Print 
PDFВ некоторых фирмах в течение года меняется до 90% персонала, при этом эти компании искренне считают себя “кузницами кадров”!
Мне не раз приходилось сталкиваться с мнением работодателей, что уже само по себе предоставление ими работы какому-либо человеку является для него сильным мотивирующим фактором. Наверное, это справедливо для перенаселенных аграрных провинций где-нибудь в Бангладеш, но никак не для развивающейся, динамичной российской экономики! На московском рынке трудовых ресурсов уже ощущается дефицит, и мотивация сотрудников в такой ситуации приобретает все большее значение. Ошибка в подборе специалиста среднего управленческого звена, равно как и неспособность удержать его в компании (при условии, конечно, что компания в нем нуждается), стоит от $20 000 до $50 000.
В то же время в некоторых российских фирмах, по заявлениям их руководителей, в течение года меняется до 90% персонала. При этом они искренне считают себя “кузницами кадров” для рынка! Такие предприятия, видимо, идут по пути “негативной мотивации”, чередуя скорее различные виды наказаний, чем поощрений. Конечно, возможен и такой путь развития компании, но он вряд ли может быть эффективен в долгосрочной перспективе.
Нисколько не умаляя важности дисциплины и контроля, стоит сказать, что люди все-таки лучше реагируют на мотивацию позитивную, когда сумма материальных и нематериальных стимулов позволяет развиваться параллельно и работнику и компании. “В основе человека – стремление хорошо работать, приносить пользу компании, и наша задача – лишь помочь ему в этом”, – записали в кодексе своей компании Билл Хьюлетт и Дейв Паккард в 1939 году, заложив таким образом основы корпоративной культуры. Раскрытие потенциала работника куда более способствует эффективному росту бизнеса, нежели отлаженная система штрафов. Опыт крупных американских компаний (причем не только из высокотехнологичного сектора), многие из которых взяли на вооружение систему мотивации, изложенную отцами-основателями НР, вполне доказал это.
В основе распространенного метода анализа человеческих потребностей – пирамиды Маслоу лежат, как известно, примитивные человеческие запросы: безопасность существования, наличие пропитания и т.д. Эта часть, трансформировавшаяся со временем в так называемый компенсационный пакет, решена в мотивационных планах различных компаний по-разному, но, в общем, схожим образом: зарплата, бонус, медицинская страховка, мобильный телефон, иногда – машина. Может быть, сейчас гораздо более важными становятся такие инструменты мотивации, как кредит на квартиру, опцион на акции, пенсионный план и т.п., но, на мой взгляд, со временем работодателю уже трудно будет выделиться среди прочих подобных “пакетов”.
Куда более существенную роль играет верхняя часть пирамиды, нематериальная, к которой относятся:
- создание условий для самореализации человека;
- формирование командного духа и уважительного, позитивного климата в коллективе;
- предоставление возможностей обучения, карьерного роста;
- общественное признание трудовой деятельности, имидж работодателя.
Еще одним важным мотивирующим фактором, особенно в наше непростое время, является стабильность, прогнозируемость правил взаимодействия сотрудников, устойчивость внутрикорпоративных регулирующих норм.
Слов нет, сформировать такую мотивирующую “экосистему” неизмеримо сложнее, нежели поставить у проходной “комсомольский прожектор” (для контроля времени прихода и ухода сотрудников – молодое поколение уже и не знает об этих приемах развитого социализма), однако и отдача от профессионалов, стремящихся к успеху в команде, объединенной подобной системой ценностей, будет несравненно большей. Наверное, при желании можно даже посчитать экономическую выгоду от сокращения текучки персонала с 90% до 5%, но это лишь один из элементов устойчивости бизнеса.
Недооценка нематериальных факторов мотивации сегодня, конечно, вряд ли способна оказать разрушительное влияние на бизнес: слишком неустойчива экономическая среда; кажущееся изобилие дешевых трудовых ресурсов не стимулирует инвестиции в персонал; планы бизнеса не отличаются долгосрочностью; разговоры о “корпоративных кодексах” по большей части разговорами и остаются. Но никогда не стоит забывать о том, что в долговременной перспективе именно эта составляющая системы мотивации способна выделить работодателя среди равных, а значит, послужить мощным магнитом для профессиональных кадров.
Автор: Борис Щербаков, генеральный директор Oracle СНГ
Источник: Опубликовано в журнале “Компания”
