Как заставить опытных менеджеров отдела продаж работать по-другому?

90% клиентов в той или иной форме задают этот вопрос. Слова могут быть разными, но суть – одна. Если вы еще не столкнулись с этой проблемой – рано или поздно это все равно произойдет.

В каких ситуациях встает этот вопрос?

Когда компании необходимо внедрить изменения, которые затрагивают работу существующего отдела продаж:

необходимость поиска новых клиентов,
изменения в работе с ключевыми клиентами,
внедрение системы автоматизации,
изменение территорий продаж,
перегруппировка клиентов среди менеджеров,
изменение структуры отдела продаж

и продолжать список можно до бесконечности.

Буквально на днях у меня был разговор с одним из моих клиентов — владельцем оптовой компании по продаже офисной мебели. В ней 3 подразделения: оптовый отдел из 7 человек, отдел по работе с федеральными розничными магазинами и собственная розница. Оптовый региональный отдел дает самый большой оборот и прибыль.

Вот что заботит владельца. Компании 7 лет. Неплохо росли и развивались первые 4 года. Прошли кризис. Сейчас темпы развития компании и оптового отдела, в частности, падают. Перестают появляться новые клиенты. Отток старых усиливается. Руководство принимает решение — ввести для менеджеров задание по поиску и привлечению новых клиентов. Те встают в глухую оппозицию. Принимать входящие звонки от существующих клиентов готовы, а звонить им сами и искать новых клиентов — нет. Что делать?

8 из 10 отделов продаж представляют из себя некий винегрет из опытных и начинающих менеджеров в разной пропорции. От ветеранов, которые работают здесь с момента основания компании, до начинающих стажеров. Не забываем и о целой палитре менеджеров промежуточных типов. Так вот, при внедрении изменений начинающие или малоопытные менеджеры являются гораздо большими сторонниками нового по сравнению с ветеранами.

Возможно ли вообще заставить работать опытных менеджеров отдела продаж по-другому? Основная задача здесь — сделать ветеранов приверженцами изменений в компании. И, как показывает мой 10-летний опыт в этой области, задача эта очень серьезная.

Опытные менеджеры сопротивляются как отдельным попыткам внедрить что-то новое, так и более серьезным перестройкам всей системы. Причем это неприятие изменений встречается повсеместно, независимо от размеров и типа компании. К сожалению, это общее правило.

Однако, у любого правила бывают и исключения. Можно встретить опытного менеджера, который искренне поддержит ваши начинания: “Давайте попробуем, а что, если…” И вновь к сожалению, такие исключения редки. Основная реакция — молчаливое несогласие или явное противодействие.

Самой простой, но в тоже время самой ошибочной, реакцией была бы позиция — делай, как сказали, или ищи себе другую работу. Но руководитель отдела продаж понимает:

во-первых, опытные менеджеры стоят у истоков создания компании или внесли серьезный вклад в свое время в поиск новых клиентов;
во-вторых, опытные менеджеры хорошо знают продукты и услуги фирмы;
в-третьих, у опытных менеджеров сложились отношения с клиентами, их уход повлечет за собой серьезные, если не сказать катастрофические, потери для фирмы.

И руководители, и владельцы испытывают невроз — нужно что-то менять, но с кем и как это делать? С чего начать, как вовлечь бывалых, как их не испугать и не растерять в процессе?

Вот 7 советов из моей собственной практики внедрения изменений среди опытных менеджеров отдела продаж.

Покажите свою твердость в желаемых изменениях.

Часто руководители пытаются начать серьезные изменения в компании без публичного проявления своей твердой позиции. Такая половинчатость дает вашим сотрудникам возможность для собственного оправдания: “Мы не делаем, да и шеф вроде — тоже не совсем. Ну не получится, ничего страшного”.

Если вы действительно полны решимости начать изменения — покажите это вашим людям. Объявите об этом всем. За вами — сила. Объясните, что ваша компания теперь будет вести бизнес по-новому.

Объясните вашим сотрудникам, что конкретно вы от них ожидаете.

К примеру, вы решили внедрить систему по управлению отношениями с клиентами. Вначале вы всем об этом объявили. Затем вам нужно будет обсудить это с каждым менеджером персонально. “Итак, Владимир, ты начинаешь работать с новым блоком в программе. Через неделю необходимо внести всех основных клиентов. К концу месяца я жду, что ты научишься пользоваться системой сортировки клиентов. К концу следующего месяца жду от тебя прогноз продаж по основным группам клиентов, базируясь на статистике”. Теперь все знают: что, к какому сроку и в каком виде вы от них ждете.

Увяжите необходимое вам поведение сотрудников с определенным вознаграждением.

Здорово, если можно привязать какую-то часть выплат вашим сотрудникам к необходимым результатам. Однако, я понимаю, что в целом ряде случаев вам будет достаточно сложно это сделать. Поэтому, кроме денег, можно придумать какие-либо призы за достижение поставленных вами целей. И периодически подводите промежуточные итоги.

Обучите ваших сотрудников.

Как показывает мой опыт, только 3-5% сотрудников компании способны с первого объяснения воспроизводить необходимое вам поведение и достигать нужных результатов. Остальных нужно учить.

Пример моего клиента. Крупная западная компания по производству и продаже упаковочных материалов. Им 4 года, рост порядка 60% в год. Один из факторов такого успеха — руководство компании уделяет серьезное внимание обучению.

Рассказывает коммерческий директор предприятия: “В прошлом году у нас стояла задача активного привлечения новых клиентов. Уже в самом начале мы не только определили показатели менеджерам, но и провели серию тренингов для продавцов по технике поиска и привлечения новых клиентов. В результате — мы вышли за год на 97%-ную загрузку производства. В этом году наша задача — увеличение рентабельности. Идем по тому же алгоритму. Планируем обучить менеджеров двум вещам:

как работать с доходностью продуктов;
как работать с разными типами и категориями клиентов».

Поддержите изменения в поведении менеджеров.

Сам факт обучения менеджеров по продажам еще не значит, что “все всё поняли”. Менеджеров нужно держать в тонусе. Постоянно обсуждать вопросы, которые возникают в процессе работы. Другими словами, создайте систему, которая помогала бы продавцам в процессе изменений.

Отслеживайте и управляйте изменениями.

Вам необходимо с определенной периодичностью отслеживать ход изменений. Для этого хорошо подходят как личные встречи с сотрудниками, так и еженедельные собрания всего отдела продаж.

Будьте готовы действовать.

Даже после всего, что вы предприняли с целью организации и поддержки изменений, возможно, что кто-то из менеджеров не пойдет по нужному пути. И тут встает вопрос — не может или не хочет? Если не может, вариантов два: помочь, подсказать или перевести в другое подразделение. Не хочет? Здесь вам решать, насколько вам нужен такой сотрудник.

Если вы сможете изменить поведение опытных менеджеров по продажам — получите серьезное преимущество перед конкурентами. Попробуйте придерживаться 7-ми шагов, которые я перечислил выше, и результат не заставит себя ждать.

Автор: Д. Русаков

Источник: материалы сайта src-master.ru