Четверг, Май 26, 2022
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Целевое управление

KPI: как правильно внедрять

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
14.01.2021
в рубрике Целевое управление
0
1
ПОДЕЛИТЬСЯ
262
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

KPI, как система индикаторов достигнутых результатов, внедряется для повышения эффективности — это ясно, а вот особенности разработки и внедрения — всегда дискуссионная тема. Есть необходимый минимум для запуска KPI — системы в любой компании:

1. Обновление стратегии управления: определение стратегии компании, долгосрочных целей, а уж затем личного вклада сотрудника. Все три приоритета зашиваем в KPI, исходя из условия повышения стоимости бизнеса.

2. Определение пропорций. Пропорция основной и переменной части ЗП строится, исходя из объема процессных задач и возможностей влияния на результаты. Чем больше процессов, тем выше окладная часть. Классика – 50-70% в постоянной части, 50-30% в премиальной. Важно, чтобы пропорции были идентичны по всем уровням управления: топ, средний менеджмент, специалисты, работники и т.д.

Целесообразно делить переменную часть на 3 составляющие:

1. Критерий, работающий на стратегию

2. Критерий, отражающий достижение цели направления / подразделения

3. Личный индикатор должности

Ограниченное количество показателей дает возможность повысить их значимость для обеспечения управления бизнес-процессом. К примеру, для специалистов от 3000 руб. — одна часть, средний менеджмент — от 10000 руб., топ — от 50000 руб. Иначе рискуем подтолкнуть сотрудника к выбору в пользу основной ЗП (ведь критерий KPI будет попросту низкооплачиваемым).

“Монопоказатель” – доказал свою неэффективность. Для серьезной компании рекомендуется иметь сбалансированную систему из 10 ключевых приоритетов результативности + 80 качественных / производственных маркеров + 10 показателей эффективности. Простые схемы ломаются при столкновении с сезонностью, нестабильностью, ограничениями рынка, высокой конкуренцией и др.

Каждый приоритет должен строиться по системе SMART, работать на достижения и мотивировать (для этого есть известная хитрость — позитивные формулировки, к примеру, “премия за качество” вместо “штраф за ошибки”). Эти условия формируют доверие к новой системе в компании. KPI должны стимулировать к результативности, а не наталкивать на избегание наказания.

3. Шкала вознаграждения по KPI тоже не должна быть перегружена, традиционно в ней 3-4 ступени. Также стоимость измерения приоритета не должна превышать управленческий эффект от его использования.

Для повышения управляемости и усиления влияния руководителя в сумме премии за индивидуальные задачи часто оставляют до 10%. Это позволяет не менять систему мотивации при возникновении срочных / новых приоритетов и целей. Лучше субъективно оценивать главные, но трудноизмеримые аспекты работы, чем объективно измерять второстепенные. Иное — путь к манипуляции.

4. Внедрение системы KPI имеет свой алгоритм: стратегический этап, за которым следует координация направлений по разделению зон влияния на цели, затем — определение жизненно важных факторов успеха, ключевых показателей эффективности с отсечением второстепенных, далее — этап разработки и балансировки системы показателей и выбор надежного технического решения для реализации просчетов и начислений.

5. В процессе внедрения системы целесообразно тестово просчитать три месяца по старой и новой системе, чтобы понимать преимущества и риски, заручиться аргументами и убедиться в отсутствии ошибок.

6. Все корректировки системы вознаграждения необходимо согласовывать со стоимостью труда. Если текучесть персонала у вас превышает допустимый порог — то общий уровень оплаты должен быть выше +20% от рынка, иначе не сработает. Любые переплаты/недоплаты “схлопывают” мотивацию, напрямую влияя на эффективность бизнеса.

7. В кризисные моменты систему внедрять будет очень сложно, т.к. все силы сотрудников направлены на тактические решения, а не на стратегию развития. Выбирайте грамотно период!

При идеальных условиях бизнес получит:

  • реализацию стратегии компании,
  • стабильные условия для устойчивого развития
  • ожидаемый рост эффективности 10-25%
  • прозрачность в финансовом эквиваленте
  • активную мотивацию персонала и сопоставимые показатели
  • сращивание мотивации с личными результатами и с достижением целей бизнеса
  • возможность стимулировать сотрудников, применяя материальные и нематериальные альтернативы
  • стабилизацию деятельности и вознаграждения персонала.

Важно: KPI лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к факторам успеха бизнеса, составляющим сбалансированную систему показателей, и стратегическим целям организации.

Источник: материалы сайта VC.ru

Метки: Управлениеуправление качествомцелевое управление
Предыдущий

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

Следующий

Оценка стратегий диверсифицированной компании

Похожие Статьи

Определение приоритетных проблем компании
Целевое управление

Определение приоритетных проблем компании

20.01.2022
Анализ проблем компании с помощью диагностической карты
Целевое управление

Анализ проблем компании с помощью диагностической карты

13.01.2022
Проблемы развития бизнеса. Часть 2
Целевое управление

Проблемы развития бизнеса. Часть 2

07.12.2021
Следующий
Оценка стратегий диверсифицированной компании

Оценка стратегий диверсифицированной компании

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес подкасты “Русский Менеджмент”
  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (246)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Александра Муравьёва (2)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (12)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Отсутствие вовлеченности у сотрудников

Отсутствие вовлеченности у сотрудников

26.05.2022
Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 4

Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 4

26.05.2022
Отсутствие вовлеченности у сотрудников

Отсутствие вовлеченности у сотрудников

23.05.2022
Отсутствие позиционирования в компании

Отсутствие позиционирования в компании

19.05.2022

Метки

Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы корпоративная культура мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!