Управленческие роли и состав управленческой команды

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
1
ПРОСМОТРЫ

По словам Питера Друкера, знаменитого авторитета в области менеджмента, для решения задач, стоящих перед руководителями, требуется четыре типа людей:

  • человек мысли;
  • человек дела;
  • человек народа;
  • человек переднего края.

К сожалению, в мире почти нет людей, в которых все эти качества присутствовали бы в одинаковой степени.

Этот вопрос волновал Ицхака Адизеса, который в конце концов разработал концепцию 4 стилей менеджмента, также известную под названием «витамины PAEI». Согласно его идее, долгосрочный успех бизнеса напрямую зависит от гармоничного сочетания четырех методов управления. А поскольку один человек – руководитель – не способен реализовать все эти способы, появляется необходимость в формировании управленческой команды. Кто-то из ее членов будет силен в одной области, кто-то в другой, третьей, четвертой, и таким образом концепция Адизеса начнет работать.

Состав управленческой команды

Какие типы людей должны управлять организацией?

  1. Продюсер – человек дела. Он нацелен на достижение результатов. «Больше дела – меньше слов», – вот его девиз. Продюсер обладает настойчивостью и упорством, ради достижения цели он готов на что угодно. Но и такой человек не лишен недостатков. На совещаниях он часто раздражается и чувствует себя не комфортно. Обсуждение проблем – не его метод, Продюсеру нужны действия, а не разговоры. Долгосрочные планы его не привлекают, такой человек предпочитает простые и понятные задачи, которые можно реализовать здесь и сейчас. Роль Продюсера в этом и состоит – обеспечивать результат в краткосрочной перспективе. Ведь компания обязана удовлетворять потребности клиентов, это говорит о результативности ее работы. Продюсер определяет, какие продукты нужно производить, чтобы быстрее достичь конкретных финансовых результатов.
  2. Администратор. Его роль состоит в разработке регламентов. Также этот человек следит за тщательностью их соблюдения, формирует отчетность, которая соответствует реальному положению дел, устанавливает показатели. При принятии решений Администратор опирается только на количественные данные и факты. Он должен обладать аналитическим складом ума, уметь структурировать задачи и выявлять связи. Этот человек отличается организованностью, собранностью и методичностью. Без Администратора в компании будет царить хаос и неразбериха. Главная его задача – направить энергию и ресурсы организации в правильное русло, без бессмысленных действий и ненужных финансовых затрат. Управляя издержками и устанавливая правила, Администратор добивается прибыльности компании и эффективности ее работы в краткосрочной перспективе.
  3. Предприниматель. Он должен выступать в качестве инициатора изменений. Такой человек – настоящий генератор идей. Предприниматель обладает стратегическим мышлением и отлично видит перспективы своего начинания. Постановка долгосрочных целей – это его область деятельности. При этом он оценивает риски трезво и берет ответственность на себя. Предприниматель просто не выносит застоя в работе. Его роль – обеспечивать результативность в долгосрочной перспективе. Если в управленческой команде нет такого человека, то компания не развивается. Она не может двигаться вперед, идти на риск, что негативно сказывается на ведении бизнеса. Именно Предприниматель поможет организации в сложный период и проведет ее сквозь туман неопределенности, вовремя осуществив нужные изменения.
  4. Интегратор. Это человек, который вдохновляет и мобилизует сотрудников ради достижения целей компании. Он стремится к выработке согласованных решений и к объединению. Его роль – создание корпоративной культуры, формирование общей системы ценностей, норм поведения. Интегратор не выплескивает на коллег свои негативные эмоции, он благоразумен, но при этом умеет слушать людей и отзывчив к их потребностям. У него получается организовать команду, которая сможет работать и без его участия. Таким образом, Интегратор отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе.

Управление – это процесс, обеспечивающий как результативность, так и эффективность компании на протяжении всего периода ее существования. Организация достигает своей цели, если она:

  • нацелена на результат;
  • контролирует процессы и ресурсы;
  • гибко реагирует на изменения;
  • является системой, которая работает как единое целое.

Все это становится возможным благодаря 4 стилям менеджмента:

  • роли Продюсера и Администратора нужны, чтобы обеспечить краткосрочный результат;
  • роли Предпринимателя и Интегратора направлены на долгосрочную перспективу;
  • результативность компании зависит от Продюсера и Предпринимателя;
  • эффективность – от Администратора и Интегратора.

В управленческой команде должны присутствовать представители всех этих ролей. Но, к сожалению, это не избавит от конфликтных ситуаций.

Конфликты в управленческой команде

Из-за разного подхода к менеджменту ситуации недопонимания неизбежны. Даже один руководитель может встать перед трудным выбором, если он является представителем двух разных ролей. При принятии решений он может склоняться то на одну сторону, то на другую. При этом доля правды стоит за каждым участником конфликта.

Продюсер – Предприниматель

Продюсер очень много работает, и у него нет времени на какие-либо дополнительные размышления. А вот Предприниматель стремится к улучшению и переосмыслению. Он может говорить: «Все, что мы делали раньше, – это неправильно. Нам нужно все переделывать», – и это приводит Продюсера в бешенство.

Продюсер – Администратор

Если Продюсер занимается улучшением правил, ему некогда работать. Однако Администратор настойчиво требует от него, чтобы тот регламентировал свою деятельность.

Продюсер – Интегратор

Продюсер не согласен что-либо обсуждать, ему нужны действия. Интегратор же не позволяет делать то, что противоречит убеждениям компании, даже если на данном этапе это может принести прибыль. Ценности важнее денег, но Продюсеру такие утверждения могут быть непонятны.

Администратор – Интегратор

Для Администратора важно лишь соблюдение правил, а отношения между сотрудниками второстепенны. Интегратор же утверждает: «Когда у компании есть общие ценности, правила уже не нужны».

Администратор – Предприниматель

Установленные Администратором правила могут мешать Предпринимателю реагировать на новые потребности рынка. Администратор же упорно защищает прописанный регламент. Если делать только то, что вздумается, можно легко потерять все, чего удалось достичь к настоящему моменту времени.

Предприниматель – Интегратор

Предприниматель боится, что из-за четко прописанных ценностей в компании перестанут появляться люди, способные внести новые идеи. Интегратор, в свою очередь, убеждает: «Если все без конца ставить под сомнение и разрушать, то будет невозможно достичь единения команды».

Внимательно изучив написанное выше, становится очевидно, что идеального руководителя не существует. Все эти роли едва ли можно совместить в одном человеке, поскольку в таком случае они снижают эффективность друг друга. Обычно побеждает какой-то один стиль управления.

Искаженные формы управленческих ролей

Все хорошо в меру. Стили управления могут принимать и искаженные формы. При этом положительные качества, присущие каждой роли, теряются, а на первый план выходят негативные аспекты.

  1. Герой-одиночка. Это роль Продюсера, доведенная до абсурда. Такой руководитель постоянно рвется к работе, ему некогда отвлекаться на ерунду. Упорный труд, по его мнению, – это стратегия успеха. Герою-одиночке проще справиться со всем самому, чем просить помощи. Он никому не доверяет. У таких людей обычно получается организовать малый бизнес, но дальше дело не идет. Собрать эффективную команду герой-одиночка не способен.
  2. Бюрократ может получиться из Администратора. Здесь форма важнее содержания, а соблюдение правил – главная цель. Результат не имеет большого значения.
  3. Поджигатель. Это Предприниматель, который без конца подбрасывает новые идеи, внося в организацию хаос. Как только запускается один проект, Поджигатель сразу же предлагает другой, третий, четвертый. В итоге ни одну идею не получается проработать до конца.
  4. Горячий сторонник. Интегратор, который всегда ищет согласия. Он стремится со всеми поддерживать хорошие отношения и избегает конфликтов. Его деятельность больше напоминает политическую. Горячий сторонник далек от стремления к каким-либо высшим целям, он не учитывает интересы организации.

Есть еще и пятый вариант. Руководитель без достоинств, ничем не выделяющийся. Чаще всего таких людей можно встретить в государственных структурах. В живом бизнесе они долго не удерживаются.

Распределение ролей

В чем разница между простым руководителем и лидером? Руководителем может быть и Продюсер, и Администратор, и Предприниматель. Но лидером под силу стать только человеку с яркими качествами Интегратора, который обладает способностью объединять и вдохновлять людей. Если в команде нет Интегратора, это проблема.

В идеале на руководящих постах должны быть представители всех ролей. Но можно набрать команду из Интеграторов, если при этом каждый из них дополнительно обладает качествами Продюсера, Администратора или Предпринимателя. Эти свойства не будут выражены сильно, но все же их хватит, чтобы эффективно руководить компанией и вести за собой людей.

Есть вариант «семейная фирма». Один из руководителей при этом исполняет сразу 2 роли: Продюсера и Предпринимателя, его деятельность направлена на результат. Другой руководитель – Администратор, который следит за порядком и финансовыми издержками. Интегратора в такой команде нет. В данном случае он и не нужен, поскольку речь идет о семейном бизнесе. Там люди могут договориться между собой.

Представитель каждой роли видит ситуацию по-своему. Поэтому важно помнить: конфликтов не избежать. Их нужно принять, как норму. Более того, при позитивном решении конфликты, наоборот, идут на пользу. Они заставляют бизнес развиваться. Задача лидера – придать конфликтам конструктивную форму. Это возможно, только если в компании есть общие ценности. Доверие, честность, взаимное уважение – вот на чем должна строиться командная работа.

 

Похожие Статьи

Следующий

Комментарии 2

  1. Игорь Богданов says:

    Рекомендую добавить к статье мысли Питера Друкера о командной работе:
    Команда высшего руководства (по П. Друкеру)
    1. У высшего руководства нет одной задачи, всегда – совокупность задач, в том числе:
    • миссия предприятия – в чем состоит бизнес сегодня и в чем он должен состоять, перспективы и ценности.
    • постановка целей, разработка стратегий и принятие сегодняшних решений ради завтрашних результатов.
    • установление стандартов деятельности и фирменной культуры.
    • организация взаимодействия людей, развитие человеческих ресурсов (особенно самого высшего руководства) на завтрашний день.
    • анализ ключевых видов деятельности.
    • взаимодействие с внешней средой.
    • подготовка к кризисам и кризисное управление, если в нем наступит нужда.
    2. Член команды высшего руководства не делает другой (оперативной) работы, кроме работы высшего руководства. Если работу может сделать кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше внизу.
    3. В команде высшего руководства требуется иметь по меньшей мере четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человек.
    4. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.
    5. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому члену руководства.
    6. Каждый член руководства говорит от имени всей команды.
    7. Некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или, по меньшей мере, коллективно обсуждаться. Если не высказаны противоположные мнения, то правильное решение выбрать не из чего. Следует договориться, к каким областям относятся такие решения. Примеры:
    • В чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять?
    • Прекратить производства важной продукции? или освоить новую продукцию?
    • Крупные инвестиции.
    • Ключевые кадровые решения.
    8. Команда нуждается в капитане, который должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.
    9. Члены команды могут не любить друг друга, но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды и должна жестко исполняться.
    10. Необходима систематическая и интенсивная работа по обмену информацией среди членов команды. Член команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.
    11. Для обеспечения команды высшего руководства информацией, вопросами, мыслями по ключевым видам деятельности предприятия необходим аналитический орган. В него следует включать всего несколько специалистов, проявивших себя в деле, не более, чем на 5 – 8 лет (затем перемещать их на оперативную работу). Аналитический орган не должен заниматься оперативной работой и оперативной производственной информацией. Он должен давать высшему органу информацию для принятия решений по будущему фирмы.

    • Александр Кочнев Александр Кочнев says:

      Спасибо, Игорь, за содержательный комментарий.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи