Четверг, Январь 21, 2021
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
  • | Instagram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Управление знаниями

“Построенные навечно” Джима Коллинза

Консалтинговая компания iTeam Консалтинговая компания iTeam
14.08.2019
в рубрике Управление знаниями
0
360
ПОДЕЛИТЬСЯ
4k
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Содержание

  • 1 Откуда взялись “Построенные навечно”
  • 2 Книга — настоящее исследование
  • 3 Как отбирались компании, почему из 700 осталось только 18?
  • 4 Что узнали
  • 5 Герои Коллинза — список “построенных навечно”
  • 6 Как “неубиваемые” чувствуют себя сейчас
  • 7 Ответы: через 28 лет
  • 8 Послесловие для самых упорных
Print Friendly Version of this pagePrint Get a PDF version of this webpagePDF

«…их акции работали в 15 раз лучше, чем общий фондовый рынок с 1926 года», — писал Джим Коллинз сотоварищи в предисловии к своей книге в 1994 году. Прошло много лет, и …

Откуда взялись “Построенные навечно”

Джим Коллинз и Джерри Поррас из Стэнфордского университета однажды озадачились вопросом, что делает компании устойчивыми, прямо-таки неубиваемыми в любых условиях. Целых шесть лет бригада из 16 студентов во главе с двумя профессорами изучала вопрос.

Результат вылился в книгу “Built to Last” в 1994 году. Эти 372 страницы переиздавались больше 10 раз и до сих пор продаются в США.

В Россию “Built to Last” пришла через 10 лет, и благодаря фантазии переводчика Виталия Мишучкова, Стокгольмской школе экономики в Санкт-Петербурге и издательству МИФ, на русском зазвучала как “Построенные навечно”. Аналогично, пережила несколько переизданий (данная заметка пишется по изданию 2004 года).

Книга — настоящее исследование

Исследование проводилось в 3 этапа:

  1. Сбор и обработка экспертного мнения. Отобрали 700 (семьсот) СЕО крупнейших компаний из списков журналов Fortune 500 и Inc 500 → попросили каждого лично составить список 5 великих компаний → получили и обработали 165 списков → получили топ-20 великих компаний и отсеяли ещё 2 → осталось 18 великих.
  2. Построение методики исследования. Набрали контрольную группу компаний. Для сравнения каждой великой компании в пару поставили максимально аналогичную ей по всем параметрам «бедную родственницу».
  3. Сбор и обработка статистической информации по всем 36 компаниям и обзорам рынков. Составление углублённой истории каждой компании. Работали как по открытым источникам, так и в архивах самих компаний.
  4. Анализ данных, построение десятков гипотез, проверка статистикой.

Повторимся, на всё исследование ушло 6 лет и усилия минимум 18 человек.

Как отбирались компании, почему из 700 осталось только 18?

Чтобы подтвердить свою особенную стойкость (“Built to Last” можно перевести и как “Построенные, чтобы стоять до последнего”), компании тогда по Коллинзу — Поррасу должны были соответствовать нескольким критериям:

  • лидер в своей отрасли;
  • широко признана в деловом сообществе;
  • оставила неизгладимый след в мире;
  • возглавлялась несколькими поколениями руководителей;
  • пережила несколько жизненных циклов товаров и услуг;
  • основана до 1950 года.

Поэтому мы не увидим среди этих компаний многих нынешних гигантов: Apple (основана в 1974 году) была подростком, а Amazon (1994), Google (1998) и Facebook (2004) даже не родились.

Что узнали

Главный вопрос исследования: “Что делает по-настоящему выдающиеся компании отличными от других компаний?”

Ответ в самом общем виде звучит так: “Великие компании обладают видением будущего”.

Тогда, в 1994 году, и позже, в 2004 году, это выражалось в фундаментальном принципе: сохранять суть и стимулировать прогресс. Наиболее важная работа: разрабатывать механизмы для этой пары, и устранять несогласованности, которые уводят в сторону от ключевой идеологии и замедляют движение к воображаемому будущему.

Попутно Джим и Джерри выявили некоторые интересные эффекты. Например, акции гиперстойких компаний работали в 15 раз лучше, чем общий фондовый рынок с 1926 года, и в 2 раза лучше компаний взятых для сравнения.

Герои Коллинза — список “построенных навечно”

  1. 3М — работает с 1902 года.
  2. American Express — с 1850 года.
  3. Boeing — с 1915 года.
  4. Citicorp — с 1812 года.
  5. Ford — с 1903 года.
  6. General Electric — с 1892 года.
  7. Hewlett-Packard — с 1938 года.
  8. IBM — с 1911 года.
  9. Johnson & Johnson — с 1886 года.
  10. Marriot — с 1927 года.
  11. Merck — с 1891 года.
  12. Motorola — с 1928 года.
  13. Nordstrom — с 1901 года.
  14. Philip Morris — с 1847 года.
  15. Procter & Gamble — с 1837 года.
  16. Sony — с 1945 года.
  17. Wal Mart — с 1945 года.
  18. Walt Disney — с 1923 года.

Как “неубиваемые” чувствуют себя сейчас

Анализ будет очень грубым. Рядом не обнаруживается бригада из двух профессоров Стэнфорда и 16 студентов-аспирантов. Есть древний диплом по экономике, старенький компьютер и интерес узнать: живы ли эти компании сейчас, и если да, то насколько они прибыльны. Если их акции работали в 15 раз лучше, чем общий фондовый рынок с 1926 года , то что стало после 1990 года?

Берём индекс S&P 500 — самый широкий индекс. Отражает состояние экономики и фондового рынка в целом.

Возьмём две точки. Одну сразу после окончания исследования, то есть 1 января 1991 года, а вторую придвинем к нашим дням, на 1 января 2019 года. Получится ровно 28 лет и 1 день.

Не будучи знатоками фондового рынка, берём данные с первого сайта, что предлагает “Яндекс”:

Индекс S&P за максимально возможный период
Индекс S&P за максимально возможный период

Итак, базовый уровень S&P 500 в точке А = $343,93, в точке В = $2704,10

базовый уровень S&P

Аналогично получаем другие значения (upd 12.08.19: раздел уточнён благодаря Joshua Peterson , в скобочках прописаны тикеры и пересчитаны цифры):

  1. Boeing (BA) — 1462%.
  2. American Express (AXP) — 1440%.
  3. Johnson & Johnson (JNJ) — 1292%.
  4. Walt Disney (DIS) — 1154%.
  5. Wal Mart (WMT) — 1062%.
  6. Hewlett-Packard (HPQ) — 897%.
  7. 3М (MMM) — 844%.
  8. Nordstrom (JWN) — 623%.
  9. Procter & Gamble (PG) — 607%.
  10. Motorola Solutions (MSI) — 599%.
  11. Фондовый рынок в качестве SPDR S&P 500 (SPX)= 586%.
  12. Marriot (MAR) — 586% c 1 марта 1998 года.
  13. Merck (MRK) — 415%.
  14. IBM (IBM) — 324%.
  15. Citicorp (C)— 193%.
  16. Sony (SNE)— 132%.
  17. Philip Morris (MO и PM) — 130% (сплит).
  18. General Electric (GE) — 83%.
  19. Ford (F) — 10%.

Ответы: через 28 лет

  1. В живых осталось 18 из 18 гиперустойчивых компаний. Пусть часть из них и в усечённом виде, как Motorola, кусок которой поглотила китайская Lenovo.
  2. Если исключить Marriot (данные за неполный период), оставшимся компаниям “видение будущего” позволило стать дороже в среднем 663%, что на 77% больше, чем весь рынок в целом.

Послесловие для самых упорных

Когда писалась книга Джиму Коллинзу было около 35 лет. Он не останавливался, написал ещё 5 книг. Мудрел, наверное. В 2008 году он дал интервью на тему принятия решений, в котором в неявной форме “видение будущего компаниями” поменяло свою роль.

джим коллинзДалее он поясняет, что в условиях постоянной неопределённости, в которой работают компании, нужны люди, которые могут быстро адаптироваться к изменениям и не теряются перед лицом неприятностей. Не так важно “что”, как важно “с кем”.

Таким образом, можно предположить, что Джим Коллинз де-факто через 24 года после написания книги и много-много интервью с СЕО отодвигает “видение будущего” на второй план. Сначала — люди.

С ним заочно соглашаются Сергей Петров (опыт в бизнесе 28 лет) — основатель “Рольфа”, особое внимание уделяет подбору людей, и во многом благодаря этому его автодилерский бизнес в 3 раза эффективнее аналогичного.

И Клаус Кобьёлл в своей книге “Мотивация в стиле экшн” во многом говорит о том же. На момент написания Клаус имел опыт около 20 лет. Его отель “Landhotel Schindlerhof” по случайному совпадению в 1990-х тоже был в 3 раза эффективнее конкурентов. Со временем небольшой отель превратился в конференц-отель международного уровня — “Schindlerhof Creative Centre”, и в 2007 году вошёл в отраслевой топ-100.

Кобьелл нанимал только “особенных людей”. Таких людей, по мнению Кобьелла — всего 5%. Обычный человек на новое предложение отвечает “да, но…”, и далее идёт отрицание предложения. Особенные в такой ситуации отвечают “а почему бы и нет?…”, и начинают искать способы воплощения. Возможно, это один из приёмов не за дорого выявить высоко адаптивных людей, людей-самолётов, которым не нужен пастух, чтобы делать дело.

Автор: М. Хакимов

Источник: материалы сайта vc.ru

Метки: джим коллинзпостроенные навечнопродуктивные компании
Предыдущий

Японская система организации рабочего места 5S

Следующий

Agile-методология в России

Похожие Статьи

Управление знаниями

Умения руководителя – три вида навыков, необходимых каждому менеджеру

19.11.2020
Управление знаниями

Анализ PEST для бизнеса

18.11.2020
мозговой штурм
Управление знаниями

10 правил проведения мозгового штурма

13.11.2020
Следующий
Agile-методология

Agile-методология в России

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (134)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (7)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Корпоративная культура традиции и современность

Корпоративная культура традиции и современность

19.01.2021
Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

19.01.2021
Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

Аудит корпоративной культуры: что это такое и как ее можно изменить?

15.01.2021
Оценка стратегий диверсифицированной компании

Оценка стратегий диверсифицированной компании

14.01.2021

Метки

Бюджетирование Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • О Русском менеджменте
  • Услуги
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Как внедрить бизнес-процессы
Вам подарок!
КНИГА
“Как внедрить бизнес-процессы”!



Подпишитесь прямо сейчас!