Print 
PDFKPI, как система индикаторов достигнутых результатов, внедряется для повышения эффективности — это ясно, а вот особенности разработки и внедрения — всегда дискуссионная тема. Есть необходимый минимум для запуска KPI — системы в любой компании:
1. Обновление стратегии управления: определение стратегии компании, долгосрочных целей, а уж затем личного вклада сотрудника. Все три приоритета зашиваем в KPI, исходя из условия повышения стоимости бизнеса.
2. Определение пропорций. Пропорция основной и переменной части ЗП строится, исходя из объема процессных задач и возможностей влияния на результаты. Чем больше процессов, тем выше окладная часть. Классика – 50-70% в постоянной части, 50-30% в премиальной. Важно, чтобы пропорции были идентичны по всем уровням управления: топ, средний менеджмент, специалисты, работники и т.д.
Целесообразно делить переменную часть на 3 составляющие:
1. Критерий, работающий на стратегию
2. Критерий, отражающий достижение цели направления / подразделения
3. Личный индикатор должности
Ограниченное количество показателей дает возможность повысить их значимость для обеспечения управления бизнес-процессом. К примеру, для специалистов от 3000 руб. — одна часть, средний менеджмент — от 10000 руб., топ — от 50000 руб. Иначе рискуем подтолкнуть сотрудника к выбору в пользу основной ЗП (ведь критерий KPI будет попросту низкооплачиваемым).
“Монопоказатель” – доказал свою неэффективность. Для серьезной компании рекомендуется иметь сбалансированную систему из 10 ключевых приоритетов результативности + 80 качественных / производственных маркеров + 10 показателей эффективности. Простые схемы ломаются при столкновении с сезонностью, нестабильностью, ограничениями рынка, высокой конкуренцией и др.
Каждый приоритет должен строиться по системе SMART, работать на достижения и мотивировать (для этого есть известная хитрость — позитивные формулировки, к примеру, “премия за качество” вместо “штраф за ошибки”). Эти условия формируют доверие к новой системе в компании. KPI должны стимулировать к результативности, а не наталкивать на избегание наказания.
3. Шкала вознаграждения по KPI тоже не должна быть перегружена, традиционно в ней 3-4 ступени. Также стоимость измерения приоритета не должна превышать управленческий эффект от его использования.
Для повышения управляемости и усиления влияния руководителя в сумме премии за индивидуальные задачи часто оставляют до 10%. Это позволяет не менять систему мотивации при возникновении срочных / новых приоритетов и целей. Лучше субъективно оценивать главные, но трудноизмеримые аспекты работы, чем объективно измерять второстепенные. Иное — путь к манипуляции.
4. Внедрение системы KPI имеет свой алгоритм: стратегический этап, за которым следует координация направлений по разделению зон влияния на цели, затем — определение жизненно важных факторов успеха, ключевых показателей эффективности с отсечением второстепенных, далее — этап разработки и балансировки системы показателей и выбор надежного технического решения для реализации просчетов и начислений.
5. В процессе внедрения системы целесообразно тестово просчитать три месяца по старой и новой системе, чтобы понимать преимущества и риски, заручиться аргументами и убедиться в отсутствии ошибок.
6. Все корректировки системы вознаграждения необходимо согласовывать со стоимостью труда. Если текучесть персонала у вас превышает допустимый порог — то общий уровень оплаты должен быть выше +20% от рынка, иначе не сработает. Любые переплаты/недоплаты “схлопывают” мотивацию, напрямую влияя на эффективность бизнеса.
7. В кризисные моменты систему внедрять будет очень сложно, т.к. все силы сотрудников направлены на тактические решения, а не на стратегию развития. Выбирайте грамотно период!
При идеальных условиях бизнес получит:
- реализацию стратегии компании,
- стабильные условия для устойчивого развития
- ожидаемый рост эффективности 10-25%
- прозрачность в финансовом эквиваленте
- активную мотивацию персонала и сопоставимые показатели
- сращивание мотивации с личными результатами и с достижением целей бизнеса
- возможность стимулировать сотрудников, применяя материальные и нематериальные альтернативы
- стабилизацию деятельности и вознаграждения персонала.
Важно: KPI лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к факторам успеха бизнеса, составляющим сбалансированную систему показателей, и стратегическим целям организации.
Источник: материалы сайта VC.ru
