Инструменты формирования команды

Для формирования управленческой команды недостаточно лишь одного желания. Это процесс, на реализацию которого придется затратить определенные усилия. Но какие именно? Что нужно сделать для того, чтобы создать команду? С чего следует начинать? В данной статье речь пойдет как раз об этом.

Шаг 1. Учреждение руководящих органов управления

На первом этапе нужно определить состав управленческой команды. Называть ее при этом можно как угодно: совет директоров, стратегический или коллегиальный совет, управление… Суть от этого не изменится. Главное – придать руководящему органу официальный статус, сделать его легальным. Каждый участник при этом должен четко понимать свою роль в этом совете и свои возможности.

Чтобы не оставалось лишних вопросов, следует утвердить регламент, касающийся работы коллегиального органа, и строго придерживаться его исполнения. В этом и кроется успех командного управления. Если отношение к регламенту будет пренебрежительным, это перечеркнет все усилия по формированию команды. Например, в данном документе может быть прописано, какие вопросы можно решать только на коллегиальном обсуждении. Это правило нужно обязательно исполнять, иначе регламент не имеет никакого смысла.

Следует не забывать и о подведении итогов совместной работы. Можно выделить этой теме 10-15 минут в конце совещания, задав такие вопросы:

• Достигли ли мы цели?
• Было ли совещание эффективным?
• Чего нам не хватает, чтобы работа стала более продуктивной?

Такой сеанс рефлексии важно проводить на каждом совещании, это поможет выявить недостатки в организации коллективной работы. Тогда будет легче заниматься их устранением, а прогресс с каждым разом будет становиться все очевиднее. Это начнет приносить существенные результаты уже совсем скоро.

Итак, начинать формирование управленческой команды нужно с официального утверждения ее состава и учреждения регламента работы.

Шаг 2. Обеспечение непрерывного канала коммуникаций

Важно обеспечить участникам управленческой команды регулярное общение. Для этого хорошо подходят социальные сети. Данный инструмент поможет организовать непрерывный обмен мнениями, что в конце концов укрепит взаимоотношения между руководителями.

Что лучше всего подходит для обсуждения?

1. Например, участник команды может опубликовать в чате свою новую идею, а коллеги поделятся тем, что они о ней думают.
2. Можно переслать ссылку на какую-то интересную статью или видеоролик, если это будет полезно для саморазвития, порекомендовать книгу для прочтения или другой материал.
3. Важно не забывать искать повод, чтобы поблагодарить своих коллег. Благодарность – это очень полезная практика.
4. В чате можно также просить совета. Если вдруг нужна помощь, коллеги обязательно подскажут, что лучше всего делать в конкретной ситуации.
5. Возможности социальной сети подходят и для того, чтобы назначить там дату следующего совещания и договориться обо всех нюансах заранее.

В целом, команда сама должна решить, какие вопросы уместно обсуждать онлайн, а какие – нет. При этом не следует засорять чат незначительной информацией, той, которая не вносит полезного вклада в работу команды.

Шаг 3. Регулярные собрания

Руководители должны встречаться каждую неделю в строго определенное время и в течение часа обсуждать темы, относящиеся к укреплению команды. Но важно заметить: это не совещание в полном смысле этого слова. Для обсуждения производственных вопросов оно не подходит, их лучше отложить на другой раз. Подобные регулярные собрания нужны именно для развития сплоченности коллектива. Здесь уместно подведение итогов:

• Что было сделано для укрепления команды на прошлой неделе?
• Что принесло пользу, а что, наоборот, навредило?
• Каким образом можно полностью исключить негативные моменты, чтобы они больше не влияли на взаимоотношения между руководителями?
• Что нужно сделать на следующей неделе, чтобы команда стала еще более сплоченной?

Важно, чтобы каждое собрание приносило пользу, чтобы ни одна неделя не прошла даром. Улучшать качество взаимоотношений между участниками нужно постепенно, по кирпичику, но на регулярной основе. Чем можно заняться во время этих встреч? Например:

• вместе помечтать;
• обсудить книгу, которую стоило бы прочесть всем присутствующим;
• поговорить о моментах, которые было бы полезно внедрить в вашей организации;
• обсудить ценности и т.п.

Можно также придумать определенное ритуальное действие, ясно свидетельствующее о принадлежности к команде. К примеру, члены управления могут взяться за руки, встать в круг и немного помолчать. В это время каждый ощутит прилив энергии и почувствует себя частью единого целого, осознает общность целей. Ритуал не обязательно должен быть именно таким, здесь все решают сами участники коллектива. Но стоит отнестись к этому способу укрепления команды серьезно. Нельзя недооценивать его могущество, ведь ритуальная практика известна человечеству с древних времен и всегда использовалась для того, чтобы объединить людей.

Шаг 4. Дневник команды

Обязательно нужно ввести в действие такую практику как ведение дневника команды. После того, как все вопросы на еженедельном собрании были освещены и разобраны, результаты прошедшего обсуждения нужно зафиксировать. Особое внимание следует уделить таким темам:

• Что повредило укреплению команды на прошлой неделе?
• Какой полезный опыт был приобретен за это время?
• Что планируется сделать на следующей неделе?
• Кто внес наиболее ощутимый вклад в укрепление команды? (Этот пункт задаст ориентиры правильного поведения всем присутствующим и станет своего рода поощрением за хорошую работу).

Ведение дневника лучше поручить одному из членов команды, при этом у всех остальных должен остаться свободный доступ к документу. В таком случае удобнее вести его в электронном виде. Тогда каждый желающий сможет в любой момент времени ознакомиться с записями. Но если вариант с бумажной версией привычнее, ничего страшного. Тогда дневник должен храниться в помещении, где команда постоянно проводит свои собрания.

Ведение дневника – хорошая возможность рефлексии. Вместе с тем это прекрасный способ получить обратную связь от команды, узнать ее мнение о формировании и развитии коллектива.

Шаг 5. Взаимная благодарность

Благодарить друг друга следует не только онлайн, но и во время еженедельных собраний, а также при любом удобном случае. Поощрить и ободрить – еще два действия, эффект от которых трудно переоценить. Важно также отмечать хорошо проделанную работу, вовремя оказанную помощь и т.п. Одним словом, полезно находить причины для того, чтобы высказаться в позитивном ключе. От этого повышается качество взаимоотношений, и каждый участник команды становится лучше.

Шаг 6. Проведение разбора полетов

Термин «разбор полетов» пришел к нам из авиации. Летчики или пилоты после каждого рейса обсуждали свои действия и анализировали их. Они задавали себе такие вопросы: «Что важно отметить? Можно ли сделать лучше?» Без разбора полетов не обойтись в любой сфере деятельности, это абсолютно нормальная практика. И чем сложнее деятельность, тем важнее подвергать свои действия тщательному анализу. Вот и к управлению людьми следует подходить с холодной головой. Разбор полетов можно проводить по итогам любого мероприятия: в конце совещаний, учебных семинаров, на последней стадии проекта или при окончании одного из его этапов, после сделки с клиентом или при обсуждении заказа. При этом на повестке дня должны быть принципиально важные вопросы:

1. Что планировалось? Чего мы хотели добиться?
2. Что у нас получилось? Результат.

Для всестороннего анализа ситуации нужно сопоставить эти две полярности. Это позволит оценить правильность действий. Если расхождение между первым и вторым пунктом все же возникло, необходимо задать пять вопросов:

1. В чем причина такого расхождения?
2. Чего не хватило для достижения лучшего результата?
3. Что нужно изменить здесь и сейчас, чтобы в будущем избежать повторения подобной ситуации?
4. Как сработала команда?
5. Что она сделала правильно, а в чем ошиблась?

С помощью такого анализа, проводимого по итогу каждого коллективного действия, можно непрерывно совершенствовать подход к работе. И это в итоге будет повышать эффективность команды.

Шаг 7. Обсуждение ценностей

В основном, люди мало говорят о ценностях, потому что мало о них задумываются. Но если команда хочет быть единой и сплоченной, ей стоит сфокусироваться на этом вопросе. И не нужно много мудрить. В первую очередь корпоративные ценности должны способствовать целям бизнеса.

Для начала нужно определиться, что же понимать под этим термином. Что должно быть главным в коллективе? Есть фундаментальные ценности, без которых просто невозможно работать. Нельзя назвать коллектив здоровым, если в нем слабо выражены или вовсе отсутствуют четыре добродетели: Честность, Уважение, Доверие, Ответственность – сокращенно «ЧУДО». Основной фокус следует сделать на них. Даже если планируется ввести и другие элементы корпоративной культуры, эти базовые ценности все равно должны присутствовать. Их стоит сделать основой для взаимоотношений в команде и распространять на всю компанию. Без честности, уважения, доверия и ответственности не будет ни команды, ни коллектива, ни успешной работы.

Разговоры о ценностях должны быть введены в практику. Им стоит уделять время на еженедельных встречах или даже выбрать для обсуждения этой темы отдельный день. О каждой ценности нужно поговорить подробно. Например, доверие:

• Как мы понимаем этот термин? Что такое доверие?
• Какую роль оно играет в жизни каждого из нас?
• Как формировалось у нас доверие к людям? А как подавлялось?
• Почему важно его культивировать?
• Есть ли доверие в нашей команде, в компании?
• Что нужно делать для укрепления этой ценности?

Если становится очевидно, что доверие не является ценностью компании, нужно подумать о том, как это исправить, и внедрить соответствующие практики. К примеру, ослабить чрезмерный контроль или дать людям дополнительные полномочия.

Ценности можно развить только действиями. Нельзя насадить их лозунгами, промыванием мозгов. Только практические действия могут помочь исправить ситуацию.