имя компании для получения лучшего полочного пространства в торговых залах и укрепления доверия со стороны потребителей?
  • Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?

При выявлении стратегического соответствия следует установить, все ли подразделения бизнес-портфеля соответствуют долгосрочным стратегическим целям корпорации. Бывает, что подразделение, обладая элементами стратегического соответствия, не подходит избранным рынкам, другими словами, не соответствует стратегическим планам и задачам. Стратегическая привлекательность подразделения снижается и в том случае, если ему не хватает потенциала роста и объемов прибыли либо требуются значительные капиталовложения на обновление устаревших мощностей и оборудования. От таких подразделений лучше вовремя избавиться, даже при наличии межфирменного соответствия. Если их вовремя не отделить, они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

Подразделение в составе диверсифицированной компании должно обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия.

Подразделения различаются по объемам прибыли и инвестиционным характеристикам. Подразделения в быстро развивающихся отраслях нередко называют пиявками (или затрат-поскольку их годовая прибыль обычно не покрывает их собственных потребностей. Недостающие финансовые ресурсы подразделение-“пиявка” получает от материнской компании. Корпоративный менеджмент должен решить, есть ли финансовая и стратегическая необходимость поддерживать убыточное предприятие в развивающейся отрасли.

Подразделения, занимающие лидирующие позиции в зрелых отраслях, становятся дойными коровами (они же — центры прибыли), потому что создают прибыли больше, чем им требуется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной позиции на рынке. “Дойные коровы” не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития, зато чрезвычайно привлекательны в финансовом аспекте. Поставляемая ими дополнительная прибыль используется для выплаты дивидендов, финансирования новых приобретений и других подразделений, в частности “пиявок”. Компания должна всячески оберегать своих “дойных коров” и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно дольше сохранять их прибыльность — источник свободных финансовых ресурсов.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли и затратных участков позволяет лучше понять финансовые аспекты корпоративной стратегии, оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации и улучшить производительность всего бизнес-портфеля. Например, дополнительную прибыль от “дойных коров” можно направить на финансирование перспективных “пиявок”, чтобы со временем превратить их в “звезды” с сильными конкурентными позициями в быстро развивающихся отраслях. Нормальный цикл развития подразделений таков: “пиявка” — молодая “звезда” (вариант: “звезда-пиявка”) — самостоятельная “звезда” — “дойная корова”.

Если перспективы “пиявки” сомнительны, то от нее лучше отказаться. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения для конкурентно слабой “пиявки” вряд ли целесообразна. Оптимальный вариант — вовремя отделить неперспективные “пиявки”; сохранять их стоит только в двух случаях: если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими подразделениями или если объем требуемых инвестиций невелик по сравнению с имеющимися у компании ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения “пиявки” в “звезду”, обеспечивающую хорошие показатели окупаемости инвестиций.

Для анализа бизнес-портфеля на предмет конкурентного и управленческого соответствия необходимо рассмотреть ряд условий.

  • Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли. Чем это соответствие лучше, тем больше шансов на успех.
  • Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Количество подразделений не должно вызывать распыления ресурсов; не состоит пытаться освоить все отрасли сразу.
  • Наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений. В первую очередь следует наладить перенос следующих компетенций: быстрое выведение на рынок новых товаров; налаженные связи с поставщиками; НИОКР; и др.
  • Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций Ресурсы морально устареют, как только конкуренты смогут воспроизвести их или создать новую, более привлекательную комбинацию ресурсов.

Конкурентоспособность корпорации определяется наличием ресурсов и возможностей. Если стратегия диверсифицированной компании предполагает поддержку приобретаемых предприятий за счет ресурсов и возможностей материнской компании, то ресурсная база должна постоянно укрепляться, иначе компания рискует рассредоточить ресурсы по многочисленным подразделениям и не только не создать новых конкурентных преимуществ, но и лишиться имеющихся.

Чтобы передать опыт другому подразделению, необходимо направить туда специалистов, обладающих необходимыми знаниями, которые всесторонне изучат новую компанию, выберут оптимальные пути интеграции ресурсов материнской компании и внедрят организационные структуры, необходимые для адаптации этих ресурсов к новым условиям. Менеджмент новой компании, со своей стороны, должен перенять организационные принципы и подходы материнской компании, чтобы создать благоприятные условия для усвоения опыта.

На адаптацию ресурсов и получение отдачи в виде повышения прибыли требуются время, деньги и терпение. Случается, что из-за непредвиденных обстоятельств внедрение затягивается, возникают незапланированные расходы и становится под сомнение эффективное использование передаваемой технологии. В результате новое подразделение может так никогда и не заработать в ожидаемом режиме.

Второй причиной провала диверсификации при наличии ресурсного соответствия может стать нематериальный характер ресурсов, которые компания пытается передать, или сложность их воспроизведения. Наивно надеяться, что если компании удалось за счет своей ресурсной базы освоить одно новое направление, то с тем же успехом она освоит и другое.

Третья причина неудачной диверсификации при наличии хорошего ресурсного соответствия — недооценка ресурсной базы конкурентов.

О производительности судят по объемам продаж, росту прибыли, вкладу в доходы компании, окупаемости инвестиций. Иногда учитывается также создаваемый подразделением поток наличности, особенно если речь идет о “дойных коровах” и подразделениях, к которым применяется стратегия “последнего тайма” в связи с грядущим отделением или ликвидацией.

Высокая эффективность в прошлом не может служить гарантией столь же хороших показателей в будущем, однако она отражает общее состояние подразделения.

Исходя из прогнозируемых показателей роста и прибыли ключевых предприятий можно дать общую оценку эффективности бизнес-портфеля и составить рейтинг подразделений компании. Второстепенные подразделения с невысокими показателями и сомнительными перспективами — первые кандидаты на отделение. Возглавляют рейтинг высокоэффективные подразделения с многообещающими перспективами и хорошим стратегическим и ресурсным соответствием.

По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов компании и выбирает стратегическое направление для каждого подразделения. Однако прежде надо определить, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджерам следует выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастет конкурентоспособность каждого подразделения.

Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять; укрепления и защиты — подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании; стратегия пересмотра и репозиционирования — подразделениям, курс которых требует кардинального изменения; наконец, для кандидатов на отделение применяется стратегия извлечения ресурсов и отделения.

Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в более перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение неэффективных подразделений. Второй источник дополнительных ресурсов — поступления от “дойных коров” и изъятие ресурсов из закрываемых предприятий.

Корпоративные ресурсы направляются обычно на следующие мероприятия: укрепление или расширение существующих подразделений; новые приобретения для освоения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; выплата дивидендов; выкуп собственных свободных акций. Три первых варианта представляют собой стратегический подход к повышению стоимости акций, три последних — финансовый. В идеале компания должна обладать достаточными средствами как для стратегических, так и для финансовых мероприятий, однако в реальной жизни это бывает редко, поэтому приоритет следует отдавать стратегическому подходу за исключением случаев, когда требуется принимать меры по улучшению баланса или выплачивать дивиденды акционерам.

Анализ стратегической и финансовой привлекательности корпоративного бизнес-портфеля показывает, способна ли компания достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если да, то никаких изменений в стратегии компании не требуется. Однако если существует угроза снижения эффективности, менеджмент должен принять следующие меры.

  1. Изменить стратегические планы некоторых или всех подразделений.
  2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения.
  3. Отделить малоприбыльные или убыточные подразделения.
  4. Повысить эффективности за счет создания альянсов.
  5. Обновить ресурсную базу компании.
  6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Неблагоприятные условия на рынках или спад в одной или нескольких ключевых отраслях могут привести к тому, что запланированные показатели производительности станут нереальными. Тот же результат даст излишняя амбициозность при определении целей. В такой ситуации следует приблизить плановые показатели к реальности. При этом надо помнить, что пересмотр плановых показателей — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.

Одна из основных задач менеджмента диверсифицированной компании — выявление необходимости дальнейшей диверсификации и выбор для этого подходящих отраслей и компаний.

Корпорации, избравшие стратегию неродственной диверсификации, приобретают компании с хорошими финансовыми перспективами, независимо от отрасли, в которой те работают.

Компании, избравшие стратегию родственной диверсификации, приобретают предприятия в привлекательных отраслях, если те стратегически соответствуют подразделениям компании.

Несмотря на то, что корпоративная стратегия разрабатывается на основе тщательного анализа и обсуждения с менеджерами компании, конечный вариант обычно представляет собой стратегию предыдущих лет с той или иной степенью корректировки. Нельзя создать стратегию, которая никогда не потребует изменения. Стратегия большинства компаний меняется с каждым изменением внешней и внутренней среды; стратегия — это всегда попытка прогноза, плод эксперимента, обобщение информации, экстраполяция предыдущего опыта.

Стратегический анализ — это не одноразовое мероприятие корпоративного менеджмента, приуроченное к разработке стратегии. Конечно, анализ проводится планово, но, как показывают исследования, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно; данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Обычно работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи