Качественный менеджмент – когда компанией можно вообще не управлять, потому что в ней создана самоуправляемая среда. Это работа на уровне не системы правил, а системы ценностей сотрудника, их настоящей мотивации. Работник должен быть счастлив трудиться в вашей компании, считает член совета директоров сети магазинов «Уютерра», совладелец магазинов SPAR в Липецке, автор книги «Искренний сервис. Делать для клиента больше, чем достаточно» Максим Недякин.
Вопрос: Максим, это правда, что в сети магазинов SPAR, где вы являетесь совладельцем, вы ввели такое правило – если покупателю не понравился продукт, он может принести его на обмен в магазин? Причем, даже если уже приготовил его – например, сварил картофель и взбил пюре.
Ответ: Это чистая правда. Я сам удивляюсь тому, насколько этот факт привлекает к себе внимание. Многие люди, которые прочитали мою книгу, больше всего запомнили тот факт, что в нашем магазине можно попробовать и вернуть колбасу. В этом проблем нет. Это часть стратегии, концепции по формированию конкурентных преимуществ. Фишка «что-то попробовать в магазине» всем понятна: это позволяет продавать больше. Колбаса быстро портится, поэтому лучше накормить ей покупателей до того как это произойдет, и они больше купят. В результате потерь будет не больше, а меньше. Что касается возможности все вернуть, то это даже не я придумал. Давным-давно я прочитал, что то же самое делал Сэм Уолтон, который основал компанию Wal-Mart. Надо понимать, что Уолтон был жутким скупердяем и до конца своих дней ездил на машине 1956 года выпуска. Он экономил на всем, но при этом у него было железное правило, что ты можешь вернуть в Wal-Mart все, что угодно. Даже если это пончик, и ты почти его съел, и даже если в Wal-Mart вообще не торгуют такими пончиками. Когда я это прочитал, меня эта идея вначале удивила. Но потом я понял очень простую вещь. Мы тратим колоссальные деньги на привлечение клиентов. Попробуйте посчитать сами. Возьмите все ваши затраты на рекламу, скидки и тому подобное, а потом поделите на количество новых клиентов. Вы получите тысячи. А пончик стоит пару центов, и ты получаешь клиента на всю жизнь. Конечно, все боятся злоупотреблений, но как показывает практика, наши соотечественники – люди порядочные и скромные: они не возвращают даже то, что можно было вернуть без проблем и по закону. Мы, например, говорим клиенту: «Давайте мы вам вернем деньги или подарим что-нибудь, если вам тортик не очень понравился», а он отказывается. И приходится чуть ли не бегать за людьми, которые не привыкли к такому уровню сервиса. Он их пугает! Не привык наш народ злоупотреблять добрым к нему отношением.
Вопрос: Вы можете дать определение сервиса?
Ответ: Я часто люблю повторять, что сервис делится на две части. Первая часть — это то, что получает клиент, что связано с процессами и процедурами. Если они не оптимальны, то клиент просто напросто не починит свою машину и не получит свой обед, долго будет ждать размещения в отеле, долго не сможет открыть свой депозит. Как-то я выступал перед сотрудниками «Хоум кредит банка» и рассказывал пример, как я пытался открыть депозит в «Банке Москвы». У меня на это ушло четыре часа, но самое интересное, что я его так и не открыл – в итоге я опоздал на важную встречу на четыре часа. С той поры прошло много лет, но до сих пор у меня не рождается желание прийти к ним снова с предложением «возьмите мои деньги».
Итак, налаженный бизнес-процесс – это одна часть сервиса. Вторая часть сервиса – ответ на вопрос «Как?». Если первый вопрос – что человек получает, то второй вопрос – как он это получает. Человека можно заставить улыбаться по стандарту, но заставить его улыбаться искренне невозможно. Опять же в приоритетах руководителя это «как» должно занимать много места. Если выстроены процессы и прописана каждая процедура, то все равно остается место «как». Это то, как сотрудники работают с клиентом — как они с ним разговаривают, насколько они к нему вообще доброжелательны, потому что можно стандартизировать улыбку и приветствие, но стандартизировать доброжелательность невозможно. Если руководитель это понимает, если он делает это приоритетом, то у такой организации уже сразу же растут шансы. Если что-то нет так, то он начинает разбираться, почему так произошло, какие факторы повлияли на то, что число клиентов стало падать.
Вопрос: Вы в одном из наших интервью говорили о том, что можно стоять над продавцами с дубинкой – в смысле постоянно, ежеминутно их контролировать, но как только менеджер или директор магазина отлучится – их улыбка превратится в оскал. То есть жесткий контроль ни к чему хорошему не приводит. Как же тогда делать свой персонал клиентоориентированным – чтобы с их лица не сходила красивая, искренняя улыбка? Может дело в подборе?
ОТВЕТ: Мне понравилась цитата Говарда Шульца, сделавшего «Старбакс» таким, как мы его знаем сегодня. Когда его спросили, почему все сотрудники «Старбакс» по всему миру улыбаются, он ответил, что все просто – они не берут на работу людей, которые не улыбаются. Очень красивые слова, но это только слова. На деле не получается нанимать на работу только веселых и вежливых людей хотя бы потому, что ты сразу это не сможешь понять. Человек может произвести прекрасное впечатление на собеседовании, но по факту оказаться козлом. И также он может прийти на собеседование, удрученный домашними проблемами, а на самом деле он замечательный человек. Любому очень важно попасть в правильную среду. Если ему комфортно работать в коллективе, в компании – вероятность того, что он будет с клиентами веселым, милым и добрым, значительно повышается.
Недавно в сети большой интерес вызвала история про клиентоориентированного кондуктора из Санкт-Петербурга, который покинул свою организацию из-за того, что коллеги смотрели на него косо. Этот потрясающий человек дарил пассажирам конфеты, был очень позитивным, веселым, добрым, отзывчивым. Но такой зашкаливающий позитив стал раздражать коллег: они стали к нему плохо относиться – практически выживать, поэтому он решил уйти. Очень многое зависит от среды. Если ты делаешь ставку на подбор, то какое-то количество действительно правильных, подходящих тебе людей в компанию попадет, но в любом случае ты ошибешься. У человека есть уже устоявшиеся принципы, ценности, которые нельзя потрогать руками. И эти ценности нельзя прописать на бумаге. Но я на самом деле видел, как с какого-то момента люди начинают притягивать себе подобных. Если построить компанию, в которой людям привычно улыбаться, я гарантирую, что через какое-то время в эту компанию начнут притягиваться люди, которые умеют улыбаться. А других, которые не улыбаются, эта компания будет смущать, и они просто не будут приходить на собеседование. Среда не только решает вопросы с подбором персонала, она еще решает и проблему с адаптацией. С тем, чтобы человек раскрылся.
Если сотрудник не соответствует системе ценностей компании, он отторгается. Надо делать ставку на создание и управление средой, а дальше уже среда будет решать ваши вопросы. Если немного перефразировать слова Шульца про «Старбакс», то правильнее строить компанию, в которой хочется улыбаться – тогда в нее и будут приходить люди, которые улыбаются. И клиенты к таким сотрудникам будут тянуться особенные – тоже на позитиве. Главное, чтобы улыбка не была наигранной, натянутой, из-под палки руководителя.
Вопрос: Имеют ли смысл корпоративные тренинги по позитивному поведению?
ОТВЕТ: Иногда людям надо просто не мешать быть счастливыми, и все будет хорошо. Но если смотреть на вопрос шире, то, безусловно, «заботу о счастье сотрудников» нужно сделать одним из приоритетов руководителя, причем не только в компании, но и в целом в обществе. Если разобраться, счастье конкретного человека, а не размытое светлое будущее, никогда не было приоритетом в нашей стране, что, конечно же, не правильно.
Достаточно всего двух недель, чтобы ваши сотрудники стали обращаться с вашими клиентами также, как вы с ними. Это говорил все тот же Сэм Уолтон. Если ваши сотрудники будут несчастными – то и клиенты тоже. Это, в общем-то, давно известно. К сожалению, многие руководители этого не понимают. Им реально наплевать, что творится в голове и душе сотрудников. Некоторые руководители говорят об этом в открытую. Я сам часто слышал – будь добр, оставляй свои проблемы дома. И это в принципе логично: мы приходим на работу, чтобы работать. Но толковый руководитель, рассматривающий мотивацию шире, чем систему оплаты труда, понимает, что задача любого руководителя – зародить у сотрудника мотив сделать на работе что-то выдающееся, большее, чем записано в должностной инструкции, совершить пускай маленький, но подвиг. Если мы целимся на сверхрезультаты, мы должны выходить за пределы привычной мотивации. Здесь стоит понять самое главное – то, как себя чувствует человек и то, что он чувствует по отношению к своей работе, клиентам, компании и ее целям – и есть самое главное, что определяет его результат. В этом вся идея. Само по себе настроение человека очень сильный мотив. Человек в хорошем настроении делает работу лучше, эффективнее, чем человек в плохом настроении.
Вопрос:Возникает вопрос – как сделать так, чтобы сотрудники были счастливы?
Ответ: Я провел очень много тренингов по сервису. Каждый раз я рассказываю о том, что то, с каким настроением люди начинают свой рабочий день, делает до 80% их результата. Именно поэтому с утра мы стараемся каким-то образом развеселить наших сотрудников: играем с ними в игры, например. Но игры кому-то нравятся, кому-то нет. Более того, в своей книге я писал про совсем комичный случай, который произошел в компании «Уютерра» с играми. Так вот, настроение просто должно превращаться в один из приоритетов руководителей. Как только это происходит, то инструменты идут следом. Приведу пример. В Азербайджане я дал такой же совет руководству компании, входящей в группу Telia Sonera – крупнейшего скандинавского сотового оператора. Вначале они приняли мою идею несколько скептически. Понятно, что когда люди работают в магазине – это одно, а когда они работают в офисе – так называемые «белые воротнички», то зарядка или игра может немного смутить руководителей в галстуках. Но повторюсь – надо сделать своим приоритетом хорошее настроение – и инструмент придет. Буквально через несколько месяцев после моего тренинга, руководитель customer care department Фаик Дадашев рассказал следующее – он стал приносить на работу музыкальный центр, выносил колонки в зал и каждое утро включал на пять минут песни из детских мультиков, и ничего не делал, ждал. Проходила пара минут – и все начинали улыбаться.
Чтобы понять, как сделать сотрудников счастливыми, нужно понять, почему они несчастны. Если сделать это приоритетом, то уровень их счастья изменится также, как и их настроение. Надо видеть в людях людей, а не только сотрудников. Но здесь есть оговорка, что ни в коем случае нельзя забывать зарабатывать, потому что сегодня «счастье сотрудников» – тема действительно популярная, но иногда складывается впечатление, что у них времени на работу не остается. Я помню, как лично делал оценку одного достаточно большого проекта, где счастье сотрудников было возведено в культ. Ради этого предпринимались всевозможные усилия, и мне это нравилось – в компании постоянно были конкурсы и соревнования. Была разработана целая огромная концепция: это была часть корпоративной культуры.
В общем, все красиво, пока не попадешь в магазин. Как-то раз я в качестве «тайного покупателя» зашел в торговый зал, и вот мимо меня проходит первый счастливый сотрудник – он мне улыбается, здоровается, но проходит мимо. Потом также красиво мимо меня проплыл и второй сотрудник. Фишка в том, что там было четыре человека, и никто мне даже не попытался ничего продать, но при этом они все были счастливы, и видимо слишком сильно были заняты конкурсами и прочей развлекухой.
Наша задача – не строить иллюзорный мир внутри компании, мы для успеха бизнеса все должны зарабатывать. Люди в хорошем расположении духа могут продавать лучше. Но не должно произойти подмены бизнес-показателей на счастье сотрудников. Скорее, важно построить гармоничную во всех смыслах организацию.
Вопрос:В чем же заключатся основные правила при работе с персоналом – как надо себя с ним вести, чтобы он был клиентоориентированным, счастливым и эффективным?
Ответ: Самый главный вопрос в том, что нужно раз и навсегда понять, что такое сервис. Сервис – самый главный инструмент маркетинга, потому что все идеи, которые родились в голове у руководителя – это всего лишь идеи, а преимуществами или наоборот они становятся в руках сотрудника. Сервис –это то, что происходит с сотрудниками в момент контакта с клиентом. Надо понимать, что это и есть момент истины.
Второй момент – очень важно увидеть разницу между тем, что мы пишем, и тем, что происходит. Я люблю повторять, что на бумаге все компании очень клиентоориентированы. Все офисы просто завешаны миссиями, правилами и лозунгами, главный из которых – «Клиент наше все!». Но по факту мы получаем то, что имеем. И все потому, что люди, особенно в России, делают не то, что написано, а то что они считают правильным. И поэтому наша главная задача сделать так, чтобы эти две вещи совпадали.
Третье – это самое главное, что отличает хорошего, богатого, здорового и свободного руководителя от плохого, бедного, занятого и больного в прямом смысле этого слова – это умение правильно расставлять приоритеты, выбирать главное. А главное – это создание сервисной среды. Будет она – будет сервис. Не будет – все остальные усилия тщетны. Все успешные бизнесмены страдают от нехватки времени
Вопрос:Что пишут вам читатели вашей книги о сервисе? С какими идеями они не согласны, что их задело за живое?
Ответ: Помню одно эмоциональное письмо от сотрудницы колл-центра авиакомпании, которую задела моя история про стюардессу «Аэрофлота», которая по-настоящему мне помогла, хотя могла этого не делать. Так вот одна из читательниц в достаточно жесткой форме объясняла мне, что все это ерунда, что в колл-центре, в котором она постоянно работает, есть постоянная очередь из клиентов. Просто невозможно каждому клиенту искренне улыбаться или что-то для него делать, а у стюардесс времени свободного больше, поэтому они могут всякой ерундой заниматься. Вся ирония в том, что возникает закономерный вопрос – а зачем вообще нужен колл-центр, если он не решает проблем клиента? Я люблю повторять, что я очень люблю «Аэрофлот» и вообще считаю его своим вторым домом, но их колл-центр это просто кошмар. За 10 лет они ни разу не решили ни одной моей проблемы. Ну да ладно.
А так, в общем-то, больше, слава Богу, плохих отзывов не было. Без ложной скромности скажу – одни хорошие. Не зря же книга стала бестселлером и за один год мы выпустили три издания.
Если же говорить о том, что для меня самое важное в книге, то это все-таки тема искренности. Очень часто мы говорим, что клиент для нас – все, а на самом деле это не так. Очень часто мы пишем одно, а происходит другое. Не надо добавлять в нашу работу слишком много пафоса – пускай улыбка будет чуть уже, но она будет настоящей. Самое главное, когда руководитель понимает, что момент истины происходит не тогда, когда он ежеминутно контролирует своих сотрудников. Искренний сервис, это когда люди готовы делать что-то не потому, что их заставили, а потому, что они сами этого захотели. В свое время для меня лично это было очень большим инсайтом. Не получится всегда держать своих сотрудников за горло. Всегда остается время, когда ты отвернулся, ушел на выходной, уехал в отпуск, простыл. В этот самый момент случаются большие косяки. Если ты делал ставку на то, что у тебя все было прописано, хорошо налажена система контроля, то ты — молодец, но это не решает проблему целиком. Сервис должен идти от сердца сотрудников. Настоящий сервис может быть только искренним.
Вопрос:А может ли несчастный собственник, генеральный директор, руководитель отдела сделать счастливыми и улыбчивыми сотрудников?
Ответ: Часто говорят, что, если вы хотите понять уровень руководителя и его эффективность, отправьте его в отпуск. Это факт. От руководителя требуется, чтобы компания работала сама по себе как система. Если это работает только при нем, то он пожарник. Он способен сделать это в рывке, но наладить постоянную систему работы он не может. В свое время мне было очень тяжело, чтобы компания работала и без меня. Это и есть самая главная проблема не только руководителя, но и любого человека. От чего страдают буквально все успешные бизнесмены? От одного – это нехватка времени. По факту получается, что они большую часть времени проводят на работе, и у них страдает семья, у них нет времени на себя, на свое хобби, отдых. Так можно ли назвать их жизнь счастливой? До какого-то возраста можно, но потом, оглядываясь назад, не факт. Я сторонник того, что человек должен жить полной жизнью.
Мой друг, известный оратор, спикер, бизнес-тренер Радислав Гандапас разработал прекрасный тренинг «Полная Ж, или Жизнь как главный бизнес-проект человека». Чтобы у человека оставалось время и на себя, и на семью, хобби, отдых, чтобы он не был рабом обстоятельств, он действительно должен перестроить работу. Он должен перейти от количественного управления к качественному.
Количественное управление – это когда результат меряется сугубо той работой, которую мы сделали. Два раза махнули лопатой – вырыли яму. Два раза ударили молотком – получился ящик. Это такая производительность труда из разряда грузчиков. Есть такая проблема руководителя, который 20 лет назад создал свою компанию и продолжает управлять ей в ручном режиме. В результате получаем «Ловушка собственника» – когда компания перестает развиваться только потому, что она упирается в возможности владельца. Человек может работать 4 часа в день, 8 часов в день, 16, 24, но не может работать 25 часов в сутки. Есть компании, где все замыкается на одного человека – и я видел, как эти компании загибаются, потому что они дошли до уровня возможностей собственника, и он оказывается в ловушке, так как не может покинуть компанию, ведь она ничего не стоит без него. Такая компания не может развиваться, потому что она полностью зависит от его возможностей – временных, энергетических. Кроме того, его личная мотивация резко падает – он в возрасте, устал, у него в жизни ничего нет кроме работы. Бизнес больше не может работать лучше, только хуже.
Вопрос:Как же избежать такой ситуации, тупиковой как для собственника, так и для бизнеса?
Ответ: Вот здесь нам и помогает качественное, а не количественное управление. Это создание среды в компании, работа на уровне не системы правил, а системы ценностей сотрудника, их настоящей мотивации.
Если управлять средой, то сотрудники делают то, что требуется потому, что они хотят это делать, а не потому, что им приказали. Приказали – это очень важная часть, это не значит, что не надо указывать сотрудникам, что они должны делать. Но когда указания совпадают с внутренними ценностями, когда люди понимают, зачем они должны это делать, они тоже этого хотят и верят, – здесь и происходит качественный рывок. Тогда компания способна развиваться вне зависимости от возможностей одного отдельно взятого человека. Мы получаем живую, самоорганизующуюся организацию, в которой сотрудники способны принимать правильные, наиболее оптимальные решения, находить выход из ситуаций, которые ранее не возникали, а значит не могли быть описаны в стандартах. Что важно, именно у таких организаций – самые довольные и лояльные клиенты.
Автор: Марина Сипатова
Источник: E-xecutive.ru
