Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Десятую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Когда я задаю вопрос руководителям, что их не устраивает в работе компании, то часто слышу: «У нас не описаны процессы». Предполагается, что описание процессов будет решением накопившихся проблем; проведение улучшений в управлении компанией отождествляется с написанием регламентов. Ход рассуждений примерно такой: что-то у нас не ладится в обслуживании клиентов, взаимодействии отделов … нужно разработать регламенты процессов! Однако после написания регламентов чаще всего улучшений не происходит. Причин несколько:
- Не те процессы регламентировали;
- Регламентировали то, что нужно изменить;
- Регламент не отражает реальную деятельность;
- Регламент не внедрили;
- Исполнители не хотят исполнять регламент;
- Не контролировали исполнение регламентов;
- Проблема была не в регламентах.
Рассмотрим эти ситуации подробнее.
Не те процессы регламентировали
Зачастую главный источник проблем находится не в том процессе, в котором эти проблемы проявляются. Например, проблемы в производстве зачастую порождает хаотичная деятельность коммерческой службы. При этом вся компания указывает на производство, как главную проблему.
Поэтому, прежде чем что-то регламентировать, необходимо исследовать проблему и выявить «слабое звено» в цепи процессов предприятия; пока коммерческую службу не удастся привести в порядок, производство будет лихорадить.
Регламентировали то, что нужно изменить
Нет смысла описывать и закреплять регламентом процесс, который, по сути, не эффективен. В таком случае нужно разработать новую модель процесса, и только после этого регламентировать и внедрять.
Регламент не отражает реальную деятельность
Поверхностное описание деятельности не отражает реальных ситуаций, возникающих в ходе работы, когда в подготовку регламента не вовлечены исполнители процесса и участники смежных процессов.
Регламент не внедрили
Мало написать регламенты, их нужно внедрить. Зачастую внедрение понимается упрощенно, как «доведение» до исполнителей новых должностных обязанностей и инструкций. Этого, конечно, недостаточно. Чтобы регламент работал, необходимо хорошо организованное обучение. Но и это еще не все. Уверенность в том, что все делается как надо, можно обрести лишь после того, как прошел период «наставничества», в ходе которого владелец процесса и его помощники «стоят за спиной» исполнителей, помогая им выбирать правильные действия в ходе работы и избегать неправильных. Только после закрепления необходимых навыков можно сказать, что «процесс пошел».
Исполнители не хотят исполнять регламент
Регламент может быть очень хорош по мнению его разработчиков. Но эту точку зрения не обязательно разделяют исполнители. Они найдут множество причин делать свою работу так, как им удобнее, если регламент ими отторгается. Иногда такое поведение называют старомодным словом «саботаж».
Чтобы этого не случилось нужно предусмотреть две вещи. Во-первых, исполнители должны вовлекаться в работу по улучшению процесса и разработке регламента с самого начала. Люди не отвергают того, что сами создали. Во-вторых, в процессе должен быть предусмотрен механизм стимулирования исполнителей. Показатели процесса необходимо использовать для установления целей и оценки результатов работы исполнителей. В некоторых случаях показатели можно связать с вознаграждением сотрудников, но это не всегда оправдано.
Не контролировали исполнение регламентов
Предположим, регламент написан, исполнители обучены и работают в соответствии с ним. Можем ли мы быть уверены, что они будут через месяц, через год работать как предписано? Конечно нет. Скорее, есть уверенность в обратном — в отсутствие контроля о регламенте постепенно забудут. Как же обеспечить контроль? Невозможно ведь приставить контролера к каждому исполнителю!
Чтобы обеспечить непрерывный контроль исполнения процесса, должна быть предусмотрена схема управления процессом, то есть определены показатели, способы их измерения, процедуры формирования отчетности. Такая система контроллинга позволяет владельцу процесса «держать руку на пульсе» и своевременно реагировать на отклонения. Без встроенной в процесс процедуры контроллинга, управляемый процесс не состоится.
Проблема была не в регламентах
Регламент процесса не панацея. Это только «проектная документация» для процессов компании. Создание правильного чертежа на техническое устройство вовсе не гарантирует создания исправно работающего устройства.
Если у компании ключевые проблемы находятся в области мотивации сотрудников, корпоративной культуры, неэффективной организационной структуры, то регламентация процессов здесь ничем не поможет.
Все эти неудачные попытки регламентации имеют одну причину – несистемный подход к организации деятельности компании. Подход, который я даю здесь во всех подробностях, поможет избежать ошибок на этом непростом пути.
Добрым словом или пистолетом?
Один из наиболее часто задаваемых вопросов: Какой стиль руководства наиболее эффективен при проведении организационных изменений, в частности, при внедрении процессного подхода, – мягкое убеждение сотрудников или жесткое авторитарное давление?
Ответ на него дает спиральная динамика[1] – теория эволюции человеческого сознания и ценностей, доминирующих в обществе на различных этапах его развития. Сильно упрощая, можно сказать, что с людьми, которые ценят силу, нужно быть сильным, с людьми, которые привыкли к порядку, нужно говорить на языке правил, людям, которые стремятся к автономии, нужно делегировать ответственность и полномочия, с людьми, которые ценят толерантность, нужно выстраивать доверительные, партнерские отношения.
В каждой организации есть люди с разными ценностями, но всегда преобладает доминирующий тип ценностей, на него и нужно ориентироваться, выстраивая доминирующий стиль управления.
В частности, если в компании преобладает хаотичная деятельность, далекая от процессной организации работы, то, вероятнее всего, в компании преобладает культура «Силы», в спиральной динамике она «окрашена» в красный цвет. Для этого состояния характерно сильное проявление «эго» во взаимоотношениях, трудности взаимодействия между людьми, принципы работы «давай-давай», трудовой героизм, сочетающийся с разгильдяйством.
Для такой компании следующим шагом по спирали развития должен стать переход к «синим» ценностям, к культуре «Правил», где есть порядок, четкая организация работы, сплоченность коллектива на основе корпоративной идеологии. Переход от «красного» к «синему» чрезвычайно труден, и далеко не каждой компании удается взять этот барьер, поэтому большинство из них застревают в «красной зоне» и перестают расти, ведь только «синие» организации способны масштабировать бизнес и создавать «империи».
Спиральная динамика утверждает, что выход из «красной» зоны возможен только с помощью «красных» методов. Другими словами, собственник компании должен осознать необходимость такого перехода как жизненно важную задачу и добиться ее решения авторитарными методами, привычными, как для него самого, так и для коллектива. То есть, без твердой руки и принуждения вывести коллектив из ситуации стихийного бизнеса не удастся. На этом пути приходится зарезать немало «священных коров» и расстаться с «незаменимыми» сотрудниками. К этому нужно быть готовым.
С другой стороны, одним принуждением многого не добьешься, силовое давление порождает ответное сопротивление; молчаливый саботаж зачастую гасит любые начинания руководства. Поэтому необходимо апеллировать к разуму людей, задействовать их интеллект, любознательность, стремление к творчеству, присущие каждой личности.
Так в проектах внедрения процессного подхода мы добиваемся сочетания двух основных условий: (1) непреклонная, ясно выраженная воля собственника к проведению изменений и (2) вовлечение коллектива в творчество по преобразованию хаотической деятельности в четко работающие процессы.
Вторая задача решается такой организацией проекта, при которой с самого начала вся управленческая команда включается в работу по изучению проблемных участков и выработке решений, которые затем совместными усилиями воплощаются на практике. Но это не все, важно добиться, чтобы каждый руководитель организовал в своем подразделении такую же проектную работу со своими сотрудниками. Этим достигается вовлечение в проект максимального числа участников, которые сознательно относятся к происходящим преобразованиям и поддерживают их. Так мы предотвращаем пассивное сопротивление, превращая его в активную поддержку изменений.
Подчеркну: суть этого подхода в создании условий, обеспечивающих неотвратимость изменений, поддерживаемых непреклонной волей собственника и предложением коллективу пути решения проблем, стоящих перед компанией; при этом каждому сотруднику предоставляется возможность участия в созидательной деятельности, которая обеспечена методикой, технологией и обучением.
Резюмирую словами героя популярного вестерна: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно большего, чем одним только добрым словом или одним только пистолетом».
Как видно, внедрение процессно-ориентированного подхода к управлению не сводится к созданию регламентов; одновременно с проектированием и внедрением процессов должна произойти трансформация корпоративных ценностей, утверждение культуры «Правил». В противном случае происходит откат к прежнему состоянию. Именно в этом основная причина неудач многих подобных проектов. Чтобы успешно преодолеть этот барьер и выйти на новый уровень ведения бизнеса, нужно помнить, что мы преобразуем систему и должны действовать системными методами, то есть держать в поле зрения целый ряд взаимосвязанных переменных и проводить согласованные изменения в каждом звене системы. О том как это делать, пойдет речь в следующих главах.
Следующую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Отличная статья! ????